知名企业绩效管理

1、.：.；摩托罗拉：以人为本管绩效上自总公司CEO，下至全球每个公司的普通一员，摩托罗拉对一切员工实行着一套名为“个人承诺的绩效管理体系。林财安正是依托这套绩效管理体系管理着本人的绩效，他2003年的绩效表现相当不错，有望拿到不错的年终奖励。当然，更令这位亚太区人力资源总监高兴的是，这套特别注重执行力的系统也协助 他轻松地管理着摩托罗拉在中国大陆的1家独资企业、1家控股公司、9家合资企业和24家分公司一共多达12,000多名员工的绩效。林财安在摩托罗拉曾经有十七年的从业阅历，而且不断从事人力资源管理方面的任务。在他看来，摩托罗拉整个绩效管理胜利的根底是对人性化管理特别注重，这是摩托罗拉以人为本的

2、中心信心的详细表达。纵观摩托罗拉绩效管理的绩效目的、评价方法、反响机制、对话方式，乃至每一个工程，每一个程序，细到每一个步骤，处处都表达出充分尊重人的企业文化。聪明的目的要点提示：SMART原那么、目的公开实践上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量规范来制定。每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目的、部门的业务目的、以及个人与职业开展目的三者相结合来制定绩效目的。制定目的时通常都强调SMART聪明原那么：Sspecific是指目的要详细；Mmeasurable是指目的要可以衡量，并要求定出完成目的到达的级别；Aattainable，是指目的是可以实现的，不能

3、定得太高而最后实现不了；Rrelevant，是指目的要跟公司的绩效和战略相关联；TTime，是指完成目的要有详细时间期限。每个员工制定的任务目的详细从两方面入手：一方面是战略方向，包括长久的战略和优先思索的目的；另一方面是绩效，它能够会包括员工在财务、客户关系、员工关系和协作同伴之间的一些作为，也包括员工的指点才干、战略方案、客户关注程度、信息和分析才干、人力开展、过程管理法。摩托罗拉中国电子人力资源总监邢林举本人为例，她要根据公司的战略方向和人力资源部的业务范围，明确制定出本人的本年度目的以及业务评价规范。详细工程不仅包括人力资源方面的战略和目的，还涉及财务目的、客户和市场的要求等。她当年一

4、切的任务都要与此严密联络地进展。普通来说，业务部门的员工大多面临的是硬性的业务目的，比较直观，易于制定。而一些辅助部门，其目的就比较难以数字化，这时就需求动脑筋去想方法量化。比如说人力资源部的效力功能就是一个软性目的，他们试图从缩短呼应时间、提高效力质量上进展衡量。要求本部门的员工在业务部门提出效力要求以后，必需在24小时之内给予回答，这就变成了一个可以衡量的目的。假设人家跟他说一个事，他一个星期都没有给回答，那就没有到达要求。假设12个小时就给予回答，那就超额完成了目的。在摩托罗拉，目的的制定还是比较透明和公开的。大家往往根据公司的整体目的和部门的目的坐在一块讨论，最后就分配到每个人头上。本

5、人定好了目的以后可以跟直接主管沟通，有时进展必要的调整，最后主管和员工双方都需求对此目的表示赞同认可并且正式签字。在不涉及严密内容的前提下，每个人的目的都可以让全公司的人分享到，比如我有什么目的大家都可以来看，我也可以看他人的任务目的，向对方学习，以便相互促进。多维的评价要点提示：270度评价、相对绩效评价、抓前后25名、24小时热线、4E+1E规范除了根据计分卡的情况，在年底决议员工个人薪水的涨幅和职位的提升以外。摩托罗拉还采取其他方法，力求使绩效评价客观全面、公正公平。首先是360度评价，说得更准确一点是270度评价-他们对此做了调整，拿掉了同事的评价这一维度。邢林解释说，这是由于觉得同事

6、之间都挺客气的，这一维的评价没有特别实践的作用。所以最后构成了上司由于实行矩阵式管理还包括非直接上司、下属、还有本人的评价。当然，摩托罗拉不是不让同事来参与评价个人的绩效，而是单独就此设立了一个叫做相对绩效评价的方法，请来和某个员工相关联的，主要是平常任务有交叉、协作比较多的同事来评价，给这位员工打分。这样就摆脱了把员工局限于窄小的纵向范围内，而是放到了更广的横向范围内进展评价，客观反响其相对绩效。另外，摩托罗拉还有一项比较独特的做法，就是人力资源部会花很多精神在任务表如今前25名和后25名的人身上。这样做是为了针对某些特殊情况，比如有些人在任务中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板称心。这种情

7、况会导致评价的误区，出现两种不良情况：一是员工绩效比较普通，但是老板很信任他；另一种是后参与团队的员工，成果很好，但是没有与老板建立信任的交情。所以人力资源部的细致任务就变得很有必要了，对表现前25名和后25名的员工进一步分析，可以尽量防止评价偏向。2003年上半年，摩托罗拉中国添加了一条客观评价的渠道，开通了进展职业品德监视的24小时800热线，隶属相当于公司内部纪检部门的法律部主管。内部员工假设觉得本人遭到了不公平的待遇等情况，都可以向该部门反映；外部的客户也可以去反映任何一个摩托罗拉员工的情况。公司听到以后一定会做反响，根据不同的内容，安排不同的部门来处置。而且，不论反映的情况能否属实，

8、人力资源部门也会参与解释和其他跟进措施。与此同时，摩托罗拉在评价员工的行为表现时，运用了所谓4E+1E的详细评价规范。这就是：高瞻远瞩Envision，包括战略思想、对行业开展动态的敏感性、创新认识；热情互动Energize，即建立与维持关系、辅导、开展并指点本人的组织、富有活力；高效贯彻Execute，包括方案与组织、结果导向、客户至上；果敢决断Edge，即大胆、决断、承当风险；另外再加上高尚操守Ethics，也就是尊重他人、职业操守。这样多维方法和详细规范两相结合，摩托罗拉最后将员工的业务表现划分为优秀、良好、及格、不及格等五个档次，并根据他们目前所处的级别，参照市场的情况，给予相应的薪酬

9、鼓励和职位升迁。及时的反响要点提示：季度考评、关键任务同伴反响、绩效改良方案在摩托罗拉，绩效目的考核的执行要求老板和下属都参与。除了一年一次的年终总结，摩托罗拉每季度都会考核员工的目的执行情况，员工本人每季度也要做一个回想，进展一次个人评价。摩托罗拉中国电子传播与公共事务部总监杨伯宁对季度考评的做法领会深化。他曾在几家跨国大公司任务过，刚进入摩托罗拉半年多时间，个人觉得其他公司每年年初都需求定目的，但没有一家像摩托罗拉这样对季度考评如此注重。详细来说，摩托罗拉不是说员工年初定好了一个目的就不论了，到年底的时候，往成果单上打一个钩或者是叉就完了。而是经过季度考评，不断地提示员工，本人的承诺跟目的

10、有没有差距，一个季度过后有哪些义务没有完成，哪儿做得好，哪儿做得不好。缺乏的地方是由于客观环境发生了变化，还是个人客观缘由所呵斥的。这样有了问题之后很快就可以发现处理，主管和员工都可以及时反思，业务目的能否需求根据环境的变化来调整，为了达成目的能否需求进一步的技巧培训，或者更多的资源支持。而不是等到年终的时候，反过来强调没有完成目的的客观缘由。虽然每一个员工都和本人的直接主管汇报，沟通后还得研讨能否要调整，需求占据各级主管们不少的时间和精神，但林财安以为是值得的，是摩托罗拉绩效管理不可或缺的一步，可以保证员工真正将目的执行下去，否那么将流为粗放式的管理。他说，季度考评还有一个目的是不希望员工跟

11、经理们有什么诧异之处。假设没有这个过程，到年底总结的时候，员工会说我以为主管很称心我的表现，为什么最后评价这么差。假设按照这个步骤去做，员工就会心里有数，并力求改良，经理也不会遭到下属过激的反响。绩效管理的执行就会变得更加顺利。为了使员工更加明确本人的提高方向，摩托罗拉还实行了关键任务同伴反响机制。也就是员工在任务中本人认定联络严密的任务协作同伴，前提是相互比较信任、又彼此没有直接利益关系，从而让跨部门同事和同部门同事之间彼此反响，相互推开任务提高。这种方式不是特别正式，比如经过平常的察看通知对方哪些方面缺乏，或者是在哪些场所做得不太好。或者找个时机两个人出去吃一顿饭，随意聊一聊。也不需求把反

12、响记录下来，倾听接受的程度取决于员工本人。杨伯宁摩托罗拉公共事物部总监引见，本人刚来半年多时间，就有人给他提出一些诚实的反响意见，以便他更快地顺应并融入摩托罗拉企业文化。对于绩效落后的员工，摩托罗拉实行了绩效改良方案。经过这个方案，跟落后的员工一同分析缘由，进展资源的重新分配和技艺的进一步培训，协助 他们改良绩效。假设有的员工还是达不到规范，发现他适宜别的任务，就思索给他改换一个任务岗位。在摩托罗拉中国公司，很多落后员工阅历过绩效改良方案后，绩效表现得到了非常好的提升。比如有的员工，前半年表现很好，后半年却像变了一个人。经过绩效改良方案，分析究竟是为什么，是态度的问题，才干的问题，还是兴趣的问

13、题。经过沟通和了解，公司发现他非常适宜做工程管理，对程序化的任务兴趣不大。后来就把他调整到工程管理岗位，结果他发扬得很好；有的员工在摩托罗拉待了十几年，业绩平平。经过绩效改良方案，发现他很有耐心，擅长沟通。经过与其本人交流后公司以为他较适宜政府关系部门的任务，并给他一些新的培训，最后做得非常胜利；还有一个员工，在销售部门表现并不突出。经过绩效改良方案发现他对中国非常了解，对中国的国营企业尤其熟习。正好公司在上海有一个合资工程，就把他派过去后，结果他扮演了很好的桥梁角色。有技巧的沟通要点提示：三明治对话在摩托罗拉从总部总裁开场，到管理层、到操作层，对人才都非常注重和尊重。公司里没有等级观念，没有

14、什么约束，营造了很随和的任务环境，员工从上到下积极参与的文化气氛非常好。员工可以很自在地跟管理层打成一片，有任何想法，都可以自在地提出来，很轻松地交流，很温馨地讨论。林财安说：我们不希望员工很害怕管理层，不敢说话。我们鼓励员工随时都可以面对面地和本人的经理直接沟通，有的时候两个人没有谈妥，还可以找上一级跨级沟通，可以找人力资源部一同来沟通，甚至可以直接找最高上司沟通。作为摩托罗拉亚太区人力资源方面最高层的管理者，林财安记忆最为深化的，普通员工由于绩效管理方面的问题直接来找他的情况，大多是由于主管在说话时伤了员工的心。林财安以为这不是公司绩效管理系统本身的问题，而是由于制度的执行者-管理人员的绩

15、效管理程度不是特别整齐。有的经理人说话时出发点很笼统，对方不了解，就觉得不温馨。有的经理人缺乏阅历，平常特别发怵跟员工说，哪些地方做得不好，或者没有到达要求。而是等到真实没有方法的时候才开口，问题曾经堆积成一大堆，一下子一股脑说出来，对方一时就难以接受。有的经理人不注重沟通的技巧，一上来就直指人家的痛处，很伤对方自尊，让人很难服气。邢林摩托罗拉中国公司的高级人事经理也曾遇到过这种情况。比如有一个经理级的老员工，不断自视绩效良好。他的上司新上任，对他的历史情况不太了解。加上两人不在一个地方办公，平常沟通就较少。在听到客户对他的一些不好反映后，忽然有一天全部说了出来。这个员工就很不服气，把他获得的

16、一切成果拿来给邢林看。邢林在和他沟通时，首先一定他获得的成果不可抹煞。随后详细问题详细分析，通知他根据公司的要求，他哪些方面做得特别好，哪些方面还做得不够，统统都谈开了。最后这个员工心悦诚服地说，假设是这样的话，就是公平的。现实上，管理者在和员工对话时，既要坦诚，又要注重沟通的技巧。邢林笼统地将之比喻为三明治对话。在底层放一层面包，中间加一层馅儿，上面再加一层面包，这样的三明治才干美观、管用。别一上来就把馅儿给显露来，结果糊本人一手，弄得很狼狈。巧妙的对话第一层先要充分一定对方的成果，第二层再说哪些地方还需求改良，第三层再鼓励对方继续努力，这样才干积极有效。为了提高经理人的沟通技巧，摩托罗拉中

17、国公司这些年不断在不断地加强培训。其中有针对准经理人的梯队培训，也有面向新经理人的上岗培训。培训内容包括公司政策的宣导，管理下属的行为技巧，如何跟员工有效沟通。同时，公司还设立在岗培训，让经理人在处置一件详细事情的过程中渐渐掌握沟通的技巧。中西的结合要点提示：交融法理情与情理法、中外有别作为一个总部在美国的跨国公司，摩托罗拉1992年正式在中国开场投资起，就开场在绩效管理上将西方的管理精华跟东方的管理特征相结合。中国的特点根本上是以情、理、法为大原那么，而美国刚好相反，是以法、理、情主导，好似没有什么人情味。我们要在这里执行胜利的话，就需求将两种做法有机交融，并深化了解企业文化跟国家文化怎样配

18、合。于是，摩托罗拉中国公司的绩效管理体系针对中国的传统文化进展了有利于执行的调整。比如中国人比较尊重指点，假设老板要大家参与提供意见，员工普通都不习惯大胆说话-其中心态不一，或者以为老板比本人聪明、厉害，或者不情愿提，害怕冒险，担忧万一提出来后，老板不赞同的话会觉得本人多事。在这种情况下，公司就竭力提倡和发动大家一同参与的精神。又比如在绩效考评上，在中国就不像在美国的做法那么公开，以尊重中国员工的习惯。这些极小的细节都很重要，假设不留意的话，企业在实施战略和政策的时候就会很困难。一个企业必需塑造有利的、科学的企业文化，才干保证绩效管理真正执行下去。安利(中国)绩效考评的2004-01-16 1

19、4:59:39来源: HYPERLINK t _blank 突破管理 HYPERLINK 据了解，安利中国员工队伍的调和稳定又坚持活力是很多企业少有的，近年来员工的流动率只需10%左右。而在“最正确雇主评选的几项主要调查目的中，员工对任务环境的称心度、了解组织及组织的期望、公司的使命感及方向感、骄傲感等考量目的都到达国内公司的最高程度。特别是对于任务气氛和内部沟通的称心度，公司指点层自评的结果和对员工们调查得出的结果更是前所未有的一致。 值得关注的还该当是安利有着先进的绩效考评制度，由此产生的人才忠实度使安利的全球化市场战略的宏伟目的得以实现，成为财富500强排行榜里最长盛不衰的公司之一。确实

20、，安利是一家人力资源管理很成熟的企业，人力资源的各个方面都很有系统。安利中国人力资源总监饶俊以为，假设企业文化和组织动力是一家企业前进最重要要素的话，完善的绩效考评就是杠杆。 调查它的绩效考评，我们也答应以管窥这家著名国际企业的HR特征。饶俊引见，安利在绩效考评方面没有什么，让员工充分参与，广泛作主就是了。 安利绩效考评机制是建立在突出员工间的同伴关系的企业文化和明晰的才干要素上的。 安利文化的独特之处在于强调诚信、个人价值、成就和个人责任的同时突出员工间的同伴关系。真诚的同伴关系是安利公司最重要的企业文化。在安利，开创人家族与员工之间、企业管理层与员工之间、公司与营业代表之间无一不表达着这种

21、同伴关系。这种同伴关系由于中国传统的诚信待人调和共鸣而在安利中国发扬光大。 饶俊以为，真诚的同伴关系可以在员工之间、员工和客户之间，建立互置信任的关系，会带发动工给客户提供更优质的效力，而客户会报答公司更大的价值；公司的业务壮大了，员工个人也就有了更好的开展时机，这些同样表达在工资和福利方面的改良，这些都是联动的关系。 正是基于企业文化这样的要求，饶俊引见，安利员工除了其要有顺应其岗位任务的知识技艺要求外，人力资源部门提出了员工还需求具备和企业文化相匹配的7项才干要素：即担任的行动、创新的精神、坦诚的沟通、周详的决策、团队精神、继续学习的态度和有效的程序管理。这是安利公司对全球员工的总体要求，

22、但不同地域又根据当地文化对这些才干要素进展详细定义。 安利的绩效考评就是围绕“创新精神、“程序管理等7项才干和行为要求进展考核评分。当然，这七项才干要素对不同职位、不同级别的员工又有不同的详细衡量规范，如“坦诚的沟通，普通员工只需求“做一个好听众，敞开心扉，提供反响意见时客观等就可以了，对主任级员工的要求是“自动征求他人的意见和评价，并能积极倾听、“能用积极态度处理任务上的冲突等七点，经理级的要求那么更高更详细，分成“鼓励开放的沟通、“影响他人等三大方面八个工程，越是高层，要求越高。 公司对这七项要求做成规范化的明晰表格，考量每一项才干的时候还设定了细致的问题，每一个问题又分五个等级进展评价。

23、在经理级员工的绩效考评表里，共设计了16大类48个问题。饶俊说，这样细致的目的是让内在素质最吻合该公司企业文化的人才脱颖而出，得到最好的鼓励。 绩效评价表特别强调突出考核“团队精神和“继续学习的态度的重要性。在经理级员工的绩效考评表里，这两类问题就共有五大方面共16个问题。饶俊说，安利的绩效考评不会鼓励“个人英雄，由于即使他的才干强、效率高，但假设他不擅长与人协作，他在公司令周围10个人甚至更多的人效率下降了，那他对公司的价值也是有限的。而员工学习的才干就更重要了，假设员工的顺应才干不强，不追求个人提高，又不能协助 他人开展，公司又谈何开展呢？ 更为独特的是，绩效考核表的第三部分要求一切主任级

24、以上的员工在上一年度都要对下一年度任务订立3到5个目的，对一年中达成目的的情况的考核评分，而这些评价表现的量化得分将决议加薪幅度、升职时机、浮动花红奖金的多少等，一切这些评价都客观、公平、公开，而不是像某些企业经过老板、上司的“客观取向来决议奖金和时机的分配，从而到达用奖励去有效推进业绩的目的。 安利依托这一套客观规范对每个员工进展考核，在内部坚持较公平的机制，让同等学历、阅历、职位和奉献的员工，收入程度相当。业内人士分析，安利的薪酬在行业内并不是最高的，大约在中等略偏上的程度，但公司这一有效的机制保证了薪酬程度对外的竞争性及对内的公平性。饶俊也说，安利公司的待遇不一定是市场上最好的，优秀的企

25、业文化，良好的任务气氛，以公平、合理的绩效考评制度为代表的人力资源战略，这就是安利能吸引并留住人才的。 安利的绩效考评制度，是对优秀员工鼓励制度的完美诠释。有研讨销售人员绩效考评制度的专家以为，安利针对销售人员设计的绩效考评制度协助 销售人员置信自我，挑战自我和成就自我使得安利的顾客称心度和忠实度。所以，安利公司针对销售人员设计的绩效考评制度曾被美国著名的哈佛商学院收入教材。 饶俊引见，绩效考评结果还是安排培训的最好根据，在考评表里，任何一级的员工的强项和弱项就一清二楚！饶俊说，根据上年的考评情况，新年中每月份的培训已全部制定安排妥当，以公司所要求的七项才干要素为中心，针对不同职级员工弱项的每

26、一项才干要素安排相关培训课程，培训内容包括管理技巧、团队建立、业务技巧、效力技巧等等，培训范围覆盖到每一位员工，而越高级别的员工公司对他们投入的培训时间及资源就愈大。 安利中国曾委托市场监测机构对安利营销人员进展了一次全国范围的抽样调查，结果显示，在参与安利公司前，有35%的人对生活缺乏自信心、被他人瞧不起或自尊心遭到损伤，从事安利事业后，有26%的人加强了对生活的自信心，改动了生活态度，33%的人以为丰富了本人的知识，提高了个人才干和本身素质。而这一切都应该归功于安利完善的绩效考评系统和培训体系。 从结果来看，安利的绩效考评无疑是胜利的，但争议不是就没有了。有专家提出，每个人对绩效的了解不一

27、样，安利的绩效考评没有一致的规范，而且问题分散，容易呵斥偏向！饶俊说，任何事情都不可以做到十全十美。安利也曾经认识到这些，他们采取了一些补足措施：首先是针对不同的业务部门而有不同的偏重！如财务部门注重了分析才干的考评，而对业务部门的营销人员，那么注重对他们团队协作和人际沟通才干的考评；其次是人力资源部门对各个部门给出了考评指引，要求每个部门能把握有60%的员工在3分，2030%在4到5分，1020%在1到2分，从而对评分有效地进展了平衡；最后，对于最终结果依然失衡的部门，人力资源部会进展内部平衡和部门再沟通！索尼在中国进展绩效管理2005-03-03 14:52:19来源: HYPERLINK

28、 t _blank HYPERLINK Performance Indicator，即员工的关键业绩目的，SONY的业绩考核目的是什么？张燕梅： 在SONY内部， 采用的是5P评价体系来全面评价员工的业绩。5P是指Person(个人) 、Position职位、Past过去、Present如今、Potential潜力。一个人Person在一个岗位Position上会有业绩，在这个位置上就要符合这个位置的要求。员工能否能得到提升，我们要调查其业绩Performance，Performance本身是由3部分构成：(Past)过去的业绩、(Present)如今的业绩、未来的业绩看不到，但是可以预测他的

29、(Potential)潜力。实践上，在管理上公司看的是业绩，股东看的是整个股票的业绩。作为个体的员工，也会对本人的业绩进展自我评价：公司有没有给我提升Promotion？有没有给我奖金或者其他奖励？这是公司给的报答Pay。Pay最终的决议性要素就是个人的业绩、部门的业绩、公司的业绩，业绩最终决议了公司最后可以拿出多少钱来发奖金。公平一点讲，应该完全按照业绩来发放薪金和奖金。很多公司强调以人为本，我觉得人固然重要，但是归根结底业绩才是公司运作的中心。业绩管理好了，人就很好管理了。人人都追求公平、公正、公开，假设说业绩管理可以做到公平、公正、公开的系统管理，每个人在公司都会感到比较酣畅。记者：那么

30、，SONY是怎样详细展开绩效管理的？张燕梅：做一件事情能否胜利，重要的是能否做好方案。我们做每件事情都有一套体系，这被称为“360度管理。有人由于“方案赶不上变化就不做方案，但这不是SONY的风格。方案在实施的过程中，一定会发生一些变化，因此一定要去核对行动的结果；同时事前要对各种情况预测，这需求不断地察看。SONY的任务方案是在网上公开的，细节方面是一定在变化的；核对Check是每天都要做的事情，这在SONY曾经构成了惯例。不断调整方案，才干保证有效地完成任务。教会员工怎样样管理，目的管理也好、时间管理也好，员工都要掌握方式、方法。这是一个周期性的制度，我们实行的是年度考核制。到年末每个员工

31、首先自我评价，评价考核的规范我们都在网上公布；然后他的上司会与他说话。首先，我们对员工的任务内容进展分析；其次，是对方式方法进展评价，评价员工的任务态度、团队协作精神等等。记者：但是，像一些很难用详细规范去衡量的目的，比如员工的任务态度，SONY是怎样评价、考核的？张燕梅：一切的东西必需量化，我们给了很多问题，回答完问题，量化的结果也就得出了。例如，某个员工第一次做某项任务，他缺乏必要的技艺，但是态度很好。由于他没有必要的技艺，所以任务做得不是很理想；或者他有必要的技艺，态度也很好，但是他在管理上欠缺，不擅长分工把大家调动起来；或者他管理也不错，但是控制才干比较差。对于管理者来说，最关键的还是

32、执行才干，控制才干也很重要。在评价的过程中，就会发现员工的缺乏与优秀之处。明年的目的也会在评价的过程中确定下来，这样我们就可以确定明年详细到每个员工的培训方向。做完个人的评价，我们要对团队进展评价。每一个分公司的总经理要陈说对下级的评价，阐明打分的缘由。比如，我作为部长，给我们部门的人打分。作为管理者要协助 下属完成义务，协助 下属开展、提高技艺，假设管理者的技艺需求提高，在陈说的过程中也要给他提出目的。另外，对各部门进展评价，这样就可以掌握各个分公司、各个部门之间的平衡。我们整个的评价体系，就是这样周而复始的。评价完成后，实践上他明年的目的也设定好了。做完公司的评价以后，我们就知道整个公司在

33、哪些方面是需求尽快改善的。另外，我想阐明一点，员工的资历在整个评价体系中是无足轻重的。资历深，公司对他的期望越高；他的资历浅但做出业绩，评价一样会高。我们要看的是他的业绩，而不是他在公司呆了多少年。记者：在SONY的5P评价体系中，员工Past过去与Present如今比较容易衡量，对于员工的Potential潜力，怎样测评分析？张燕梅：潜力实践上是一个结果，一个人有一定的延续性，我们会对员工3年的业绩进展综合考评。一人的评价分为几个独立要素，我们尽能够地做到几个要素互不干扰，不能由于他的上司喜欢他，他就得到提升时机。过去几年，能够他换过好几个上司，不会由于一个上司喜欢他、另一个不喜欢他，对他的评价就有很大的改动。我们会有一个较为全面客观的评价。一切主管级以上的员工，我们会要求他们写本人的素质报告，素质报告我们会调查很多方面，比如职业精神是不是很专注、富有热情？是不是了解外界的知识？不同的上司对员工会作出评价，员工写完小结，我们还会有一个评价，这个评价是由不同的人匿名来进展的，其中会有非业务部门人员。而员工要获得提升，要由目前的上司进展提名。过了这关以后，进展书面考试，对员工的常识、观念进展考核。书面