中冶长天非项目考核制度

1、.：.；中冶长天国际工程公司非工程绩效考核制度北大纵横管理咨询公司二零零六年四月目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc133179 第一章 总那么 PAGEREF _Toc133179 h 3 HYPERLINK l _Toc133180 11适用范围 PAGEREF _Toc133180 h 3 HYPERLINK l _Toc133181 12考核目的 PAGEREF _Toc133181 h 3 HYPERLINK l _Toc133182 13考核原那么 PAGEREF _Toc133182 h 3 HYPERLINK l _Toc133183 14考核

2、结果运用 PAGEREF _Toc133183 h 4 HYPERLINK l _Toc133184 15考核组织管理 PAGEREF _Toc133184 h 4 HYPERLINK l _Toc133185 16考评程序 PAGEREF _Toc133185 h 6 HYPERLINK l _Toc133186 17考核周期 PAGEREF _Toc133186 h 6 HYPERLINK l _Toc133187 18申诉及其处置 PAGEREF _Toc133187 h 6 HYPERLINK l _Toc133188 第二章 中层管理人员考核 PAGEREF _Toc133188 h

3、 8 HYPERLINK l _Toc133189 21 业绩合同 PAGEREF _Toc133189 h 8 HYPERLINK l _Toc133190 22 业绩考核目的内容 PAGEREF _Toc133190 h 10 HYPERLINK l _Toc133191 23 业绩考核目的权重 PAGEREF _Toc133191 h 10 HYPERLINK l _Toc133192 24 部门称心度考评 PAGEREF _Toc133192 h 11 HYPERLINK l _Toc133193 25 任务才干考评 PAGEREF _Toc133193 h 11 HYPERLINK

4、l _Toc133194 26 年度考核实施细那么 PAGEREF _Toc133194 h 12 HYPERLINK l _Toc133195 第三章 职能部门普通员工考核 PAGEREF _Toc133195 h 14 HYPERLINK l _Toc133196 31 关键业绩目的考评 PAGEREF _Toc133196 h 14 HYPERLINK l _Toc133197 32 任务态度考评 PAGEREF _Toc133197 h 15 HYPERLINK l _Toc133198 33 任务才干考评 PAGEREF _Toc133198 h 15 HYPERLINK l _To

5、c133199 34 半年度考核实施细那么 PAGEREF _Toc133199 h 16 HYPERLINK l _Toc133200 35 年度考核实施细那么 PAGEREF _Toc133200 h 16 HYPERLINK l _Toc133201 第四章 考核结果分档和考核系数确定 PAGEREF _Toc133201 h 18 HYPERLINK l _Toc133202 附件一： 业绩合同范本 PAGEREF _Toc133202 h 22 HYPERLINK l _Toc133203 附件二： 中冶长天中层管理人员述职规范 PAGEREF _Toc133203 h 23 HYP

6、ERLINK l _Toc133204 附件三： 部门称心度考核目的定义表 PAGEREF _Toc133204 h 24 HYPERLINK l _Toc133205 附件四： 部门称心度打分表 PAGEREF _Toc133205 h 25 HYPERLINK l _Toc133206 附件五： 任务才干考核目的定义 PAGEREF _Toc133206 h 26 HYPERLINK l _Toc133207 附件六： *各类人员才干评价目的表加外派 PAGEREF _Toc133207 h 31 HYPERLINK l _Toc133208 附件七： *中层管理人员任务才干打分表 PAG

7、EREF _Toc133208 h 32 HYPERLINK l _Toc133209 附件八： 中层管理人员部门称心度评分汇总表 PAGEREF _Toc133209 h 33 HYPERLINK l _Toc133210 附件九： 中层管理者年度考核评分汇总表 PAGEREF _Toc133210 h 34 HYPERLINK l _Toc133211 附件十： 职能部门普通员工关键业绩目的考评表 PAGEREF _Toc133211 h 35 HYPERLINK l _Toc133212 附件十一： 任务态度考核目的定义 PAGEREF _Toc133212 h 36 HYPERLINK

8、 l _Toc133213 附件十二： 职能部门普通员工任务态度打分表 PAGEREF _Toc133213 h 37 HYPERLINK l _Toc133214 附件十三： *职能部门普通员工任务才干打分表 PAGEREF _Toc133214 h 38 HYPERLINK l _Toc133215 附件十四： 职能部门普通员工半年度业绩考核评分汇总表 PAGEREF _Toc133215 h 39 HYPERLINK l _Toc133216 附件十五： 职能部门普通员工年度考评汇总表 PAGEREF _Toc133216 h 40 HYPERLINK l _Toc133217 附件十六

9、： 考评申诉流程图、表格 PAGEREF _Toc133217 h 41第一章 总那么 指点思想 根据公司的开展战略规划，结合企业实践情况和行业特征制定本方法。11适用范围第一条 适用对象：直接适用：本制度适用于中层管理者包括职能部门担任人和专业分院担任人和职能部门普通员工。相关适用：参与工程的工程管理人员和专业分院设计人员的业绩考核方法详细参见，在该方法中没有相应规定的按照本方法执行。12考核目的第二条 考核目的：基于未来继续改良，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工继续地改良未来的任务；建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评价价值，合理分配价值，从而驱发动

10、工积极发明价值，构成良性循环；经过客观评价员工的任务绩效、态度和才干，协助 员工提升本身任务程度和才干，从而有效提升公司整体绩效，实现公司开展战略与人力资源战略；经过绩效考核促进上下级沟通和各板块、各部门间的相互协作，增进团队协作精神。13考核原那么第三条 考核原那么：与战略相匹配；以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；多角度、多维度考核；公平、公正、公开。14考核结果运用第四条 考核结果的用途主要表达在以下几个方面：薪酬分配职级调整岗位调整变动员工培训15考核组织管理薪酬考评管理委员会及职责薪酬考评管理委员会是公司绩效管理的最高决策机构，由公司总经理、副总经理、人力资源部部长、工程管理

11、部部长组成薪酬考评管理委员会，组织指点公司的考评任务，承当以下职责： 1公司绩效考核制度及相关制度修订的审批；2审批公司中层管理者的绩效考核结果；3最终判决一切员工的考核申诉；4最终综合权衡调理整体考核结果。人力资源部职责作为公司考核任务详细组织执行机构，主要担任：1修订公司绩效考核制度及相关制度；2对公司绩效考核任务进展培训与指点；3辅导员工考核目的和目的值的商定和变卦；4规范绩效考核程序，对绩效考核过程进展监视与检查；5对公司中层管理者和普通员工的考核目的进展技术审查，确认考核信息数据来源，通知、协调相关部门提供数据。6汇总统计公司中层管理者考核评分结果，对中层管理者的考核得分进展排序分档

12、；7审查中层管理者对所属员工的考核结果，对员工的考核得分进展排序分档；8提出中层管理人员的薪酬发放和岗薪调整方案，确定职能部门员工薪酬发放和岗薪调整方案。9建立考核档案，作为员工薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的根据。10担任协调处置员工考核申诉的详细任务。公司指点班子的职责1担任协助 分管部门担任人制定年度任务方案、协商确定考评目的和目的值；2在考核周期内察看、记录和总结所分管部门担任人绩效，提供指点和建议；3担任中层管理者业绩合同考核的综合评定，客观公正评价中层管理者绩效表现；4担任对分管部门担任人的考评结果进展反响，并协助 制定改良方案；5担任协调处置分管部门担任人的考评申

13、诉。各部门担任人的职责1担任本部门绩效考核任务的整体组织实施；2担任协助 所属员工制定任务方案、协商确定考评目的和目的值；3在考核周期内察看、记录和总结员工绩效，提供反响，就问题与员工讨论，提供指点和建议；4担任对所属员工关键绩效目的、任务态度和任务才干进展综合评定，客观公正评价员工绩效表现；5担任所属员工的考评结果反响，并协助 制定改良方案；6担任协调处置本部门员工的考评申诉。 逃避制度人力资源部本部门的上下级考核评价结果和处置该当逃避本部门，其考核评价结果和处置建议由人力资源部的分管副总担任完成，最终结果交给人力资源部按通常程序流转。16考评程序1公司指点班子对职能部门担任人和专业分院院出

14、息展业绩合同考核评价，职能部门担任人之间和分院院长之间进展部门称心度评价。人力资源部将考评结果统计汇总，进展排序分档，提出中层管理者薪酬发放和岗薪调整方案，将考核结果和调整方案报公司薪酬考评管理委员会审批；2公司指点班子将分管部门担任人的考评结果进展反响；3职能部门担任人对下属进展评分，报人力资源部审核；4人力资源部汇总职能部门员工的考评结果，进展排序分档，确定职能部门员工薪酬发放和岗薪调整方案；4员工的考评结果反响到各部门，由各部门担任人将最终考评结果反响给相关被考评人并对任务成果表示一定或表扬，对问题与缺乏提出改良方向。5人力资源部将考评结果整理归档，根据员工薪酬发放和岗薪调整方案发放员工

15、绩效工资，调整员工岗薪。17考核周期对职能部门和专业分院担任人以年度考核为主，以日常沟通和继续改良为根底。职能部门普通员工的考核以半年度考核和年度考核相结合。对职能部门员工的半年度考评于每年7月的1-15日内完成，年度考评于次年元月162月15日完成。 附：对实践执行日期，本方法采用公历年度每年1月1日至12月31日的日期，公司可以根据实践执行的财政年度调整相应的日期。18申诉及其处置申诉受理机构被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面方式向人力资源部申诉。公司薪酬考评管理委员会是员工考核申诉的最终处置机构。普通申诉由人力资源管理部门担任调查协调，提出建议。提交申诉中层管理人员的申诉由公司薪

16、酬考评管理委员会直接决议能否受理以及如何处置回答，普通员工以书面方式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 HYPERLINK l _附件四：_考评申诉流程图、表格 见附件十六申诉受理人力资源部接到员工申诉后，应在五个任务日内做出能否受理的回答。对于申诉事项无客观现实根据，仅凭客观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进展调查，然后与员工直接上级、相关上级进展协调、沟通。不能协调的，上报薪酬考评管理委员会处置。申诉处置回答：薪酬考评管理委员会应在接到申诉恳求书的十五个任务日内明确回答申诉人，不能回答的，应在二十五个任务日内，对

17、员工申诉内容进展再调查，最迟明确回答不得超越三十五个任务日。薪酬考评管理委员会的回答为最终回答。第二章 中层管理人员考核对于公司中层管理者均采用年度绩效考评，考评内容包括部门业绩考核与任务才干考核，其中部门业绩考核包括业绩合同和部门称心度的考核。表21：中层管理人员绩效考评体系内容考核体系构成权重考评周期考评人部门业绩考评业绩合同考评80年度指点班子部门称心度20年度指点班子任务才干考评年度指点班子21 业绩合同 业绩合同是公司中层管理人员业绩考核的中心，各项业绩考核的任务均围绕业绩合同开展 HYPERLINK l _附件五：_业绩合同 业绩合同见附件一。 业绩合同是上级授权的特定管理人员作为

18、发约人，被考核对象作为受约人，双方以契约的方式对应实现的任务目的所订立的正式书面协议。 业绩合同主要内容：包括效益类、营运类、学习生长类、否决类四类目的。对每一项目的由目的释义、权重、单位、目的值、完成值、加权分值组成。 业绩合同辅助内容：包括受约人姓名、职务；发约人姓名、职务；合同起止时间。 关键业绩考核目的和目的值的设立期初指点班子根据各中层管理者考评周期内的任务方案和任务目的、部门职责规定的任务义务，与中层管理者共同协商后，制定中层管理者当期任务方案、考核目的及目的的目的值，报人力资源部审查，经过后备案方可实施。指点班子应向中层管理者提供公司的年度消费运营方案；指点班子应了解中层管理者实

19、现关键任务目的需求的资源和协助 ，指点中层管理者制定任务方案；指点班子要与中层管理者充分沟通，最后达成一致意。任务方案、考核目的及目的值的更改需经中层管理者、指点班子商定，人力资源部审查，经过备案后方可生效。 关键业绩目的的选择和根本目的值确实定原那么关键业绩目的的选择和根本目的值要与实现公司总体消费运营目的严密结合，与管理者的岗位和职责相一致。定量目的要做到详细明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。定性目的要能反映出具有过程性、难以量化的岗位其主要任务的根本表现，做到详细明确，科学合理，使之与量化的关键业绩目的相互衔接、互为补充，构成全方位考核受约人关

20、键任务表现的体系。可控性：目的可以丈量或具有明确的评价规范，必需是考核对象所能影响或改动的；关键性：目的项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键目的；挑战性：目的应综合思索历史业绩、未来开展预测、同行业竞争对手的业绩、客户特征、任务才干阅历确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力可以到达；一致性：各层次目的应坚持一致，下一级目的要以分解、完成上一级目的为基准；民主性：一切考核目的的制定均应由考核对象、直接上级、人力资源部任务人员三方共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，上级具有最终决议权。业绩合同的考评期末考评，中层指点管理者根据参见附件二向公司指点班子述职，主要汇报内容包括：

21、目的承诺陈说目的完成情况、主要业绩行为分析胜利事项分析、提炼阅历、主要问题分析失败事例分析、绩效改良要点与措施等。指点班子根据中层管理者的述职情况和对中层管理者日常任务的察看、记录和总结，对中层管理者进展业绩合同的评价和任务才干评价。22 业绩考核目的内容中层管理人员业绩合同包括财务类、营运类、学习生长类、否决类四类关键业绩目的。关键业绩目的，是指可影响本单位消费运营管理的关键要素，是衡量受约人主要任务完成情况的目的，由发约人决议并被受约人所认同。财务类关键业绩目的：财务类关键业绩目的是反映公司运营管理情况的重要财务数据，反映公司运营业绩和预算控制才干，包括利润总额、主营业务收入、本钱费用控制

22、等。从倡导以利润为中心、追求公司效益最大化和全局认识出发，各层各类管理人员都应考核效益类目的。营运类关键业绩目的：是衡量利用营运手段实现运营目的的目的，分为两类：一是消费运营类目的，结合部门职责设定考核目的；二是工程管理体系推进类目的，主要考核工程组和相关部门就工程管理体系程序文件、技术规范化、图纸规范化和模块化的完成情况。学习生长类业绩目的：学习生长类目的是随着组织中心才干的加强而逐渐变化的一类目的，包括工程管理信息系统的推进和维护目的、部门业务建立、员工培训数量、团队建立等目的。否决类关键业绩目的：否决类目的是中冶长天重要任务的风险控制要求目的，是部门考核目的中的 “一票否决项，旨在杜绝艰

23、苦违规和风险责任事故的发生。23 业绩考核目的权重财务类目的权重反映受约人对效益的直接影响力，公司重要消费单位是效益的直接发明者，其效益类权重较高；运营部和海外部对效益类目的影响力较大，其权重较其他部门高；工程管理部比除运营部、海外部外的非直接消费部门财务类目的权重高。营运类目的权重反映受约人对营运操作的控制力，工程管理部，权重较其他部门高；非直接消费部门着重是围绕各自职责进展任务，其营运类目的权重较高。学习生长类目的反映受约人对公司组织中心才干的加强所起到的影响力。公司在推进工程管理体系的阶段，与工程运作相关的部门对人工时积累目的和P3软件运用目的权重较高。否决类目的反映受约人对公司重要任务

24、所起的控制造用。思索到控制类目的的特性，目的不分配权重，凡到达目的控制要求的不加分；超越目的控制要求，要按合同商定扣减综合业绩分值视情况严重程度决议详细扣减分值，对于特别重要的目的，可以采用一票否决。定性目的权重确实定，要反映受约人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键任务的重要性及任务量。非量化、过程性、辅助性的关键任务越多、越重要，赋予这部分的总权重也应越大。非直接消费部门定性目的的权重比例高于直接消费部门。定性目的的计分规那么实践表现未到达预期方案/目的或岗位职责/分工要求，有艰苦失误实践表现根本到达预期方案/目的或岗位职责/分工要求，有明显缺乏或失误实践表现到达预期方案/目的或岗位职

25、责/分工要求，获得比较出色的成果实践表现显著超出预期方案/目的或岗位职责/分工要求，获得特别出色的成果远低于目的接近目的到达目的超出目的定义80分以下80 899099100 110考核得分DCBA等级表22：定性目的的计分规那么24 部门称心度考评部门称心度表达了部门间的协作情况，反映了部门对相关部门或相关岗位效力的结果。部门称心度目的的设立部门称心度目的主要从五个方面进展考核：任务自动性、任务呼应速度、处理问题及时性、反响信息及时性、任务效力质量。部门称心度目的定义参见附件三。部门称心度的考评期末考评，职能部门担任人之间、分院院长之间相互进展部门称心度的考评，填写见附件四，对部门称心度进展

26、评分。25 任务才干考评 任务才干指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊才干和岗位所需求的素质才干，根据不同岗位性质，选择不同的考核内容，详细考核内容根据院在不同开展阶段的实践需求而由人力资源部作相应调整。中层管理人员才干目的的设立才干考核分为素质才干考核和专业技术才干考核，其中素质才干主要包括以下几类：人际交往才干、指点才干、影响力、沟通才干、判别和决策才干、方案和执行才干、知识才干。任务才干目的定义参见附件五。中层管理人员需求考核的目的参见附件六。任务才干目的的考评期末考评， 公司指点班子对中层管理者进展任务才干考评，填写见附件七，对中层管理人员任务才干进展评分。26 年度考核实施细那么

27、年度考核程序人力资源部在每年度第一个月组织中层管理者的年度绩效考评会议，公司指点班子和中层管理者参与。中层管理者根据年度任务目的、任务方案、实践任务内容进展述职。指点班子根据中层管理者的述职情况和对中层管理者日常任务的察看、记录和总结，对中层管理者进展业绩合同的评价和任务才干评价。中层管理者相互进展部门称心度评价。人力资源部汇总中层管理者部门称心度考评表，填写见附件八计算各中层管理者的部门称心度得分；人力资源部汇总中层管理者业绩合同得分、部门称心度得分、任务才干得分，填写见附件九，计算各中层管理者的部门业绩得分。人力资源部将部门业绩评分结果和任务才干评分结果排序分档，提出中层管理者薪酬发放和岗

28、薪调整方案。人力资源部将考中层管理者薪酬发放和岗薪调整方案报薪酬考评管理委员会审批，确定最终考核结果，并做出奖惩决议。公司指点将考核结果与奖惩决议反响给分管部门担任人，双方面谈，确定被考核人下一步改良及接受培训方案，制定详细改良措施。人力资源部将考评结果整理归档，根据中层管理者薪酬发放和岗薪调整方案发放绩效工资，调整岗薪。人力资源部于下一考核年度跟踪被考核人改良方案的落实情况。年度考核结果运用部门业绩考核结果最终决议中层管理者年薪中的绩效浮动部分。部门业绩考核和任务才干考核分档结果最终决议中层管理者岗薪的调整。第三章 职能部门普通员工考核对于公司职能部门普通员工均采用半年度任务业绩考评和年度才

29、干考评。考评内容包括任务业绩考核与任务才干考核，其中任务业绩考核包括关键业绩目的考评和任务态度考评。表31：职能部门普通员工绩效考评体系内容考核体系构成权重考评周期考核人任务业绩考评关键业绩目的考评80半年度职能部门担任人任务态度考评20半年度职能部门担任人任务才干考评年度职能部门担任人31 关键业绩目的考评关键业绩目的，是指可影响个人任务业绩的关键要素，用来衡量员工主要任务完成情况的目的，是对公司战略目的的分解，并随着公司战略的演化而不断修正。关键业绩目的评价表见附件十关键业绩目的，包括效益类、营运类、学习生长类、否决类四类目的。关键业绩考核目的和目的值的设立期初职能部门担任人根据所属员工考

30、评周期内的任务方案和任务目的、岗位职责规定的任务义务，与员工共同协商后，制定员工当期任务方案、考核目的及目的的目的值，报人力资源部审查，审查备案后方可实施。职能部门担任人应向所属员工提供部门的年度任务方案；职能担任人应了解员工实现关键任务目的需求的资源和协助 ，指点员工制定任务方案；职能部门担任人要与员工充分沟通，最后达成一致意。任务方案、考核目的及目的值的更改需经职能部门担任人、员工商定，报人力资源部备案后实施。关键业绩目的的考评在考核周期内职能部门担任人应察看、记录和总结员工绩效，提供反响，就问题与员工讨论，提供指点和建议。期末，对所属员工的绩效考核进展综合评定，客观公正评价员工绩效表现。

31、32 任务态度考评任务态度指被考核人员对待任务的态度和任务作风。考核普通员工的任务志愿、执行才干，有利于提高个人和组织的任务绩效。 职能部门普通员工任务态度目的的设立态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。任务态度目的定义参见附件十一。任务态度目的的考评期末考评， 部门担任人对所属员工进展任务态度考评，填写见附件十二，对员工个人任务态度进展评价。33 任务才干考评职能部门普通员工才干目的的设立才干考核分为素质才干考核和专业技术才干考核，其中素质才干主要包括以下几类：人际交往才干、影响力、沟通才干、判别和决策才干、方案和执行才干、知识才干。任务才干目的定义参见附件六。职能部门普通人员需求

32、考核的目的参见附件七。任务才干目的的考评期末考评， 职能部门担任人对员工进展任务才干考评，填写见附件十三，对员工任务才干进展评价。34 半年度考核实施细那么半年度考核程序人力资源部在每年7月组织职能部门担任人对所属员工进展任务业绩考评。员工根据年度任务目的、任务方案、实践任务内容撰写任务总结。职能部门担任人根据所属员工的任务总结和对员工日常任务的察看、记录和总结，对员工进展关键业绩目的的评价和任务态度评价。人力资源部汇总员工的任务业绩考评得分，填写见附件十四。职能部门担任人将考核结果与奖惩决议反响给所属员工，双方面谈，确定被考核人下一步改良及接受培训方案，制定详细改良措施。人力资源部于下一考核

33、年度跟踪被考核人改良方案的落实情况。半年度考核结果运用任务业绩考核结果断定职能部门普通员工年薪中的绩效浮动部分。35 年度考核实施细那么年度考核程序人力资源部在每年度第一个月组织职能部门普通员工的年度考评。中层管理者根据所属员工年度任务表现，对所属员工进展任务才干评价。人力资源部汇总各职能部门员工两个半年度的任务业绩考核得分和任务才干得分，填写见附件十五，将任务业绩得分和任务才干得分排序分档，确定普通员工薪酬发放和岗薪调整方案。职能部门担任人将考核结果与奖惩决议反响给所属员工，双方面谈，确定被考核人下一步改良及接受培训方案，制定详细改良措施。人力资源部将考评结果整理归档，根据普通员工薪酬发放和

34、岗薪调整方案发放绩效工资，调整岗薪。人力资源部于下一考核年度跟踪被考核人改良方案的落实情况。年度考核结果运用任务业绩考核结果最终决议职能部门普通员工年薪中的绩效浮动部分。部门业绩考核和任务才干考核分档结果最终决议职能部门普通员工岗薪的调整。第四章 考核结果分档和考核系数确定职能部门担任人部门业绩考核分档和考核系数确实定职能部门担任人的部门业绩考评结果从高到低进展排序，分为五个档次，分别对应五个考评系数。如表41所示。 五个档次的比例由人力资源部提出建议并报公司薪酬考核管理委员会经过后确定，原那么上“第一档的数量不超越两个，“第五档的数量不少于一个。表41职能部门担任人部门业绩考核分档和系数对照

35、表考核分档考核系数人员分布一档1.2排名第一二档1.1排名第二到第五三档1排名第五到第十四档0.95排名第十一到第十三五档0.9排名第十四分院院长部门业绩考核分档和考核系数确实定分院院长的部门业绩考评结果从高到低进展排序，分为五个档次，分别对应五个考评系数。如表42所示。五个档次的比例由人力资源部提出建议并报公司薪酬考核管理委员会经过后确定，原那么上“第一档的数量不超越两个，“第五档的数量不少于一个。表42分院院长部门业绩考核分档和系数对照表考核分档考核系数人员分布一档1.2排名第一二档1.1排名第二到第五三档1排名第五到第十四档0.95排名第十一到第十三五档0.9排名第十四 中层管理者任务才

36、干考核分档职能部门担任人和分院院长的任务才干考评结果从高到低进展排序，为五个档次。如表43所示。 五个档次的比例由人力资源部提出建议并报公司薪酬考核管理委员会经过后确定，原那么上“第一档的数量不超越三个。表43中层管理者任务才干考核分档考核分档人员分布一档排名第一二档排名第二到第五三档排名第五到第十四档排名第十一到第十三五档排名第十四职能部门普通人员任务业绩考核系数确实定职能部门普通人员的任务业绩考评结果在本部门内从高到低进展排序，按比例分为五个档次，分别对应五个考评系数。如表44所示。表44职能部门普通员工任务业绩考核分档和系数对照表部门总人数一档二档三档四档五档31114111151111

37、1612111722111822211922221102332110部门人数的10部门人数的20部门人数的40部门人数的20部门人数的10考核系数1.21.110.950.9各部门人员考评结果分档的比例，由人力资源部根据各部门担任人的考核结果即各部门的任务业绩，综合思索全体员工的考核结果后确定。对于业绩排名前两名的部门包括分院，其部门员工“一档的人数可以高于其他部门员工。原那么上10人以下的部门“一档员工的人数不得高于2人，10人以上的部门“一档员工的人数不得超越部门人数的20%，以表达公司对优秀员工和优秀部门的奖励表扬。对于业绩严重未达标的部门，其部门员工“一档的人数应低于其他部门员工，原那

38、么上10人以下的部门可无“一档，10人以上的部门“一档员工的人数可小于10，以表达公司的奖优罚劣。由于个人缘由，对公司运营呵斥艰苦影响的员工，无论其在最终排序上的位置如何，直接评定为“五档，但必需将详细的理由向该员工本人解释阐明。对于为公司做出艰苦奉献的员工，其考核系数可以高于其他员工，以1.5为上限。对于出现艰苦失误的员工，其考核系数可以低于其他员工，以0.5为低限。工程管理序列员工和技术序列员工考核系数确实定参见。考核系数与浮动薪酬直接挂钩，浮动薪酬计算公式见。职能部门普通员工的任务才干考核分档职能部门普通员工的任务才干考评结果从高到低进展排序，按比例分为五个档次。如表45所示。表43职能

39、部门普通员工的任务才干考核分档表部门总人数一档二档三档四档五档311141111511111612111722111822211922221102332110部门人数的10部门人数的20部门人数的40部门人数的20部门人数的10各部门人员考评结果分档的比例，由人力资源部根据综合思索全体工程人员的考核结果后确定。 中冶长天非工程绩效考核方法 第 PAGE 44页 附件一： 业绩合同范本合同编号： 200_年年度业绩合同考核期间：_年_月至_月 发约人：_ 发约人职务：_ 受约人姓名：_ 受约人职务：_目的类别考评工程考评目的目的解释评分计算方式单位目的权重目的完成值考评得分数据来源财务运营学习生

40、长否决目的阐明：定性目的评价 110100为超出目的，10090为到达目的，9080为接近目的，80以下为远低于目的。业绩综合考评得分_附件二： 中冶长天中层管理人员述职规范目的承诺陈说业绩考核目的完成情况主要业绩行为分析胜利事项分析、提炼阅历主要问题分析失败事例分析绩效改良要点与措施能立提升要点及方法要求得到的支持与协助 附件三： 部门称心度考核目的定义表评价等级ABCD超出目的到达目的接近目的远低于目的分值区间10112085100708470以下自动性经常自动去其他部门讯问，能否有任务协作需求有时去其他部门讯问，能否有任务协作需求几乎不去其他部门讯问，能否有任务协作需求从来不去其他部门讯

41、问，能否有任务协作需求呼应时间其它部门/人员提出合理任务协助要求时，每次及时呼应其它部门/人员提出合理任务协助要求时，多数及时呼应其它部门/人员提出合理任务协助要求时，少数及时呼应其它部门/人员提出合理任务协助要求时，从不及时呼应处理问题时间尽快协助，处理问题远低于预期时间尽快协助，处理问题在预期时间内尽快协助，处理问题超出预期时间对于需协助处理的问题根本不处置信息反响及时协助任务完成后，每次都及时将完成情况反响到要求协助部门/人员协助任务完成后，多数能及时将完成情况反响到要求协助部门/人员协助任务完成后，偶尔能及时将完成情况反响到要求协助部门/人员协助任务完成后，从来没有及时将完成情况反响到

42、要求协助部门/人员效力质量其他部门对协助任务结果非常称心其他部门对协助任务结果比较称心其他部门对协助任务结果不太称心其他部门对协助任务结果很不称心附件四： 部门称心度打分表考核周期：_年_月_日至_年_月_日 被考核部门考核时间考核目的序号目的权重得分1自动性20%2呼应时间20%3处理问题时间20%4信息反响及时20%5效力质量20%加权平均关键事件举例考核人签字：年 月 日附件五： 任务才干考核目的定义评价等级ABCD超出目的到达目的接近目的远低于目的分值区间10112085100708470以下人际交往才干关系建立容易与他人建立可信任的积极开展的长期关系可以与他人建立可信任的长期关系较为

43、自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封锁团队协作擅长与他人协作共事，相互支持，充分发扬各自的优势，坚持良好的团队任务气氛可以与他人协作共事，相互支持，保证团队义务的完成团队协作精神不强，对任务有影响不能与他人很好协作，独断专行处理矛盾巧妙地和建立性地处理不同矛盾可以处理已发生的矛盾，不致对任务产生大的负面影响处理矛盾手法生硬，影响任务顺利进展遇到矛盾不知如何处理敏感性对他人较关怀，容易感知他人的想法，体谅他人，擅长领会他人的恳求，并付之于适当的言行能关怀他人，体谅他人，领会他人的恳求，有时协助 想方法处理有时能关怀他人，领会他人的苦衷不太关怀他人，对他人的需求毫无觉得影响

44、力团队开展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的中心人物，并能引导团队到达组织目的可以根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使任务顺利开展尚能与他人协作，但协调不善，影响任务无法与人协调压服力可以表述本人的主张、论点及理由，比较容易的压服他人接受某一看法与意见能压服下级、同事、上级接受某一看法与意见压服他人比较困难无法压服他人，或咄咄逼人，或逃避退让应变才干待人处世很灵敏，擅长审时度势，很容易顺应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快顺应环境，获得自动待人处世较灵敏，可以根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太顺应，任务

45、开展有困难待人处世刻板，顺应性差影响才干能积极影响他人的思想方式和努力方向能以本人积极的言行带着大家努力任务有时能影响他人对他人几乎无影响力指点才干评价能合理评价他人的技艺和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技艺和绩效，指出其缺乏可以按公司要求对他人作评价无法正确评价他人反响和培训擅长了解下属需求，经过一对一的反响和培训以协助 他人生长和开展可以根据实践情况，经过培训和反响协助 他人生长和开展不能很好的利用反响和培训的手段对下属的任务无反响和培训授权擅长分配任务与权益，并能积极教授任务知识，引导部属完成义务可以顺利分配任务与权益，有效教授任务知识，完成义务欠缺分

46、配任务、权益及指点部属之方法，义务进展偶有困难不善分配任务与权益，缺乏指点员工的方法，内部时有不服怨言鼓励了解他人的需求，擅长引导下级积极自动地任务，用奖励和表扬等方式提高积极性，并使员工积极努力地任务有制度，可以利用奖励和表扬等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发扬作用，无改良措施，员工积极性不高任务主要靠命令与指示建立期望擅长与员工沟通，给下属订立明确合理的任务目的和规范并建立合理的期望可以与员工沟通，给下属订立明确的期望目的和规范可以给下属订立任务规范和分配义务无法给员工建立期望责任管理可以充分与下属沟通，督导员工的任务进展及时反响和培训，让下属对本人的任务担担任任可以与下属沟通

47、，注重过程管理，指点和协助员工完成义务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指点和协助放任自流沟通才干口头沟通简明扼要，具有出色的说话技巧，易于了解抓住要点，表达意图，陈说意见，不太需求反复阐明言语欠明晰，但尚能表达意图，有时需反复解释模糊其词，意图不明倾听可以很好的倾听他人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求可以留意倾听，力求明白可以倾听，有时一知半解不留意倾听，经常不知对方所云书面沟通表达明晰、简约，易于了解，无可挑剔几乎不需修正补充，比较准确的表达意见文章不够照射，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修正沟通了解才干表达才干出色，任务中和指点及同事沟照射畅；能完全了解指点的意图；能完全了

48、解岗位的职责和分配的义务表达才干普通但任务中和指点及同事沟通没有问题；任务中能了解指点的意图和岗位的职责和分配的义务任务中和指点及同事沟通有时会出现问题；根天性了解指点的意图和岗位的职责和分配的义务任务中和指点及同事沟通困难不太能了解指点的意图和岗位的职责和分配的义务判别和决策才干战略思索能透过景象看本质，把握组织面临的挑战和时机，兼顾短期和长久目的可以根据现状，了解组织面临的挑战和时机主要忙于事务性任务，有时也会留意公司的前景和对策等问题对公司的未来不太关怀，也不留意任务上能够出现的时机和挑战创新才干任务中能不断提出新想法、新措施，擅长学习，留意躲避风险，锐意求新，在任务中有较大创新任务中可

49、以努力学习，提出新想法、新措施与新的任务方法并有风险认识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的任务方法因循守旧，墨守成规处理问题的才干能迅速了解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到处理方法问题发生后，可以分辨关键问题，找到处理方法，并设法处理发现问题，可以想方法处理，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评价才干对所做决策有良好的权衡和判别评价大致能作出正确的判别和评价对事物有大约的判别和评价，缺乏方法和手段，结果不能非常可信对日常任务经常判别失误，耽搁任务进程决策才干擅长确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处置果断得当擅长确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶

50、有适当，大多数日常事务处置果断得当可以确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人遇事优柔寡断，缺乏主意方案和执行才干准确性可以按照方案严厉执行，并确保在每个细节上减少过失能按照方案执行，比较留意细节，偶有过失发生并能迅速矫正能大致按方案执行，不太留意细节，偶有过失发生任务无方案，随意，常出过失效率时间和资源的利用到达最正确，任务效率高，完成义务速度快，质量高，效益好任务效率尚可，能分清主次，可以按时完成任务，根本保证质量任务效率较低，需求他人协助 才干完成义务任务不分主次、效率低，经常完不成义务方案和组织具有极强的制定方案的才干，能自若的指挥调度下属，经过有效的方案提高任务效率，以最正确的

51、结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和方案，在权限范围内配置资源，明确目的和方针，以及确保供应的保证制定方案和组织实施有难度，需求他人协助 方能进展做事无方案，缺乏组织才干知识才干根底知识知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研讨知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面普通，除本行业知识外，对其他知识略知一二知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少专业知识系统全面掌握本专业实际知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的实际知识，具有一定的深度普通地掌握本专业的知识，可以满足任务要求对本专业知识仅有粗浅的了解，影响任务的正常开展专业技艺业

52、务程度高超，实际功底和技术程度扎实，并能得到指点和同事的一致认可业务程度能到达岗位要求，可以完成上级安排的各项岗位职责范围内的任务业务程度根天性到达岗位要求，但仍需一定的努力才干完全胜任该岗位任务业务才干普通，任务中经常出现过失实务知识全面掌握实务知识，知晓实务内容，除出色完本钱职任务外，还能指点同事的任务掌握实务知识，能出色完本钱职任务，一定程度指点同事的任务根本掌握实务知识，能独立处置较为复杂的实务任务实务知识没有完全掌握，需求同事的协助 才干完成任务任务技艺本职任务操作和处置关系娴熟，具有各种本职任务所需求的资历证书具有本职任务所需求的资历证书，任务过程中熟练处置各类关系熟习本职任务流程

53、，能完成任务义务，但有些费劲对本职任务不够熟习，根本技艺不完全具备，不能独立完成任务义务学习才干可以积极的学习各方面的知识，注重不断提高本人的才干，遇到问题谦虚向他人讨教，能不断的积累阅历仔细学习任务所需的专业知识和岗位技艺，并在任务中能不断总结提高处理实践问题的才干可以学习任务中所需的专业知识和岗位技艺，参与公司组织的培训，培训的调查可以经过，但是自动性不够，涉猎面不广很少学习任务中所需的知识和技艺，培训考核成果较差，任务中遇到问题不能谦虚听取他人意见附件六： *各类人员才干评价目的表加外派中高层管理人员普通员工才干人际交往才干建立关系团队协作处理矛盾敏感性建立关系团队协作敏感性影响力团队开展压服力应变才干影响才干压服力影响才干指点才干评价反响和训练授权鼓励建立期望责任管理沟通才干口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通判别和决策才干