职业经理人能力训练

1、职业经理人能力训练1第一部分：成功职业经理人的心智模式2要么你去驾御生命， 要么是生命驾你；你的心态决定了谁是坐骑，谁是骑师。3“你要认识你自己” 苏格拉底 给自己一个正确定位，是成功的不二法门。4一.人为谁工作（一）人为什么工作（二）人为谁工作（三）人应该用什么态度工作（四）你是为自己工作吗（五）学会放弃（六）盘点你的收获（七）你是谁的主人5岗位 个人 希望产出:利润! 希望产出: 什麽呢?股东 所有者 经营者以地主的责任感干长工 柳传志6二.成功的心智模式（一）穷的含义（二）春种秋收（三）舍得（四）厚德载福（五）受人滴水之恩当以涌泉相报7三.博弈（一）围棋： 大局观、弃子（二）桥牌： 合作

2、、双赢（三）麻将： 顶住上家、看住下家、与对门是冤家，打 败三家，自己是赢家8第二部分：职业经理人的角色定位9一 经理人是承上启下的纽带 决 策 层 管 理 层 执 行 层（连系的桥梁 纽带 翻译 变压器 ）上级中层下级10二 经理人是企业成败的关键上级 下级 本岗 上级的徒弟本岗胜任的工者下级的教练做事做人全局（空间）超前（时间）11三 完成工作的四条标准 (一)以标准的120%完成领导布置的工作 (二)带好队伍 (三)随时提供领导需要的信息（包含主动复命制） (四)协助其他部门完成任务职业指南: 服从是一种美德 完美的执行是成功的关键12第三部分：执行能力13一 案例分析（一）案例分析：在

3、飞往深圳的航班上 14一 案例分析（二）案例分析中的思考 1.本案例对你有什么启示? 2.结合管理中的执行问题你有什么考虑?执行要从战略做起!15一 案例分析(三) 正确地执行理念 1.战略决定成败 2.不同层次的工作重点 3.三个决定成败的理论高层:战略决定成败基层:细节决定成败中层:战略问题细节操作 细节问题战略思考GE的六西格马海尔的OEC丰田的精益管理16二 执行要从战略做起（一）战略实施结点图 战略 客户 流程 人员 17二 执行从战略做起（二）构建以战略为导向的执行系统的思路 1.用流程进行管理 2.分解组织的目标到部门,分解部门的目标到员工. 用绩效管理拉动工作任务的完成 3.制

4、定科学规范的岗位管理文件完善管理18三 用流程控工作的结果（一）管理流程 管理流程是指为完成某一目标或工作任务 时,进行的一系列逻辑相关活动的有序结合。19三 用流程控工作的结果（二）流程描述把做的写出来按照写出来的去做20三 用流程控工作的结果（三）流程再造 1.流程再造原则 (1)出 发 点:顾客需求 (2)对 象:管理流程 (3)主要任务:对流程进行反思反省彻底再设计 (4)目 标:绩效大幅度提高 流程再造习称BPR B:企业（组织） P:绩效 R:设计 再造 再设计21三 用流程控工作的结果（三）流程再造 2.举例种鸡子鸡肉鸡 屠宰冷藏运输出口饲料玉米基地兽药22三 用流程控工作的结果

5、（三）流程再造 3.流程再造的重要性 (1)所有的劳动都是一个过程. (2)所有的过程都应该有章可循,要用制度保证过程正常运作. (3)过程中所有必要的条件都必须落实. (4)所有过程都需要持续的分析，都有提高的可能. (5)对过程的最终结果应该有明确目标. (6)出现问题的时候要立即改善. (7)整个组织应该作为一个团队来工作. (8)所有人员都应接受教育和培训.23三 用流程控工作的结果（四）依照流程管理流程设计组织机构 1.组织机构设计原则（价值链原则）供应生产销售财务24三 用流程控工作的结果（四）依照流程管理流程设计组织机构 2.实例种鸡子鸡肉鸡 屠宰冷藏运输出口（基地部）（生产部）

6、销售部25三 用流程控工作的结果（四）依照流程管理流程设计组织机构 3.实例(某办公用品公司)行政支持流程售后服务流程 销售流程26三 用流程控工作的结果（五）用制度保证流程正常运作 1.出肉率下降的原因屠宰去毛开膛取鸡尖取鸡爪取鸡腿取鸡翅取鸡胸取鸡脖取鸡头取鸡架27三 用流程控工作的结果（五）用制度保证流程正常运作 2.制度 制度是指企业为保证管理流程正常运作,制 定的每个员工必须遵循的行为标准。28三 用流程控工作的结果（五）用制度保证流程正常运作 3.制度发挥作用的机制 (1)制度作用于每一个员工，通过人们期望奖励和害 怕惩罚的心理得 以执行。 (2)制度是强制性的，即一旦违背必须接受惩

7、罚。 (3)通过持续执行制度，可以使员工产生制度所要求 的一种自觉行为29三 用流程控工作的结果（五）用制度保证流程正常运作 4.制度分类 (1)规范性制度：关于应该怎么做，不应该怎么做的规定，应能做什 么，不能该做什么的规定。 (2)责任制度：关于某些工作应该做到什么程度；做到怎么办?做不 到怎么办的规定。 (3)激励性制度：那些能激励员工创新，为企业做贡献的规定。30四 构建目标管理系统（一）分解组织目标到部门 1.确定部门聚焦组织的工作任务总战略生产部人事部研发部战略客户流程人战略战略战略流程客户人客户流程人客户流程人 供应部31四 构建目标管理系统（一）分解组织目标到部门 2.确定部门

8、应该承担的配合任务人事部供应部生产部生产部供应部人事部研发部总战略研发部32四 构建目标管理系统（一）分解组织目标到部门 3.以上两个各方面为部门执行内容: (1)聚焦公司战略的部门目标体系. (2)聚焦公司战略的协调其他部门的工作内容.33四 构建目标管理系统（二）分解部门管理目标到个人 1.数量目标 2.质量目标34四 构建目标管理系统(三)用绩效考核拉动工作任务完成 1.明确考核目的（胜任度考核还是选拔考核） 2.确定考核内容（业绩 职业道德 能力） 3.科学赋分 4.确定考核角度 5.及时反馈 6.由绩效考核向绩效管理过度35四 构建目标管理系统举例:“某公司考核方案”一.经营管理暗点

9、亮点 经营管理暗点: (1) (2) (3) 经营管理亮点: (1) (2) (3)说明：暗点/亮点只能从以下三个方面中各选一条。 核心考核指标完成的暗点和亮点: (1)利润增长 (2)资金周转 (3)收入增长 (4)成本控制 核心竞争力提升的暗点和亮点 (1)顾客投诉及满意度 (2)顾客服务 管理 (1)组织气氛 (2)执行 (3)变革创新36二 核心绩效指标完成情况 1.比去年同期增减的原因及分析(限200字) 2.改进措施和效果预计(限200字)37 三 客户满意度调查分析 1.分析说明(限200字) 2.改善服务措施(限200字)38四 组织学习与成长 1.分析说明(限200字) 2.

10、改善措施(限200字)39五 制定科学的岗位管理文件（一）制定岗位管理文件 一般岗位管理文件构成(职务说明书): 1.职务名称 2.职务责任 3.职权 4.工作任务 5.工作标准 6.工作时间 7.工作描述 8.任职资格 9.培训内容 10.待遇与晋升途径40五 制定科学的岗位管理文件（二）最新研究成果 案例:“某岗位管理文件”41五 制定科学的岗位管理文件（三）新岗位管理文件构成 岗位管理文件结构: (1)管理手册 (2)流程文件 (3)标准文件42五 制定科学的岗位管理文件（四）制作可操作的岗位管理文件 1.作业指导书 2.考核文件 3.培训文件 4.录用文件 5.薪资文件43第四部分：沟

11、通能力44一 接受确认命令 命令的三要素: 1.做什么及结果标准? 2.怎么做? 3.何时完成? 职业指南: 在接受指令时，要确保这三个要素清晰明了。 存在不明确的地方，提出疑问，使自己弄明白。 不接受模糊的命令,因为不会有好的执行结果 大多数情况下，任务中的“做什么”与“何时完成”两个部分是明确的，我们常常在做的是在“怎样做”方面花费精力。 45二 向下传达命令（一）好命令的特征 1.管理游戏:“下命令” 2.好命令的特征 (1)清楚 (2)简洁 (3)是一个逻辑程序46二 向下传达命令（二）命令前的思考 1.希望达到什么样的结果？ 2.谁适合做这件工作？ 3.达到预期目标需要按哪些步骤去做

12、？ 4.如何简化指示使员工理解它？ 5.员工执行这些步骤还需要培训吗？ 6.新指示会对部门运作的其它方面造成影响吗？47二 向下传达命令（三）如何传达命令 1.解释为什么执行这个命令。 2.命令要清楚简洁，把命令分解成若干个合 乎逻辑的步骤。 3.询问员工是否了解命令。 4.在执行命令这个问题上,可以考虑来自员工 的反馈，尤其是反面意见，基层员工会对 完成工作有很好的建议。 48三 汇报和复命（一）汇报和复命的规则 1.当日工作完成后,立即向上级报告。 2.一日以上完成的工作,每天下班前报告进度。 3.领导若要求,可以口头报告。 4.书面报告要简洁扼要,数字准确。 5.坏消息更应该及时报告,严

13、禁报喜不报忧。 职业指南: 不汇报和复命等于没有做工作. 谁要是让领导成为自己部门工作进度的信息盲,就等于将领导当热 锅里的蚂蚁炒. 49四 汇报和复命（二）不能如期完成工作时的汇报和复命 1.未完成原因? 2.对策? 3.何时完成? 指南指南: 作为管理者，必须知道工作的进展情况，知道你要达到的目标，以及如何达到这些目标。常常令高管理层感到失望的管理者是那种好象不知道应该如何处理各种情况的主管 50五 沟通说什么(一)汇报工做说什么?(二)请示工作说什么?(三)布置工做说什么?51第五部分：解决突发事件的能力52一 解决突发事件的重要性 突发事件很难避免,能否善于处理突发事件是考验管理者执行

14、能力的一个标尺.53二 突发事件 突发事件是指,在管理过程中突然发生的令人措手不及,对组织影响巨大而深远的事情.54三 案例分析案例:“在幼儿园”55四 解决问题的思路问题 临时对策 分析原因 对策 本质追究 再发生防止 标准化 56第六部分：解决未知问题的能力57 解决未知问题的能力是进入更高管理境界或领域的通行证.58第一节:前人成功解决问题的经验模式59一 ECRS思考原则能不能排除某些工作 -E能不能使某些工作结合 -C能不能变更某些工作顺序-R能不能使某些工作简化 -S 改善时请遵守ECRS思考原则，否则改善问题将造成重复思考，甚至无效劳动60二 5w 1H 思考方法内 容思考程序5

15、W1H思考方法可以使改善工作深化61三 追溯问题的思路问题有无规范无规范制定规范培训掌握执行检查有规范培训与否培训未培训执行检查培训掌握执行检查规范不合理修改规范合理执行62四 现场分析的思路4M物料品种多包装物物料多剩的多送的多方法人员管理无规范位置无规则人技能素质机少个别设备生产能力不足过时低效63五 戴明环(认识论在改善中的应用)(一)戴明环“PDCA”循环说 P 计划 D 实施 C 检查(标准化) A 处理(调整)(一)戴明环“PDCA”循环说 P 计划 D 实施 C 检查(标准化) A 处理(调整)(一)戴明环“PDCA”循环说 P 计划 D 实施 C 检查(标准化) A 处理(调整

16、)64六 现场管理“5s”(一)整理： 1、将有用的和无用的物品分开； 2、将无用的物品清理走，将有用的物品留下。(二)整顿： 1、有用的留下后，按规定摆放整齐； 2、定位、归位、做好标识，保证使用方便。(三)清扫： 1、打扫、去脏、去乱； 2、清扫过程有具体明确的数量和质量的要求。(四)清洁： 1、清洁要有高标准。如：环境，一尘不染，漆见本色、铁见光； 2、维护整理、整顿、清扫和清洁成果，根绝一切污染源、质量污点和 安全隐患。(五)素养： 1、员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁工作； 2、将5S变成每一个岗位的规范和每一个人的行为习惯。65第二节:运用分解和综合的思维方式解决问

17、题的模式66一 用分解的思维方式解决问题（一）买那里的房子？67一 用分解的思维方式解决问题（二）影响买房子的因素 1价格 2地点 3周边配套环境 4小区环境 5升值空间68一 用分解的思维方式解决问题(三)解决问题的模式69一 用分解的思维方式解决问题案例二:买什么车70一 用分解的思维方式解决问题理解分解的思维方式： 分解是把整体分解为个个部分来认识的方法。 分解不是将整体分解为部分，而是深入到事物的内部去。71应用分解的思维方式解决问题的操作程序:1.确定解决什么问题2.找出影响解决这个问题的因素(重要)3.给每一个因素权重(重要)4.找出可以选择的方案5.就每一个要素给方案排序6.用排

18、序x权重7.计算结果8.择优72二 用综合的思维方式解决问题（一）人员流动因素 缺少晋升的机会（6人）、缺少上级信任（1人）、工作与职业追求不苻（10人）、缺少提高技能的机（8人）、与上级关系紧张（1人）、无决策权（2人）、缺少培训进修机会（18人）、对整体工资待遇不满意（6人）、自己创业（2人）、健康原因（3人）、配偶工作地点变化（1人）、上下班交通太耗时（21人）、对福利不满意（2人）、与下级关系紧张（1人）、直接上级无能（2人）、工作责任过重（2人）、技能无法发挥（12人）、工作职责不清（6人）73二 用综合的思维方式解决问题（二）人员流动原因分析 （1）职业发展原因（缺少晋升机会6人、

19、工作与职业追求不相符10人、 技能无法发挥12人）28 （2）能力发展和成长原因（缺少技能提高机会8人、缺少培训进修机会 18人）26 （3）人际关系原因（与上级关系紧张1人、与下级关系紧张1人、缺少 上级信任1人）3 （4）员工个人原因（自己创业2人、健康原因3人、配偶工作地点 变化1人、上下班交通耗时21人）27 （5）薪酬原因（对整体工资待遇不满意6人、对福利不满意2人）8 （6）工作制度等原因（工作职责过重2人、工作职责不清6人、无决策 权2人）1074二 用综合的思维方式解决问题（三）人员流动原因数理统计分析流动原因频次百分比排序职业发展原因28次27.451员工个人原因27次26.

20、472能力发展和成长原因2625.493工作制度等原因109.804薪酬原因87.845人际关系原因32.94675八 用综合的思维方式解决问题（四）解决问题对策（员工、管理者、环境） （1）问题集中在三个领域 （2）职业发展原因、能力发展和成展原因原因近 似，可能与欠缺双向成就理念和职业生涯规划 有关系。 （3）员工个人原因中生活因素占主要成分，宜从招 聘角度解决 （4）对策可用分析方式解决76八 用综合的思维方式解决问题综合： 是把对于事务的各个部分的认识结合成整体来认识的方法。77运用综合的思维方式解决问题的程序:1.确定解决的问题2.列出影响该问题的现象(全面不遗漏)3.合并同类项4.

21、进行数量分析5.找出影响战略的问题6.从影响战略的问题中找出能解决的问题7.从能解决的问题中找出投资少效果显著的问题8.从效果显著的问题中找出见效快的问题9分析原因,找出要因,验证要因,基于要因找措施9.制定一个解决问题的方案10.方案(责任人.完成时间限.一个有时间进度表的详细方案.财务支出明细计划)78第三节:运用辩证逻辑的思维方式解决问题的模式79一 管理游戏:“海上遇险”案例说明: 你们驾驶一艘游艇行驶在太平洋上。由于一场大火，游艇的大部分地方和设备都遭到破坏，并在缓慢下沉。因为关键的航行设备被烧坏，当时你和船员在努力控制大火，所以，你们对所处的位置不清楚。估计你们的位置在最近的陆地的

22、南或西南方1500公里处。 下面是大火后保存下来的15件物品。此外，你们还有一艘橡皮救生筏，足够容纳你、其他船员和15件物品中的7件物品。救生筏中的救生包里的有一盒香烟，几盒火柴和5张一元钱的钞票,这几种东西不计算在7件物品内. 你的任务是根据以下物品对你生存的重要性挑出七件物品。1 表示最重要, 2 次之，依次类推。80二 游戏操作表81三 解决问题思路 1.叫大家做什么? 是排序? 是求生? 还是其它什么事情? 是求生! 在辨正逻辑思维中这叫“概念”. 概念解决:它是什么? 你叫我做什么? 确认目的,方向或做什么!822.怎样才能求生? 是确认自己的方位? 是寻求逃生的方法? 还是生存下去

23、? 是先生存下去! 在辨正逻辑思维中这叫“判断”. 判断解决:做什么?不做什么? 先做什么?后做什么? 判断包括:肯定否定、顺序、方位等判断. 判断就是进一步确定目标.833.怎样才能生存下去? 生存的必要条件是什么? 维系生存必要物质是水和食物! 15种物品中生存的必须物质有: 罐装水, 军用干粮, 巧克力, 酒. 在辨正逻辑思维中这叫“推理” 推理就是根据已有的经验知识分析,确认和寻 找解决问题的方法、方式、途径或物质.844.这些食物能活到求生吗? 救生筏上仅有的：一桶罐装水、一箱军用干 粮、两盒巧克力、一瓶烈性 酒这些食物让人 不一定能活到被救（可能或不可能两种） 应该立足于不可能！ 我们又回到辩证逻辑思维的“判断”中来了 我们用肯定判断否定判断，否定了可能，肯定 了不可能。855.已有的饮食不能活到被救怎么办? 需要有长期相对稳定的食物淡水来源 要有获得水和食物的工具 现存15件东西中：塑料布可以接雨水，钓鱼具可以获取食物 用辩证逻辑中的“推理”，根据