战略规划-江苏广播电视-新华信

1、2004年7月2日低价转让:超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.mail: qq: 282148179“咨询全案资料完整版”与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询项目资料及相关方法、工具及成果。“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。对于咨询人士来说，“咨询全

2、案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。“咨询全案资料”列表请查阅附件。为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行资料品质的校验。项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式和报价新华信相关咨询案例举例新华信管理咨询简介目录项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式和报价新华信相关咨询案例举例新华信管理咨询简介目录2001年，根据国家

3、广电总局和江苏省政府的批复，江苏省广播电视总台（集团）组建成立2001年，根据国家广电总局和江苏省政府的批复，江苏省广播电视总台（集团）组建成立，下辖7个电视频道、6个广播频率、21个紧密层单位及若干综合管理部门和综合业务部门，职工3000多人集团情况总台现有7个频道，分别为：新闻综合频道、综艺频道、城市频道、影视频道、教育频道、财经频道（筹）、休闲频道（筹）；6个频率，分别为新闻综合频率、经济频率、文艺频率、音乐频率、金陵之声广播电台、交通频率频道、频率资源截至2003年年底，集团资产16.2亿；2003年收入7.4亿，其中5.4亿为电视广告，还有9000万来自广播 经营情况江苏广电成立后，

4、提出了“一年打基础，两年跨大步，三年上台阶，五年创一流”的工作目标，集团的发展取得了很大成绩频道频率是广电集团的根本，江苏广电组建之始，就着手对多个频道频率进行重新定位设计，抓好以江苏卫视为主的节目调整，在质量上下功夫，在栏目上求突破，提升收视率、美誉度和影响力，实现定位专业化、栏目个性化、节目精品化确保导向，打造品牌栏目，强化频道频率江苏广电全方位推介“企业化运作”的概念，实行跨地区、跨行业、跨媒体的联合，把频道、频率和网络等优质资产与先进的资本市场相结合，变单一的广告经营为多元的产业经营，提高创收能力和综合实力产业化发展，企业化管理，大力培育新的经济增长点江苏广电针对各单位资源占有情况的不

5、同，有选择地实施产权多元化战略。对掌握广电核心垄断资源的单位，主要试点经营者持股的方式；对于掌握相对垄断资源的单位，在推行经营者持股的同时，引入一定的社会资金；对于完全属于社会竞争领域的单位，则是面向市场参与竞争积极应对加入WTO，根据文化体制改革的精神拓展业务江苏广电配合主管部门积极推进全省广电网络整合，探索数字付费电视赢利模式，开发网络新业务。加速广播电视技术系统数字化、网络化进程，提高广播电视节目制作、播出、传输等环节的数字化进程，完成数字电视技术平台的建设工作。跟踪移动电视、卫星直播数字广播与电视、手机电视、宽频电视等新媒体的发展动态跟踪新技术，致力于产业优化升级，实现跨越式发展但是广

6、播电视是一个受政策和技术发展影响较大的产业领域，2003年广电产业的变化之快前所未有，明显的特点是政策和市场的开放明显提速民营电视剧制作机构获得“国民待遇”：2003年8月7日，国家广电总局向北京英氏影视艺术有限责任公司等8家单位发放了电视剧制作许可证(甲种)。以上决定使8家民营的影视节目制作公司不再需要挂靠在某些具备许可证的国有影视节目制作公司的旗下，就可以自行申报相关影片的拍摄和发行，用当时总局相关人士的 说法，就是为他们开了“直通车”总局17号令规范广播电视广告市场：这一规定的出台使过去电台、电视台的广告竞争必须向着内容为主的方向转变。与此同时，也昭示了总局对自身角色的重大调整，它的职能

7、从以往面对直属单位转变到了面向整个社会公众。由此可以清晰地看到了广播电视播出机构和广大受众之间正在发生的微妙的关系变化外资允许控股院线及电影技术公司允许外资参股与境内现有国有电影制片单位合资、合作成立电影制片公司；允许外资在院线的投资、改造当中最高占有75%的股份；允许外资以联合摄制、协作摄制以及委托摄制的形式在中国从事电影片的生产。这些规定使外资也获得了在中国电视市场担当主角的可能 付费电视频道允许社 会资金进入11月14日国家广电总局印发的广播电视有线数字付费频道业务管理暂行办法当中，明确规定：符合条件的境内机构可以参与付费频道的合作。这一方面使得付费频道开播拥有了自己的游戏规则，；而另一

8、方面则为大量社会资本进入电视频道合作提供依据政策和市场的开放明显提速随着产业的发展，电信、航空等产业已经完成了行业整合，广电行业是否也会在不久的将来出现整个行业内的突发的整合趋势和政策？同时，电信和网络等新技术的发展也将在极大程度上影响广电产业未来的发展趋势。这从近期来广电部门纷纷与移动通信公司“联姻”中可以看出来2004年6月2日，贵州省移动通信公司贵阳市营运中心与贵州省广电共同推出了860兆超强带宽互联网接入业务，通过中国移动互联网Cmnet为用户提供高速Internet接入服务“E视通”贵州广电与移动通信“联姻”2004年6月6日，上海文广新闻集团、上海移动和江苏移动在上海电视节上共同签

9、署了战略合作框架协议，三方将共同开发移动流媒体及相关增值业务内容服务。在此次合作中，大家将联合发展彩信、WAP和移动流媒体等移动流媒体新业务，形成内容、技术和网络三位一体的产业合作模式。简单说来，在不远的将来，长三角地区手机用户都可以通过移动网络收看到上海播放的电视节目，如东方卫视、第一财经、中超联赛等上海文广新闻集团于移动公司“联姻”在传统上，电信企业侧重于服务，而广电企业则侧重于内容的制作。各地广电部门纷纷与移动通信公司“联姻”表明，手机朝着成为“第五媒体”方向的努力取得了重大成果。除了日益变化的产业环境外，江苏广电还面临着激烈的市场竞争压力2003年满意度最高的五大省级卫视湖南卫视山东卫

10、视安徽卫视福建卫视东南台浙江卫视2003年广告收入最多的10大电视台中央电视台上海电视台北京电视台山东电视台浙江电视台湖南电视台江苏电视台安徽电视台四川电视台广东电视台来自省内的竞争江苏是一个经济大省，也是一个文化强省，广播电视业比较发达，有线网络的覆盖率居全国省级第一南京台的实力很强，在全国省会台中排名第一其他地方台以各种借口不转播省台的节目，而是转播外省频道，用频道赚取高额回报江苏广电不能建终端网，只可以建干线网，也在竞争中处于劣势数据来源：中国广播影视报产业周刊面对这样的竞争环境，江苏广电意识到若想获得持续长久的发展，集团还面临着许多问题发展战略问题：广电行业面临的政策和技术风险较高，如

11、何在这样的产业环境下选择适合集团发展的行业和业务，使整个集团业务组合的经营业绩较为稳定，风险较低？目前集团的业务组合是在政府的行政命令下整合形成的，业务较多，发展水平不一，集团对这些业务的管理也缺乏重点，这些都需要在制定集团战略时加以考虑江苏省内的广电行业内竞争激烈，主要竞争对手南京电视台实力强大，如何在电视领域内构建并巩固集团的核心竞争力、处于竞争的前列，将是江苏广电亟需解决的问题基础管理问题：江苏广电对于各业务板块的管理趋同，没有在集团战略的指引下，采取科学的管理模式江苏广电各业务板块目前各自为政，没有形成发展的协同效应集团的组织结构的设计没有从战略发展的角度考虑，难以实现公司的战略目标和

12、管理模式 江苏广电若想要就必须在深入的内外部环境分析的基础上，明确集团未来的发展战略，并在战略的指引下，全面提升运营管理基础通过本次咨询项目，新华信希望能够使江苏广电达到如下目标短期目标明确江苏广电的发展战略方向和战略目标，包括经营目标确定集团的业务范围，以及各业务的发展战略目标和战略措施建立合理的集团/事业部管理模式，调整集团公司组织结构，使之符合企业战略和发展的需要长期目标加强并巩固江苏广电在新的竞争环境下所需的核心竞争力，使集团成为行业里国内一流广电企业使江苏广电在竞争日益激烈的市场环境下保持快速、稳固和持续发展与增长通过项目参与培养内部管理人才，实施人才战略，建立江苏广电的高级人才梯队

13、项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式和报价新华信相关咨询案例举例新华信管理咨询简介目录新华信整体战略规划的思路集团发展战略体系优势？劣势？机会？威胁？内部环境分析外部环境分析公司愿景、使命公司的定位和发展方向业务范围和业务板块的战略目标公司业务发展措施分析过程解决方案战略实施集团管理模式和组织结构根据这个思路，本次咨询项目主要分为五个阶段内部环境分析各业务发展战略管理模式和组织结构外部环境分析集团内部资源盘点企业能力分析集团经营状况分析管理诊断总结竞争优势和劣势明确集团战略及管理整合方案，并确定集团管理模式根据管理模式，确定集团与各业务经营单位之间的责权划分调整集

14、团总部的组织结构，并制定部门职责国家的产业政策和行业发展态势分析行业的关键成功要素分析行业和市场竞争格局总结集团面临的机会和威胁制定集团各业务的战略目标制定集团和各业务的发展战略措施集团发展战略确定集团的定位和发展方向确定集团的业务范围制定集团和各业务的经营目标首先是对江苏广电的内部环境进行分析内部环境分析各业务发展战略管理模式和组织结构外部环境分析集团内部资源盘点企业能力分析集团经营状况分析管理诊断总结竞争优势和劣势集团发展战略内外部环境分析是制定集团战略的基础，内部环境分析主要包括四项内容有形资源、无形资源、人力资源 集团内部资源盘点资源禀赋能力、组织结构能力、环境和制度能力、学习能力、创

15、新能力 企业能力分析业务组合状况、收入状况、增长态势 集团经营状况分析战略管理、营销管理、生产管理、技术管理、质量管理、设备管理、供应管理、财务管理、人力资源管理和信息管理 管理诊断一是江苏广电的内部资源盘点江苏广电内部资源盘点有形资源无形资源人力资源有形资源包括企业的财务资源和实体资产，它们可以较容易地识别和评估，并在企业的各项财务报表中得以反映。财务数据使我们对有形资源的分析有了起点。在此基础上我们可以进一步评估这些资源的战略含义以及它们与企业竞争优势的关系企业的声誉和品牌企业的技术资源：特别是指企业所拥有的专有技术，包括专利、版权、专有知识和贸易秘密企业获取其他独家资源的能力和先天优势：

16、如政府支持、独家经营权、独家供货权企业人力资源也被称之为“人力资本”，是一种特定的有形资源，它意味着企业知识结构，技能和决策能力。企业的人力资本也反映在获取高素质人才的机会和能力方案资金实力大型设备频道资源雄厚的技术实力政府支持、行政能力优势人才优势二是江苏广电的能力分析资源禀赋能力组织结构能力环境制度能力学习能力创新能力不可替代性逐渐加强每一种企业资源并不能单独产生实际的生产力，真正的生产力来自于将各项资源进行组合，而正是一种有效的资源组合构成的企业能采取某些行动的能力，这些企业能力在战略的制定和执行以及市场竞争中起到重要的作用江苏广电的资源和能力构成了江苏广电核心竞争力的基础江苏广电的资源

17、和能力是否具有稀缺性？是否与行业内的关键成功因素相关？是否具有持久性？是否易于被竞争者模仿？江苏广电的核心竞争力资金实力大型设备雄厚的技术实力政府支持、行政能力优势人才优势为集团培养并巩固核心竞争力奠定基础？在分析了江苏广电的资源和能力之后，总结集团的核心竞争力。一般来说，企业的核心竞争力可以分为以下四类核心竞争力表现形式依附载体基于核心技术的核心竞争力企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力核心竞争力在更大的程度上是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力基于核心知识的核心竞争力企业特有的、不易外泄和不易为其他企业所模仿的企业专有知识和信息系统提高核心知识系统的关键途径是学习，因此学

18、习能力是核心竞争力的核心基于核心资源的核心竞争力企业在获取某些战略性资源时在决策和过程上的“异质性”构成了企业的能力，这些战略性资源能够为企业获取高额利润回报率和持续市场竞争优势整个企业/组织的独特能力在决策，以及资源获取、储存、运用的过程表现出来基于组织系统的核心竞争力提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础，是多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合优越的组织结构体系和组织沟通体系内部环境分析的第三项内容是江苏广电各业务的组合和经营状况集团业务组合当前实施的业务组合收入占集团总收入的百分比高增长业务稳定业务非赢利业务各业务发展状况？广播电视报刊影视产品制作 示意网络 广告通过分析各业

19、务的收入和赢利能力，明确集团的优势业务金鸡区母鸡区公鸡区鸡肋区收入利润业务A业务C业务B业务D示意第四项内容是对江苏广电进行管理诊断管理诊断的9个内容品牌、文化管理战略规划投资决策物资采购制度优化权财务控制人力资源管理业务控制经营计划和费用预算根据江苏广电目前的组织结构形式，管理诊断需要从两个层面来进行董事会、董事长第一层面第二层面内部因素分析评价矩阵频道资源节目质量栏目组合广告价格优势观众满意度技术力量财务资金状况人力资源状况在内部环境分析的基础上，总结江苏广电在行业竞争中的优势和劣势，以及进入行业内新领域、或新行业的潜力项目的第二阶段是进行外部环境分析内部环境分析各业务发展战略管理模式和组

20、织结构外部环境分析国家的产业政策和行业发展态势分析行业的关键成功要素分析行业和市场竞争格局总结集团面临的机会和威胁集团发展战略在这一阶段的还将分析集团的外部竞争环境。通常来讲，外部环境分析内容可以涵盖以下各方面国际环境国内环境宏观环境中观环境微观环境国际经济环境政治法律环境社会文化环境国际资本市场环境分析国内经济环境国内法律法规/政策环境国家投资政策环境分析国家产业政策导向分析行业变革驱动因素分析行业成功关键因素（KSF）分析行业经济特性分析行业竞争结构模型分析行业生命周期分析行业特征评价国外供应者压力分析国外潜在进入者分析国外替代产品/服务提供者分析国外用户压力分析国外现有同行业竞争者分析国

21、外利益相关者分析行业吸引力分析行业细分行业发展因素分析行业结构变化预测国内供应者压力分析国内潜在进入者分析国内替代产品/服务提供者分析国内用户压力分析国内现有同行业竞争者分析国内利益相关者分析举例注：项目执行时，将根据实际情况和需要，选取重点内容进行深入分析。对于江苏广电来说，外部环境分析的主要内容之一是研究国家的产业政策和行业发展态势国家产业政策2004年广电政策风向：理清“经营性资产”和“事业性资产”出台有关数字电视的标准广播电视跨越区域建立广播影视公共服务、市场运作以及政府监管三个体系，开展相关立法工作2005年？2006年？行业发展态势广电行业的壁垒逐渐被打破，会有越来越多的其他资本力

22、量进入这个领域地域界限逐渐被突破受科技进步和网络的影响越来越大市场化竞争越来越激烈，政府保护和行政力量所起的作用会越来越小主要内容之二是分析广电行业的关键成功要素，同时结合江苏省的具体情况，总结在江苏省经营和竞争的关键成功要素行业关键成功要素新颖的栏目及其影响力广告招商的策略和活动人力资源省内竞争关键成功要素对比江苏广电和南京电视台的经营模式和成功经验总结在江苏省内竞争的关键成功要素主要内容之三是分析广播电视领域内的行业和市场竞争格局市场竞争格局行业竞争格局区域竞争格局中央级和省级竞争者数量市场竞争特点：竞争形势、市场集中度、市场垄断情况等中小广电企业数量及发展状况重点竞争电视台和广播电台的主

23、要竞争形式省内广电市场广告收入及增长率比较区域市场竞争特点重点研究各竞争对手的情况，并比较江苏广电各业务与竞争对手的竞争地位示意江苏广电同行业最优者12345得分高低年收入增长率人才优势市场地位频道资源优势内部管理能力信息处理能力技术设备大客户营销营销渠道客户满意度广播电视报刊影视产品制作 网络 广告外部因素分析政府及政策方面行业发展趋势行业核心成功要素技术发展趋势行业进入壁垒客户需求变化 评价矩阵在此基础上对江苏广电利用外部机会，规避外部威胁或风险方面的能力作出评价项目的第三阶段是制定集团的战略体系内部环境分析各业务发展战略管理模式和组织结构外部环境分析集团发展战略确定集团的定位和发展方向确

24、定集团的业务范围制定集团和各业务的经营目标愿景使命公司定位及发展方向业务范围和业务板块的战略目标企业文化和价值观企业发展战略体系构成公司业务发展措施具体实施规划方向性指导公司的战略主要涵盖五个层面的内容在本阶段将首先明确集团的定位和发展方向，主要包括以下三个方面的内容产品/服务与市场范围说明企业属于什么行业以及在所处行业中的地位。由于大行业往往过宽，其产品和技术涉及很多方面，经营的内容也过于广泛，产品与市场的范围常常需要用分行业来描述，这样可以清楚地表达企业的共同经营主线产品/服务及其市场范围增长向量又称成长方向，它不涉及企业目前产品与市场的态势，而是说明企业经营运行的方向，即从现有产品与市场

25、组合向未来产品与市场组合移动的方向增长向量竞争优势说明是企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位。三种可供选择的竞争优势：成本领先、集中一点和差异化竞争竞争优势企业定位发展方向产品定位目标和效果形成协同作用：协同作用常常被描述为1+12的效果，这意味着企业内各业务单元联合起来所产生的效益要大于各个业务单元各自努力所创造的效益总和。例如：销售协同作用，即企业各种产品使用共同的销售渠道和仓库等；运行协同作用，即在一个业务单元里运用别一个单位的管理经验与专门技能具体来说，江苏广电的定位和发展方向主要方向是考虑如何利用现有资源和其他社会资源，办具有江苏广电特色的节目

26、，为成功完成广告招商任务奠定基础现有资源频道资源（包括目前还没有利用起来的频道资源）政府资源人才、技术、设备资源社会资源集团的业务范围是什么？竞争区域？是否应该进行跨地区经营？各业务的定位是什么，应该如何发展？各业务之间的发展如何形成协同作用？与窥伺广电的五大外围资本合作，拓展业务发展的新途径 以中信、保利为首的大型国有集团 跃跃欲试进行广电延伸的家电、IT巨头们 跨媒体扩张的网络运营商 窥视数字电视板块的上市公司 等待进入广电的风险投资江苏广电的战略目标将是发展成为区域性的综合性广电传媒集团区域性的综合性广电传媒集团全国性的综合性广电传媒集团在政策允许的条件下，充分利用社会资源，成为全国性的

27、综合性广电传媒集团集中在广电传媒领域内电视、广播、出版、网络等业务综合发展综合发展，规避行业政策和技术风险区域性的企业集团为实现集团的发展战略目标，需要确定集团的业务范围，及分阶段实现集团战略目标的三层面业务战略示意第一层面核心业务：电视第二层面：新兴业务（高增长业务） 广播第三层面候选业务（种子业务）网络媒体、出版、各种传媒技术的整合等迅速扩展核心业务的规模，加快对现有业务整合，在第一层面业务上建立核心竞争力进入战略性投资行业，建立未来发展的持续动力和利润来源积极探索大规模产权资本运营，通过产权重组，扩大控股集团规模没有第三层面源源不断提出新待开发项目，第二层面业务会逐渐枯竭，最后是第一层面

28、业务丧失，无法增长在这些工作结束后，将最终确定集团的业务范围现有业务：电视广播报刊网络 淡出的业务保留的业务未来将要新进入的业务领域和行业江苏广电未来所经营的业务范围制定退出计划，逐步淡出并明确每个业务在集团整体战略中的定位淡出业务新兴/候选业务核心业务核心业务（红花业务）：由集团总部直接经营管理，或是交由全资子公司经营，但是集团总部采用操作型的管理模式，参与较多子公司的日常经营决策淡出业务（鸡肋业务）：由参股子公司经营管理，采用财务型的管理模式，并伺机退出新兴/候选业务（增长种子业务）：由全资或控股子公司经营，但是集团总部采用战略型的管理模式，参与子公司的重大战略决策过程示意以及在集团发展的

29、不同阶段，各层面业务发展的重点示意集团整体战略目标业务A战略目标业务B战略目标销售收入利润率销售收入增长率目标市场及客户市场份额销售收入利润率销售收入增长率目标市场及客户市场份额销售收入利润率销售收入增长率目标市场及客户市场份额在该阶段的最后，将根据集团的发展方向和各业务定位，分解并确定集团的战略目标体系并把战略内容体现在具体的财务目标上示意江苏广电集团利润目标集团净资产目标集团销售收入目标集团总成本开支目标净资产利润率销售利润率品种A销售收入预测品种B销售收入预测地域市场地区1预计销售数量地区2地区3预计销售单价比较调整+-+x财务目标示意管理费用科研费用集团总部分、子公司分公司1分公司2分

30、公司3+财务费用销售成本+预测现实在项目第四阶段，新华信将为集团制定业务发展战略目标和措施内部环境分析各业务发展战略管理模式和组织结构外部环境分析制定集团各业务的战略目标制定集团和各业务的发展战略措施集团发展战略在此基础上制定集团各业务的发展战略目标和相应的战略措施，发展战略目标包括以下五个方面的内容竞争范围目标竞争目的目标市场份额目标竞争地位目标本地地区全国多国全球成为绝对领导超越现有行业领袖成为行业前五位进入行业前10 位行业地位向前移动超过行业中多数竞争者保持目前地位生存通过兼并和内部发展积极扩张通过内部积累扩张（挤占对手市场份额）通过兼并扩张保持目前份额(保持和行业同步发展)为短期利润

31、放弃部分市场份额（注重盈利而非市场份额）向更强大的地位发展很好的保护目前的市场份额坚守市场中间位置争取更好的市场地位（从弱者转化为较强者）尽力竞争以达到一个可以防守的地位示意竞争战略成为低成本的领导主要针对某些特定的细分市场：追求不同的竞争定位质量服务技术领先广阔的产品线形象和威望高附加值战略措施则是实现战略目标的手段和行动计划业务发展现状实现未来战略目标战略措施市场营销人力资源技术研发资本运作客户关系信息系统对于江苏广电来说，集团层面的核心战略措施将是整合集团内外的资源，创造出一个市场化经营的、能够吸引人才、鼓励创新的经营体制和企业文化氛围创造鼓励创新、市场化的运营环境和企业文化氛围江苏广电

32、积极进行资本运作，在种类和地域上拓展集团的业务根据各业务的定位和发展目标，在集团内部分配资源在人力资源管理体系、薪酬和绩效等方面制定相关政策，鼓励良性竞争根据集团战略和各业务板块的定位，集团针对不同的业务板块所制定的运营机制和人力资源政策应该有所不同各业务的战略措施应该根据不同的业务的发展阶段和定位来制定。如对于集团的核心主业，应该考虑在目前的竞争形势下如何做强做大江苏广电核心主业：电视巩固核心竞争力在行业中作强作大战略措施选择行业政策变化和技术进步带来的威胁来自于省内外激烈的竞争加强节目制作能力，重点做好题材的定位、选择、观众需求、人才配备等工作制定与地方台充分广泛合作的策略与省外媒体合作充

33、分挖掘并利用集团的频道资源，展开国际合作；利用江苏省经济大省的优势，办好并挖掘财经频道的潜力在项目的第五阶段，将制定集团的管理模式，并调整集团的部门职责内部环境分析各业务发展战略管理模式和组织结构外部环境分析明确集团战略及管理整合方案，并确定集团管理模式根据管理模式，确定集团与各业务经营单位之间的责权划分调整集团总部的组织结构，并制定部门职责集团发展战略首先需要根据集团战略以及各业务的定位，确定集团总部的定位和事业部的整合方案集团总部加强对于核心业务的管理，并根据核心业务的发展要求，加强某些管理职能事业部整合各事业部的资源，按照业务种类重新划分事业部电视传媒中心广播传媒中心报刊中心网络中心后勤

34、中心示意并根据事业部的整合方案，对各子公司和其他形式的各种“单位”进行管理整合，在全集团范围内对集团的资源进行重新分配由于在集团成立之初，在政府的行政命令下，江苏广电吸收了较多的行政单位，目前事业部下辖子公司和各种单位众多在进行管理整合时，需要考虑到国家、地方、行业等相关约束条件。对于需要撤销的单位员工，应该采取转岗培训、买断等方式，妥善处理好员工的出路问题在此基础上，根据各业务的定位和发展目标，确定集团总部对其的管理模式财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的

35、投资运作以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的 发展通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域 局限性三种不同的管理模式对比集团与下属分公司的关系发展目标管理手段应用方式示意管理模式最终体现在企业管理权利的划分上，集团总部与各业务经营单位的责权划分示意图示意较为集权的管理模式示意事业部A集权（控制）分权

36、（灵活）事业部B事业部C事业部D控制与灵活的平衡和统一最佳平衡点：由公司战略和事业部业务定位等因素决定总之，集团总部针对不同事业部的集分权程度不同，其目标在于实现控制和灵活的最佳平衡点，实现集团整体和各业务的发展目标下一步将根据集团资源的整合（战略整合管理整合）方案，调整江苏广电的组织结构。主要分为以下几个工作步骤组织调整将遵循以战略导向为核心的一系列基本原则精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率 高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理

37、人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象以战略为核心的组织管理实施以公司战略取向决定组织管理体系和功能的设置，而组织管理实施应保证战略的有效实施根据不同业务的发展阶段、战略定位和战略目标，各业务的经营单位可能采取子公司的形式，也可能采取事业部的形式江苏广电XX公司XX公司职能部门A职能部门B职能部门C职能部门DXX事业部XX事业部XX事业部具体到职能部门的设置，新华信将根据江苏广电的战略要求和业务特点，

38、按照各部门之间的依赖程度来设计互动型各职能单位之间的合作依赖形式所要求的组织协调方式决策链标准化流程规章制度计划和时间表事先安排会议计划部门间负责联络的角色非计划性的会议工作小组任务负责组项目经理客户流水线型客户合伙型客户组织结构调整后，新华信将对集团总部各部门的部门职责作出清晰的说明和界定部门职责示意主要职能：1.为保证公司各项经营活动的正常进行，制定各项财务管理制度并负责实施。2.财务预算与核算管理2.1负责编制财务预算并监督财务预算的执行，及时向各部门提供预算执行情况等相关财务信息；2.2负责会计核算工作；2.3负责成本计划、核算、分析和考核，进行决算分析，提交决算报告；2.4参与制定公

39、司财务考核指标。3.资金计划管理和资金支出管理3.1公司资金的调度，合理安排资金的使用；3.2负责全公司现金流量的计划、预测，合理安排现金流，编制资金使用计划；3.3对资金计划的执行情况进行监督和控制。4.实施日常的出纳和会计工作，并进行财务报表的编制和统计4.1财务报表及会计科目明细表的编制；4.2有关收入的单据审核及账务处理；4.3各项费用支付审核及账务处理；4.4应收账款账务处理；4.5负责审核会计凭证，编制公司对外会计报表和内部管理报表，并向有关部门上报统计资料；4.6进行财务结构以及财务状况分析，为公司管理层提供决策依据。5.税收和保险工作5.1协调与税务、银行等部门关系；5.2办理

40、公司保险业务。6.固定资产和物资的管理工作及账务处理6.1负责固定资产的清查盘存工作；6.2负责库存核算情况的汇总分析。7.负责提出公司财务的各类岗位专业培训、技能培训计划，并按照有关部门的要求组织实施。8.承办公司领导交办的其他工作。以避免出现职责交叉、缺失、重叠、错位的现象甲乙两个属同层次部门的职责有交叉部分甲乙两个属不同层次部门的职责有交叉部分应该由甲部门负责的职责现在由乙部门负责职责交叉甲乙甲乙甲乙甲乙乙甲职责重叠职责错位甲乙两个属同层次部门的职责中有缺失部分职责缺失项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式和报价新华信相关咨询案例举例新华信管理咨询简介目录阶段

41、一：工作步骤主要工作步骤:项目启动明确并相互介绍项目组成员，以及项目组成员的工作责任说明阶段性工作完成时间和阶段汇报时间明确访谈对象，确认实地采访计划以及工作内容集团内部资源盘点盘点集团有形资源盘点集团无形资源盘点集团人力资源企业能力分析分析集团的企业能力分析集团的资源和能力，总结集团的核心竞争力来源集团经营状况分析分析集团各业务的组合和经营状况通过分析各业务的收入和赢利能力，明确集团的优势业务管理诊断针对集团层面进行管理诊断针对各事业部层面进行管理诊断总结竞争优势和劣势在内部环境分析的基础上，总结江苏广电在行业竞争中的优势和劣势，以及进入新行业的潜力根据项目进展情况可能进行调整集团内部资源盘

42、点企业能力分析集团经营状况分析管理诊断总结竞争优势和劣势项目启动会阶段一：主要工作成果 工作成果项目启动会资料集团内部环境分析报告根据项目进展情况可能进行调整阶段二：工作步骤主要工作步骤:国家的产业政策和行业发展态势研究国家相关产业政策研究行业发展趋势总结国家产业政策和行业发展态势分析行业的关键成功要素分析行业关键成功要素分析在江苏省内竞争的关键成功要素分析行业和市场竞争格局行业竞争格局和集中度分析行业主要竞争对手选择深入研究行业内主要竞争对手总结集团各业务与竞争对手相比的竞争地位总结集团面临的机会和威胁在此基础上对江苏广电利用外部机会，规避外部威胁或风险方面的能力作出评价国家的产业政策和行业

43、发展态势分析行业的关键成功要素分析行业和市场竞争格局总结集团面临的机会和威胁阶段二：主要工作成果 工作成果集团外部环境分析报告根据项目进展情况可能进行调整阶段三：工作步骤主要工作步骤:确定集团的定位和发展方向确定集团的产品和市场范围确定集团的增长向量确定集团的竞争优势制定集团战略确定集团的业务范围确定集团的业务范围确定集团各业务的定位制定集团和各业务的经营目标制定集团的经营目标制定各业务的经营目标制定集团财务目标确定集团的定位和发展方向确定集团的业务范围制定集团和各业务的经营目标阶段三：主要工作成果 工作成果集团整体战略报告集团战略目标体系报告根据项目进展情况可能进行调整阶段四：工作步骤主要工

44、作步骤:制定集团各业务的战略目标制定集团各业务的战略目标制定集团和各业务的发展战略措施制定集团发展战略措施制定集团各业务的发展战略措施制定集团各业务的战略目标制定集团和各业务的发展战略措施阶段四：主要工作成果 工作成果集团发展战略措施报告根据项目进展情况可能进行调整阶段五：工作步骤主要工作步骤:明确集团战略及管理整合方案，并确定集团管理模式确定集团战略整合方案确定集团管理整合方案确定集团针对各业务的管理模式根据管理模式，确定集团与各业务经营单位之间的责权划分明确集团与各业务经营单位之间的9大管理权利的划分调整集团总部的组织结构，并制定部门职责确定组织结构的调整原则提出组织结构调整方案与公司有关

45、人员沟通，修改并确定组织结构调整方案制定集团部门职责明确集团战略及管理整合方案，并确定集团管理模式确定集团与各业务经营单位之间的责权划分调整集团总部的组织结构，并制定部门职责阶段五：主要工作成果 工作成果集团管理模式报告集团组织结构调整方案集团各部门职责项目提交成果汇总 * 注：在项目进行过程中，新华信将根据公司和项目需要，提供2次（内容待定）相关培训。项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式和报价新华信相关咨询案例举例新华信管理咨询简介目录问题分析的深入性项目内容的具体性双方沟通的及时性员工访谈的充分性项目成果的可行性成果执行的持续性新华信认为项目的成功依赖于以下六

46、个关键因素：项目董事和总监二名项目经理一名项目成员三名支持人员按项目要求配置*2新华信江苏广电*1待定待定待定待定*注： 1、配备江苏广电项目人员的目的：协助新华信项目组与公司内部人员进行沟通；利用公司内部人员的行业经验、对公司的深入理解以及其它成功经验，使项目解决方案更具有针对性、实用性和借鉴性；有选择地帮助新华信项目组完成基础性工作，同时为公司培养管理人才。2、支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在新华信。项目小组人员构成总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织内部沟通清除项目进程中遇到的障碍决策每月按项目安排访谈安排根据需要安排随

47、机沟通主要责任沟通时间具体制定工作计划领导项目进展日常工作的协调内部沟通 至少每周一次访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件访谈安排根据项目需要随时沟通项目经理项目成员项目董事项目人员职责注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容和计划进行调整共12周时间项目时间安排1项目启动第一次汇报第二次汇报终期汇报23456789101112确定集团的定位和发展方向公司内部环境分析公司外部竞争环境分析明确集团战略及管理整合方案，并确定集团管理模式调整集团总部的组织结构，并制定部门职责制定集团各业务的战略目标第三次汇报制定集团和各业务的

48、发展战略措施确定集团的业务范围制定集团和各业务的经营目标确定集团与各业务经营单位之间的责权划分项目报价本咨询项目的报价在双方就项目内容和范围达成一致，并经客户方确认之后，新华信将提供详细的咨询项目报价单项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式和报价新华信相关咨询案例举例新华信管理咨询简介目录新华信曾为某广电网络集团公司提供战略规划和流程重组咨询项目概况：客户的经营定位为：将本公司广播电视综合信息网建设成为面向未来的宽带多媒体高速运营网络，在大力发展数字广播电视业务的同时，开拓多种类型宽带综合数字业务。目前，公司已经开通了数字电视传输业务、网络资源出租业务；以及电视会议

49、、远程教育、远程医疗、电子商务等大容量数据交换业务。 此公司广播电视综合信息网是该省省级重点建设项目，已经于2000年9月28日建成并开通运营。该网上与国家6个广电主干总网相联，下与全省11个地市有线网络相通，全网采用SDH传输技术和高速宽带IP技术，可以承载包括数据、语音、图像等在内的各项综合业务，是本省高速率、大规模的综合业务数据交换网，是本省广播电视和信息产业的重要基础设施之一。新华信项目组所做的工作新华信解决方案：根据广电行业特点及公司所处环境分析，对客户的战略远景重新确认，并为客户作出5年的战略规划，包括阶段目标、业务组合、业务策略、融资计划以及组织发展战略。依据公司的战略规划，对原

50、网络公司与投资公司进行了虚拟合并，从而大大加强了公司的整体运营效率，并设计了切实可行运营模式。优化设计公司的核心业务流程，以及相应的组织架构，并对组织职能作了相应的调整，建立了岗位及职责体系。设计了公司考核体系与薪酬体系，为员工的职业发展通道进行了科学设计。客户对此次项目的评价 在这次咨询项目中，新华信公司作出了卓有成效的咨询方案，帮助我们扫清了诸多发展到上的问题与困难。我们期待着与新华信管理咨询公司更深入的合作。新华信曾为某著名传媒上市公司企业管理与人力资源管理咨询服务客户背景： 作为中国“传媒第一股”,客户在资本市场成功首发和增发后，近年来业务高速成长,发展成为以广告、网络和节目三大主业为

51、核心,并涉足旅游、酒店、地产、信息调查等产业的综合性传媒集团公司,成为我国传媒产业的最具影响力的企业之一。 但业务高速成长的同时,公司近几年经营业绩出现大幅滑落,一方面由于客户的行业政策风险较高,一方面与内部管理不到位有关。客户的关键问题 1公司业务高速成长所带来的典型问题：管理水平难以跟上业务成长速度； 2. 公司虽拥有明确的战略远景，但缺乏全面细致的战略规划，公司治理结构不完善，总部缺乏对子公司的有效监管； 3. 公司的组织架构和对于下属企业的管理模式已难以适应业务多元化和地域分散化的趋势； 4. 公司缺乏清晰完整的管理内控流程； 5. 公司缺乏对于高管人员有效的激励和约束机制； 7公司缺

52、乏有竞争力的薪酬体系和有效的绩效考核体系； 8公司现行的计划预算体系在合理性和完整性上有较大缺陷； 9. 人力资源存在结构上的短缺和过剩，员工发展道路狭窄，优秀员工的成长受阻，削弱了企业凝聚力，影响了士气。新华信解决方案： 1、首先对公司中高层进行了全面的有关管理现状的访谈，结合公司对未来的发展定位，提出了相应的治理结构、管理模式和组织结构改造方案。 2、在组织结构和管理模式清晰的条件下，对公司的各种管理内控流程进行梳理，调整和重新设计；并结和新的部门职责和流程分工，进行全面的岗位工作分析和描述，详细的编制了总部所有岗位的职位说明书。 3、结合公司的业务现状和新的管理模式，对现行的计划预算体系

53、进行全面深入地完善和调整。 4、结合职位评价调查，全面构建了能有效激励和约束员工的薪酬、高管激励和绩效考核的整套体系。 5、基于人力资源现状和公司未来对人力资源的需求，提出了为公司开发现有人力资源和为员工提供多种职业生涯道路的员工职业生涯管理解决方案。 新华信的解决方案：新华信曾为某通信企业争创世界一流企业提供战略咨询方案项目概况： 我们的客户是国内通信行业运营商之一，年营业收入超过千亿人民币，公司规模在国内同行业中处于领先地位，拥有包括上市公司在内的三十多家子公司，员工总数十多万人。客户关键问题： 我们的客户处于朝阳产业-通信行业中，盈利能力和发展前景都非常好。但在发展过程中同样也遇到来自管

54、理上的诸多问题：1、 在公司整体战略上，缺乏明确的战略定位。随着国内通信行业垄断格局的打破，以及中国2001年加入世贸组织（WTO），我国通信市场的竞争格局将发生重大变化。在这种情况下，战略不清，企业在竞争中将面临被动的地位；战略错误，企业将面临灭顶之灾。2、 公司从传统的超大型国有企业走出来，面对竞争经验丰富、管理先进的国外运营商，公司如何衡量自身的差距，如何与它们进行竞争，如何提高核心竞争力。3、 需要哪些资源对战略进行支持，才能达到战略实现的目的。新华信战略咨询项目组所做的工作新华信解决方案：项目组通过对国外多家电信运营商进行全面分析，研究这些企业的战略、管理和技术等环节，找出它们成功的发展模式和管理模式，进一步提炼出对这些企业进行综合比较的体系。 项目组对客户公司从总部到基层进行全面调查、了解和诊断，分析客户目前的竞争优劣势，并将客户与国外企业进行对比，明晰了客户公司存在的薄弱环节。 通过与相关部门密切合作，项目组帮助客户制定了中长期发展战略，并且围绕发展战略提出了完善