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文档简介

1、泓域/氨纶公司企业战略管理方案氨纶公司企业战略管理方案目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110075284 一、 内部环境分析的重要性 PAGEREF _Toc110075284 h 2 HYPERLINK l _Toc110075285 二、 价值创造 PAGEREF _Toc110075285 h 4 HYPERLINK l _Toc110075286 三、 价值链分析 PAGEREF _Toc110075286 h 5 HYPERLINK l _Toc110075287 四、 可持续竞争优势的四个标准 PAGEREF _Toc110075287 h 1

2、3 HYPERLINK l _Toc110075288 五、 企业的资源 PAGEREF _Toc110075288 h 18 HYPERLINK l _Toc110075289 六、 核心竞争力 PAGEREF _Toc110075289 h 20 HYPERLINK l _Toc110075290 七、 董事会构成与独立董事 PAGEREF _Toc110075290 h 21 HYPERLINK l _Toc110075291 八、 董事会和战略管理 PAGEREF _Toc110075291 h 23 HYPERLINK l _Toc110075292 九、 激励的方法 PAGEREF

3、 _Toc110075292 h 24 HYPERLINK l _Toc110075293 十、 高级管理层在战略管理中扮演的角色分析 PAGEREF _Toc110075293 h 29 HYPERLINK l _Toc110075294 十一、 公司治理的概念 PAGEREF _Toc110075294 h 31 HYPERLINK l _Toc110075295 十二、 公司治理中存在的博弈问题 PAGEREF _Toc110075295 h 32 HYPERLINK l _Toc110075296 十三、 确定战略方向 PAGEREF _Toc110075296 h 34 HYPERL

4、INK l _Toc110075297 十四、 强调道德准则 PAGEREF _Toc110075297 h 35 HYPERLINK l _Toc110075298 十五、 高层管理者在公司中起着关键作用,因为他们有责任确保公司有效地制订和实施战略。高层管理者的战略决策会影响公司的规划及目标。因此,公司成功的一个关键因素是,拥有一个具有卓越管理技能的高层管理团队。 PAGEREF _Toc110075298 h 37 HYPERLINK l _Toc110075299 十六、 公司简介 PAGEREF _Toc110075299 h 41 HYPERLINK l _Toc110075300

5、公司合并资产负债表主要数据 PAGEREF _Toc110075300 h 43 HYPERLINK l _Toc110075301 公司合并利润表主要数据 PAGEREF _Toc110075301 h 43 HYPERLINK l _Toc110075302 十七、 产业环境分析 PAGEREF _Toc110075302 h 43 HYPERLINK l _Toc110075303 十八、 精准实施强链补链 PAGEREF _Toc110075303 h 45 HYPERLINK l _Toc110075304 十九、 必要性分析 PAGEREF _Toc110075304 h 47 H

6、YPERLINK l _Toc110075305 二十、 SWOT分析 PAGEREF _Toc110075305 h 47 HYPERLINK l _Toc110075306 二十一、 法人治理结构 PAGEREF _Toc110075306 h 54 HYPERLINK l _Toc110075307 二十二、 发展规划分析 PAGEREF _Toc110075307 h 65内部环境分析的重要性长期以来研究者们围绕企业如何获取竞争优势问题进行了大量的研究,产生了许多理论和流派。其中具代表性的理论之一的是以迈克尔,波特为代表的强调竞争优势来源于产业结构的产业分析理论。而鲁梅尔特的研究发现,

7、产业内中长期利润率的分散程度比产业间利润率的分散程度要大得多。他认为,表现为超额利润率的企业竞争优势并非来源于外部市场力量和产业间的相互关系,而应当是市场力量以外的,存在于企业自身的某种特殊因素在起作用。研究者们认为,在信息技术与全球化的带动下,企业竞争环境的变迁较过去更为快速和激烈,因此企业对于外在的动态竞争环境的分析与掌握将比过去更为困难,相比之下企业内部资源与能力容易管理与控制,更适合作为企业战略方向拟订时的参考依据。由此以来,研究者们将探索企业竞争优势的着眼点和对战略管理“不同投入”重要性的认知,逐渐从外部转移到企业内部,“资源基础理论”便在对主流战略理论的反叛中应运而生,并且越来越受

8、到学术界的重视。所谓资源基础理论,即是以“资源”为企业战略决策的思考逻辑中心和出发点,以“资源”连接企业的竞争优势与成长决策。资源基础理论基于两个假设作为分析前提:第一,企业所拥有的资源具有“异质性”;第二,这些资源在企业之间的“非完全流动性”。因此,企业拥有稀有、独特、难以模仿的资源和能力使得不同的企业之间可能会长期存在差异,那些长期占有独特资源的企业更容易获得持久的超额利润和竞争优势。资源基础理论实质就是以企业为分析单位,着眼于分析公司拥有的各种资源,以企业内部资源为分析的基础和出发点,通过探讨独特的资源与特异能力,达到提升企业竞争优势和获取超额利润的目的。从本质上来说,21世纪的竞争格局

9、要求决策者拥有这样一种思路,即根据企业特定的资源与能力来确定企业的战略,而不是严格地按照企业运行的效率来确定战略。例如,迈克尔波特认为,在多种管理技术(如全面质量管理、标准设定、跨时间的竞争、重组)中,追求生产率、质量及速度可以产生运行效率,但不能产生有竞争力的持久战略。当企业满足外部环境对运行效率的要求时,战略竞争优势随之而生。但同时,也必须运用它自己独特的能力来获得一种实际的竞争地位。因为21世纪的外部环境要素越来越呈现出多元化发展,也越来越难以准确预测,企业的战略要随外部环境的改变而及时改变的行为也是难上加难。唯有企业利用其特有的能力来形成竞争优势,并超越竞争对手,或者以其核心竞争力来形

10、成竞争对手无法模仿或超越的障碍,这样企业才能在激烈的竞争中立足。价值创造公司以资源为基础生产产品或提供服务,为顾客创造价值。价值是以顾客愿意购买的产品功能特征和属性来衡量的。公司通常创新性地组合和利用资源形成能力和核心竞争力来创造价值。与竞争对手相比,沃尔玛利用“天天低价”的方法(一种以公司的核心竞争力,即信息技术和分销渠道为基础的方法),为那些想要以更低的价格购买商品的顾客创造价值。公司的核心竞争力越强,为顾客创造的价值就越大。归根结底,为顾客创造价值是公司获得超额利润的源泉。公司为创造价值采取的措施会影响公司的业务层战略和组织结构的选择。公司的价值是由比竞争对手的产品更低的成本和更大的差异

11、,或者两者结合所创造的。只有以企业的核心竞争力为基础,公司的业务层战略才是有效的。因此,成功的公司会不断地检查当前的能力和核心竞争力的有效性,并不断思考未来所需要的能力和核心竞争力是什么。过去,公司创造价值的努力一直以对参与竞争的行业特征的了解为导向,并根据这些特征确定自己相对于竞争对手的地位。这种强调行业特征和竞争战略的做法,低估了公司的资源和能力在发展核心竞争力和竞争优势中的作用。事实上,核心竞争力与外部环境分析的结果相结合,决定了战略的选择。价值链分析迈克尔波特在其竞争优势一书中提出了“价值链”的概念并对其进行了深入的研究。波特认为,企业的每项生产经营活动都是其创造价值的活动,这样,企业

12、有所不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程,即价值链,如图32所示。企业的价值链构成了企业的成本结构,也包含了企业的利润空间。价值链是一个模板,公司可以用它来分析成本定位,并且识别能促进战略实施的各种方式。价值链分析可以让公司了解运营过程中,哪些环节可以创造价值,哪些环节不能创造价值。了解这些是非常重要的,因为只有公司创造的价值大于价值创造过程中消耗的成本,公司才能获得超额利润。价值链列示了总价值,并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差,这一差额可以用很多方法来度量。价值活动可分为两大类:基本

13、活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动,任何企业中基本活动都可以划分为五种基本类别。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。公司可以在任何一个价值链活动或辅助功能中发展自己的能力或者核心竞争力。当它这样做的时候,也就可以获得为顾客创造价值的能力。当公司能用独特的核心竞争力为顾客创造出竞争对手无法复制的价值时,公司就获得了一个或多个竞争优势。(一)基本活动企业在进行基本活动的分析时,往往需要考虑那些能够获得价值潜力的主要业务,以此来获取或创造更有价值的能力。1、进货物流进货物流的主要活动指与接收、存储

14、和分配产品投入有关的活动,包括原材料处理、仓储、库存管理、车辆调度和向供应商退货等。2、生产作业生产作业包括所有与把投入变成最终产品形式的活动,如机械加工、包装、组装、设备维修、测试、印刷和厂房设施管理等。3、发货物流发货物流指有关集中、存储和把产品或服务分销给客户的活动,包括最终产品、仓储、原材料搬运、送货车辆管理、订单处理和进度安排等。4、市场和销售市场和销售指有关提供最终客户可以依此购买产品和服务,以及吸引他们购买的手段的活动,包括广告、促销、推销队伍、报价、销售渠道选择、销售渠道关系和定价。提供好的产品是远远不够的,仅仅拥有杰出的产品并不总能在竞争中获取优势。关键在于让你的渠道伙伴相信

15、,不仅仅是销售你的产品,而且是按照与你的战略一致的方式经营销售产品最符合他们的利益。5、售后服务服务的基本活动包括所有与提供服务以提高或保持产品价值相关的活动、安装、维修、培训、零部件供应和产品调试等。根据产业情况,每一种类型对于竞争优势都可能是至关重要的。对批发商而言,进货和发货的后勤管理最为重要;对于像饭店或零售店这样提供服务的企业而言,外部后勤可能在很大程度上根本不存在,而经营则是关键;对于一个致力于向企业贷款的银行而言,市场和销售通过其收款人员的工作效率和贷款的包装与定价的方式对竞争优势起到至关重要的作用;对于像联想这种生产PC的企业而言,服务则成为竞争优势的核心来源。然而,无论在任何

16、企业中,所有类型的基本活动都在一定程度上存在并对竞争优势发挥作用。(二)辅助活动除了基本活动的分析外,企业的辅助活动也不容忽视,它们往往也具有创造价值的潜力。在任何产业内竞争所涉及的各种辅助价值活动可以分为四种基本类型。1、采购采购指购买用于企业价值链投入的职能,而不是指外购投入本身。外购投入包括原材料、零配件和其他消耗品,以及机器、实验室设备、办公设备和房屋建筑等资产。2、技术开发每项价值活动都包含技术。大多数公司采用的技术范围是极为广泛的,从用于准备文件和运输物资的技术,一直到生产过程和生产设备的技术以及产品本身所包含的技术。与产品和功能部件相关的技术开发支持整个价值链,而其他技术开发与某

17、一种基本活动和辅助活动相关。3、人力资源管理人力资源管理由对各类人员的招聘、雇用、培训、开发和报酬所包含的活动组成。人力资源管理既支持单项的基本活动和辅助活动,又支持整个价值链。4、企业基础设施企业基础由包括一般管理、计划、财务、会计、法律、政府事物、质量管理和信息系统的一系列活动组成。基础设施通常支持的是整个价值链,而不是单项活动。价值链蕴含了以下三种含义。(1)企业各项活动之间都有密切联系,如原料供应的计划性、及时性和协调一致性与企业的生产制造有密切联系。(2)每项活动都能够给企业带来有形无形的价值,如服务这条价值链,如果密切注意,顾客所需或做好售后服务,就可以提高企业信誉,从而带来无形价

18、值。(3)不仅包括企业内部各链式活动,而且更重要的是,还包括企业外部活动,如与供应商之间的关系、与顾客之间联系。价值链在经济活动中是无处不在的,上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链,企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链,企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。迈克尔波特提出的价值链分析模型,用来分析企业的竞争态势,有助于企业认清在运作活动链上的优劣环节,调整价值链结构,补强薄弱环节,保持原有的强项,创造新的竞争优势。企业的竞争优势有许多,如技术优势、人才优势、管理优势、创新优势等,但归根到底只有两种:成本领先和标新立

19、异。如果把企业作为一个整体来考察,又无法识别这些竞争优势,这就必须把企业活动进行分解,通过考察这些活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势,这就是价值链分析模型的内涵。总体来说,一种能力要成为核心竞争力和竞争优势的来源,它必须满足:第一,让公司在执行一个活动时能创造出比竞争对手更高的价值;第二,让公司能够执行竞争对手无法执行的价值创造活动。只有满足这两个条件,公司才能不断地为顾客创造价值,并有机会收获这一价值。(三)价值链分析的步骤任何一个企业或事业组织都有属于自己的内部活动价值链,每一类产品也都有自己的价值链。大多数组织一般都可以提供几类不同的产品和服务,因此在组织内部的价值链也会有多

20、条。仔细分析每一条价值链,有利于更好地认识企业的优势与劣势。价值链分析的一般步骤如下。(1)研究生产产品或服务的所有活动,辨别每种产品的价值链,确定优势和劣势活动。(2)分析各产品价值链的内在联系,即一项价值活动(如采购)的执行方式与另一项价值活动(如生产作业)成本之间的关系。(3)分析不同产品或事业部之间价值链的相互融合的可能性。大多数情况下,一项活动通常都存在规模经济问题,如果某个产品的产量达不到一定的规模,就可以和其他产品一起承担能够达到规模经济的产量,以此来达到生产成本最低的效果。价值链分析是一种很实用的分析工具,在实际中,价值链的分析可以拓展到微观面和宏观面两个层次。其中,微观面是指

21、战略分析人员可以将价值链做进一步的细化分析,例如,可以将整个营销活动拆解成更进一步的细分活动,包括产品、价格、渠道、促销、包装、人员、流程及与合作者的关系等,以此可以更加清楚地了解活动创造价值的来源。此外,宏观面则是指战略分析人员可以将价值链拓展成整个价值链系统来做分析。即价值活动的创造,并不一定只局限于单一企业,还可以通过战略联盟、垂直整合、并购等战略手段来扩大经营范围,以形成整个价值创造系统。供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链(上游价值)。供应商不仅交付它的一种产品,而且影响到企业的很多其他方面。此外,很多产品通过一些渠道的价值链(渠道价值)到达买方手中。渠道的附加活动

22、影响着买方,也影响企业自身的活动。企业的产品最终成为买方价值链的一部分:标新立异的基础归根结底是企业和其产品在买方价值链中的作用,这决定了买方的需要。获取和保持竞争优势不仅取决于企业价值链的理解,而且取决于对企业适合某个价值系统的理解。企业与企业的竞争,不只是某个环节的竞争,而是整个价值链的竞争,整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特自己的话来说:“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成,当你和其他企业竞争时,其实是内部多项活动在进行竞争,而不是某一项活动的竞争。”站在价值链的角度,企业可以明白自己在哪些活动占有优势,哪些处于弱势。价值链管理的核心就是企业

23、要与供应商、分销商、服务商等通过价值增值形成利益共同体,不仅,优化自身的业务流程,而且优化与价值链上其他企业间的业务流程、降低交易成本、提升市场竞争力。因此,价值链分析中务必要明确以下几点。(1)单个企业价值的体现需要经过其他价值链环节的合力才能实现,因此企业必须善于整合上下游资源。(2)一个企业要想在价值链上处于有利的位置,必须掌握和培养自己的核心竞争优势。(3)企业既要让消费者满意,也要让价值链上的合作伙伴满意。(4)企业要善于根据周围环境的变化和企业不同发展时期的特征和状态,不断转移价值创造的重心,将企业价值的创造集中在最能产生超额价值的活动上,从而获得超额价值。可持续竞争优势的四个标准

24、那些有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的能力就是核心竞争力。核心竞争力又可以进一步成为能战胜竞争对手的竞争优势。不能满足这四个标准的能力就不能成为核心竞争力,这意味着,虽然每一种核心竞争力都是能力,但并非每种能力都是核心竞争力。换句话说,一种能力要想成为核心竞争力,那么在顾客眼里,它一定是具有价值、独一无二的,而一种核心竞争力要成为竞争优势的潜在来源,那么对竞争对手来说,它一定是难以模仿的和不可替代的。当竞争对手无法复制公司战略带来的收益,或者缺乏足够的资源进行模仿时,公司才能获得可持续的竞争优势。在某一段时间内,公司可以利用有价值的、稀缺的但是易模仿的能力来获得核心竞争力。例如,有些公司

25、试图通过比竞争对手“更绿色”来发展核心竞争力和潜在竞争优势,有趣的是,发展“绿色”核心竞争力也可以帮助公司获得超额利润,并且让整个社会都受益。从2005年开始,沃尔玛利用它的资源减少各个商店10%以上的碳足迹,而货车运输的碳足迹减少程度是这一比例的几倍。另外,公司针对经营过程中“零废弃物”的目标制订了一系列程序。在加利福尼亚州,它的废弃物减少了80%,证明了公司这一目标是有可能达到的。沃尔玛的竞争对手塔吉特百货公司也在利用资源和能力形成“绿色”核心竞争力。公司利用核心竞争力创造的价值能维持多长时间,取决于竞争对手成功地模仿产品、服务或生产流程的速度。只有接下来要讨论的这四项标准都满足,创造价值

26、的核心竞争力才能持续比较长的时间。因此,沃尔玛和塔吉特需要知道,只有当公司利用资源完成绿色实践活动并满足这四个标准时,公司才会具有核心竞争力和潜在的竞争优势。1、有价值的能力有价值的能力能让公司抓住外部环境中的机遇,消除环境中的威胁。有效地利用能力来把握机遇或消除威胁,公司就可以为顾客创造价值。对出版商来说,电子图书既是一个机遇(可以通过不同的渠道销售图书的能力),又是一个威胁(会减弱出版商通过实体书店等传统销售渠道销售图书的能力)。为了消除传统销售渠道的低销售收入带来的威胁,像企鹅集团这样的出版商正在思考该如何利用数字技术这一机遇转变公司业务。通过与其他公司的合作,企鹅集团认识到,互联网的直

27、销方式是一个可以为顾客创造价值的机遇。2、稀缺的能力稀缺的能力是指只有极少数竞争对手拥有的能力。评估这一标准时,公司需要回答个关键问题是:“有多少竞争对手拥有这些有价值的能力?”对任何一个公司来说,许多竞争对手都有的能力是不可能成为核心竞争力的。相反,有价值但又普遍存在的能力会导致对等的竞争。只有当公司创造并开发的有价值的能力成为核心竞争力,并与竞争对手不同,时,公司才能获得竞争优势。如果用来完成绿色导向任务的能力是有价值的但不是稀缺的,那么沃尔玛和塔吉特很有可能在可持续的绿色倡议下展开对等的竞争。3、难以模仿的能力难以模仿的能力是指其他公司不能轻易建议的能力。之所以能够创造出难以模仿的能力,

28、有时是基于一个原因,有时则是基于三个原因的结合。(1)有时公司可以基于特定的历史条件建立起来的能力。随着公司的发展,它们会不断获取和开发独一无二的能力。在公司发展的早期阶段形成的独特的、有价值的组织文化,会让该公司具有那些在其他历史时期成立的公司所不能完全模仿的优势,而那些缺乏价值和竞争实用性的价值观和信念也会对组织文化的发展产生强烈的影响。组织文化是组织成员共同拥有的一系列价值观的集合。当所有员工通过共同的信念紧紧凝聚在一起时,组织文化就会形成优势的来源。强调整洁、一致和服务,并通过不断地训练来巩固这些特征的价值,麦当劳的这种文化被视为一种核心竞争力和竞争优势。(2)第二个成为难以模仿的能力

29、的原因是,公司的核心竞争力和竞争优势之间的界限有时比较模糊。在这种情况下,竞争对手很难清楚地了解公司是如何利用成为核心竞争力的能力来获取竞争优势的。这样一来,竞争对手也很难确定到底要发展何种能力才能复制公司的价值创造战略来获得收益。多年来,许多公司都设法模仿美国西南航空公司的低成本战略,但大多数都没能成功,主要原因在于它们无法完全复制美国西南航空公司的独特文化。(3)社会复杂性是能力难以模仿的第三个原因。社会复杂性意味着,至少有一些或者经常有很多公司的能力是错综复杂的社会现象的产物。管理者之间以及管理者与员工之间的人际关系、信任、友谊,以及公司在供应商和顾客中的声誉,都是社会复杂性的例子。美国

30、西南航空公司仔细地招聘认可该公司文化的员工,以及公司文化与人力资本之间的关系,都为该公司增添了其他公司无法模仿的价值。4、不可替代的能力不可替代的能力是指那些不具有战略对等性的能力。如果两种有价值的公司资源分别被用来执行相同的战略,那么这两种资源就是战略对等的。总体来说,一种能力越难以替代,就越具有战略价值。一种能力越是无形的、不可见的,其他公司就越难找到它的替代能力,在模仿价值创造战略时就会面临更大的挑战。公司特有的知识以及管理者与非管理者之间建立的相互信任的工作关系,就像美国西南航空公司的员工关系一样,都是一些很难被识别和替代的能力。然而,有时模棱两可也可能使公司难以学习并阻碍进步,因为公

31、司不知道如何提高这些难以标准化的、模棱两可的能力。综上所述,只有利用有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的能力,公司才有可能获得可持续竞争优势。四个标准相互结合后,对公司的竞争结果和业绩表现的影响。这些分析可以很好地帮助管理者决定公司各种能力的战略价值。需要注意的是,公司绝对不能选择满足所列举的几项标准的能力(即资源和能力既不是有价值的,也不是稀缺的,并且还可以模仿和替代),那些能产生竞争对等性的能力,以及暂时的或可持续的竞争优势的能力,则应当得到公司的支持。如可口可乐和百事可乐、波音公司和空客公司等竞争对手的能力就导致了竞争的对等性。在这种情况下,公司应该继续培育这些能力,同时设法开发能产

32、生暂时的或可持续竞争优势的能力。企业的资源企业的资源是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入,形式多种多样,从唾手可得的普通投入要素,到高度差别化的资源。后者如品牌商标等,需经过长年积累,而且难以复制。我们一般把前者称为有形资源,后者称为无形资源。1、有形资源有形资源是指具有固定生产能力特征的实体资产以及可自由流通的金融性资产。有形资源最容易加以辨认和评估,实体资产和金融资产都能够被识别,并且可在公司的财务报告中予以估价。但是这些报表并不能完全反映企业的所有资产价值,因为它忽略了一些无形资源。因此,每一种企业竞争优势的来源并不能完全反映在财务报表当中。有形资源的价值是有限的,很难再更深

33、地挖掘它们的价值,就是说,很难从有形资源中获取额外的业务和价值。2、无形资源无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产,因为它们是以一种独特的方式存在,所以非常不容易被竞争对手了解和模仿,随着企业经营的知识化,无形资源逐渐受到重视。在企业激烈的竞争中,企业在有形资源上的差异对竞争力影响变小,企业经营管理越来越复杂,需要更多的专业知识,无形资源变得非常重要。但是,就公司的财务报告而言,无形资源大部分还是不可见的。对于美国公司来说,一般的核算原则排,斥那些在公司的资产负债表上包括有无形资源的做法。不过,在2004年,可口可乐的品牌价值大约是673.9亿美元,微软的品牌价值大约是613

34、.7亿美元,而IBM公司的品牌价值大约是547.9亿美元。无形资源被排除在资产负债表之外,或被过低地估价,这是导致公司的资产负债表价值与股票市场价值之间出现日益明显的巨大差异的主要原因。无形资产在使用中不会被消耗掉,事实上,如果运用得当,无形资产在使用中不仅不会萎缩,相反还可以获得增长。例如,日本本田公司拥有多汽缸科技专利,它将这项技术应用于摩托车、汽车、剪草机及发电机设备。又如,佳能拥有光学及镜片研磨等核心科技,这些技术可应用于平板照相、照相机及影印机等产品。除此之外,佳能又将它们应用于平板照相设备的微型电动机,装在照相机里,如今更用于影印机内。这些技术都可以说是公司最重要的无形资产。核心竞

35、争力核心竞争力是可以作为战胜竞争对手的竞争优势的来源的一系列资源和能力。核心竞争力凸显了公司的竞争力,反映了公司的独特个性。核心竞争力是在组织的长期积累以及学习如何利用各种不同的资源和能力的过程中逐步形成的作为采取行动的一种能力。在这些行动中,公司比竞争对手表现得更好,凭借这些行动,公司可以为销售给顾客的产品和服务增加独特的价值。创新被认为是苹果公司的核心竞争力之一。作为一种能力,研发活动是这种核心竞争力的来源。具体来说,苹果将某些有形资源与无形资源相结合来完成研发任务,这种方式创造了公司的研发能力。通过强调研发能力,苹果公司不断创新为顾客创造独特价值的方式,进一步表明了创新是公司的核心竞争力

36、。零售店出色的顾客服务是苹果的另一个核心能力。独特、时尚的店面设计与知识型,技术型员工相结合,为顾客提供了上佳的服务。苹果出色的顾客服务这一核心能力,是在大量的开发培训和发展程序等能力的基础上发展而来的。这些程序包括对员工与顾客的接触方式进行严格的要求、对现场提供的技术支持进行书面培训、仔细考虑每一家门店预先下载的照片和音乐的掩饰装置等细节。消费品巨头宝洁公司在180多个国家销售品牌产品,它认为这些产品可以给顾客提供更好的质量和价值。该公司每年的销售收入接近800亿美元,大量的有形和无形资源形成了各种能力,其中一些能力是核心竞争力。董事会构成与独立董事董事会一般由董事长和董事组成,董事又可分为

37、内部董事和外部董事两种。顾名思义,内部董事即来自于公司内部,可能为公司的股东、管理人员或公司职员;而外部董事则为来自外部的无关联董事(也就是独立董事)和咨询顾问等。考虑到董事会对公司治理提出客观的、公正的意见,一般公司都需要有一定数量的独立董事。另外,独立董事一般多为有着专业知识,丰富的经验并具有一定社会地位的人,因此他们能为公司的治理给出专业的指导。这样一来,就可以较好地履行董事会的职责,对公司实施全面、客观的监管。独立董事的设立被认为是提升公司治理效率的一个有效途径,一般设有独立董事的上市公司都被认为是更有效率和价值的,由此可见人们对于独立董事在提高公司业绩方面的作用都抱有较高的期望。在董

38、事会中,独立董事作为“局外人”更能提出中肯的、客观的、公平的建议,而独立董事的专业知识对于董事会决策也是大有神益的。因此,独立董事被认为是更能代替股东会(尤其是广大的中小股东)来行使管理监督职能的人。然而,这必须基于“独立董事能真正地实现独立”的假设,也只是在这种情况下独立董事的意义和作用才能体现出来。但是现实中,独立董事职责的履行还存在很大的争议。目前,大家关注的焦点主要为:董事会中独立董事的比例为多少时,独立董事的意见才能引起重视?如何解决独立董事对公司业务不了解的难题?如何保证独立董事的独立性,以及对独立董事的激励、薪酬问题?就我国的具体情况来看,我国的独立董事制度存在的主要问题如下。1

39、)独立董事在董事会中所占的比例较低,独立董事对董事会的影响力较小。2)由于知识背景和精力的限制,导致独立董事对于企业的关注还不够深入,这也限制他们在决策过程中作用的发挥。3)独立董事的选聘权一般由大股东掌控,而独立董事处于自身利益的考虑极有可能会和大股东站在同一利益线上,这也就出现了“独立董事懂事了,却不再独立”的现象。4)董事市场发育还不完善,市场对独立董事的监督和约束还不到位。5)独立董事的薪酬和激励制度还存在很大的问题。如果独立董事从公司领取薪酬,那么他们的独立性必然会受到质疑;如果独立董事的薪酬来自企业之外,那又该如何解决独立董事的激励问题。而当前普遍的情况是,独立董事从企业内部获得一

40、定数量的报酬,但报酬与他们的贡献却没有什么联系。董事会和战略管理对于董事会的存在,美国经济学家Fama和Jensen认为,虽然公司控制市场是对经理最有力的约束,但是董事会是监督经理的一个成本最低的内部资源。因此,董事会被看作是由市场诱导并演进出来的经济组织,它的中心任务是协调各种利益矛盾,并最有效地对代理关系进行控制。董事会设立的最根本目的就是为了保证企业战略决策的正确性,确保战略决策与企业的基本目标、愿景、价值观相辅,并能监督企业战略的正确实施。就战略决策的本质而言,董事会就是为了解决“企业将去何处”以及“如何实现目标”的问题。一旦战略目标选定以后将对企业产生长期而深远的影响,因此在战略决策

41、过程中必须确保决策者确实能站在企业的角度来思考问题。因此,作为企业所有者一股东会代表的董事会,无论是出于自身利益的考虑,还是因为职责所在,都应该对战略决策负有不可推卸的责任。然而现实中,却因为种种原因,使得董事会在战略决策过程中的参与程度有所差异。一项调查研究发现:30%的董事会与管理部门携手积极工作,决定战略方向;30%的董事会检查并修订管理部门的方案;40%的董事会只是批准管理部门提出的方案。从战略的实施来看,高级管理层负有全面实施董事会战略的责任,同时还应及时地向董事会报告实施情况。在该过程中,董事会负有监督、评价高级管理层绩效并给予指导的责任。因此,一旦董事会的监督、指导职能被弱化之后

42、,对于高级管理层战略实施行为的控制力度将大打折扣。当对高级管理层的行为缺乏监督时,就无法保障它们能完全履行其职责,正确地实施企业战略。这也充分表明,在公司治理中,董事会与高级管理层之间其实是一种权利相互制衡的关系。激励的方法对经理人实施激励可以有多种方式,比较常见的有基本工资、奖金、股权所有权激励、股票期权激励、延迟报酬制度、解聘等。1、基本工资基本工资一般在经理人聘用合约中就有规定,如我们所熟悉的年薪制度就是其中一种。在制订基本工资时,通常会考虑经理人的能力、经历、学历、所担任的职位等因素。但是,基本工资一般都是在经理人被企业聘用时就被固定下来,企业在制订报酬时一般都是在对经理人的了解还不够

43、全面深入的条件下,结合企业的实际所给出的一个数额,因此对于经理人是否值这个价或远远大于这个价还无法判断。如果经理人的贡献远大于他的报酬,那么不公平感就会诱惑他当个“懒汉”。如果他的贡献小于他的所得,虽然他实现了利益最大化,但对企业而言却是一种损失。而且,越是高层的管理人员,他们从事的管理工作越是难用数量指标进行考核。于是,基本工资制度对于经理人的激励效果其实是很有限的。然而,换个角度来考虑这个问题,基本工资的稳定性也可以给经理人员以安全感,可以保证他们基本的要求,至少可以避免他们成为风险的完全规避者。2、奖金奖金被认为是普遍有效的激励制度之一,大多数的企业也都采用了这种激励方式。奖金将公司的业

44、绩与经理人的收入相挂钩,企业的效益越好,经理人因此而得到的奖金也就越多。通常的做法是按照企业的利润、净资产收益率、销售收入增长等指标的百分比给予经理人一定的奖励。有了这些客观的考评指标后,经理人就更容易把握他们业绩考核的标准,也更能驱使他们为此而努力地工作。然而,这些指标都是一些短期的会计利润指标,这很可能会诱使经理人为了追逐短期的利润而对企业的长期发展置之不理,甚至为此而损害企业的长期利益。更重要的是,由于每个经理人在企业中的任职时间较短,他们为了提升以后在经理人市场上的价值,很可能会尽量地扩大企业规模,努力地追逐这些短期利益,使经理人任期结束可以有其他的选择,但是盲目地追逐短期目标的后果却

45、留给了企业承担。因此,奖金也不是万能的,还必须配合其他激励方法来一起使用,这才能尽量避免经理人行为的短期化,避免他们为了追逐高额奖金而操纵那些会计利润指标。3、股票所有权激励股票所有权激励主要是出于这样一种思路:如果把经理人也变成企业的主人,那么就不需要担心他会为了一己私利而侵害企业利益,也不用为他会偷懒而制订其他的监督和激励措施。这种方法能较好地将企业利益与经理人的个人利益统一起来,能在一定程度上降低委托代理成本。但是这里也存在一个难题:到底经理人持有多少数额的股份才具有好的激励效果呢?如果太少,那么对经理人的行为的激励效果肯定不佳,可能仍然不能避免经理人利用职位权利来为自己牟取利益。如果太

46、大,那经理人就很容易成为“内部控制人”,操纵公司,更有甚者将企业转变为自己的企业。公司数据实证得出的结论,首席执行官的股权拥有对经理激励中扮演重要角色是相互矛盾的。4、股票期权激励对于前面几种激励方法而言,股票期权激励更能将企业的长远利益与经理人的利益联系起来。这是因为,股票期权的行权时间往往是在数年以后,在行权之前,期权具有其内在价值,但是却是不可实现的。因此从这个角度而言,经理必须考虑行权时公司的经营情况及公司的股价,而不能单纯考虑现在的收益。股票期权激励的另一个好处是可以吸引、留住优秀的经理人。一方面,企业管理效果,的显现存在一定的时间滞后的问题,对于一项有利于企业长远发展的战略的实施,

47、其效果,更是需要较长的时间才能显现。从长远来看,具有旺盛生命力的公司总是能在将来为股票持有者创造较大的收益的。为此,经理人出于长远利益的考虑就会努力工作。另一方面,这种激励方法也能对频繁跳槽的经理人产生约束,如果他们跳槽了,就无法获得股票期权,当然就无法分享公司的利润。还有两个好处就是:经理人可以凭此合理地避税,企业也不用担心一次性支付给经理人较大数额的现金而影响到现金流。但是,有一个问题不得不引起我们的重视:经理人如果利用自己的权力和地位,通过企业内部获得影响股票行情的信息,然后灵活地行使自己的股票期权。如此一来,这种方法也就不再具有激励作用了。5、延迟报酬制度延迟报酬制度是指事先约定好经理

48、人的收益权,但是经理人必须在满足一定条件的基础上且到一定的期限才能领取报酬的制度。从本质上来看,其实股票期权激励制度也属于这类。因此,在这里特指经理人离职或退休后所获得的报酬。与股票期权激励制度所不同的是,延迟报酬的支付时间是确定的,支付的数额也是可以预见的。虽然这种方法没有将企业的长远发展与经理人的未来利益挂钩,但是经理人为了获得自己应得的那部分报酬,也会积极努力地工作,对于经理人的跳槽问题也可起到较好的防范作用。尤其是对于我国当前盛行的“五十九岁现象”,这种方法能较好地消除经理人“在离职前狠捞一把”的心理。6、解聘如果说前面给出的是正面的激励方法,那么解聘就是一个反面的激励措施。解聘主要是

49、为了对经理人不尽职工作的一种惩罚,对经理人不道德行为(如侵害股东利益、操纵企业短期利润指标、进行关联交易等)的一种事先防控措施。有了解聘这种惩罚措施后,就会给经理人以压力,迫使他们尽职尽责地工作,履行自己的职责。高级管理层在战略管理中扮演的角色分析作为战略管理主要主体的高级管理人员,负有提出战略计划、分解战略、执行战略的职责。因此,对于高级管理人员在战略管理中所扮演的角色,我们必须要有一个全面、清楚的认识。1、强有力的执行者作为战略的实施者,高级管理人员肩负着将企业战略完整地传递下去,并将战略切实执行下去的责任。为此,高级管理人员还必须具有很强的执行力,确保战略能得到有效的执行,保持各部门间战

50、略计划的协调实施。而企业作为一个复杂的有机系统,某一部分的变化必然会导致其他部分的连锁反应。因此,高级管理人员还必须具有很强的掌控企业的能力,避免战略实施给企业带来负面的影响。此外,战略的实施是一个长期而艰辛的过程,高级管理人员必须一贯地坚持战略目标,以带领企业始终地朝正确的方向迈进。2、勇敢的变革者由于新战略的提出是为了应对变化的环境的,因此,在战略的实施过程中,不可避免地就要对原有的企业制度、作业流程、管理方法等进行变革。此时,高级管理人员除了要具备识别变革障碍的能力,更重要的是要有敢于变革的勇气和能力。尤其是在那些曾经辉煌过的大企业中,强大的组织惯性,更是为新战略的实施、组织变革设置了巨

51、大的障碍。3、值得信任的领导者诸如CEO、CIO、COO之类的高级管理人员,他们的一言一行都对企业的员工有着示范的作用。因此,高级管理人员除了要有优良的品质、极高的个人素质外,还应该努力成为员工学习的好领导。此外,为了平稳地推行变革确保战略的有效实施,高级管理人员还应该经常与下属交流,变现出对下属能力的肯定和信任,鼓励他们努力地向更高的目标迈进。4、好的倾听者首先从战略计划的来源看,很多好的战略计划其实都来自企业的不同交流。员工对于企业的现状和问题往往比高级管理人员更具有发言权,他们往往能结合自己的专业知识提出很多有建设性的想法。因此,高级管理人员应该广开言论,鼓励员工进行大胆创新,积极为企业

52、的未来献计献策。另外,从战略的实施过程来看,人们往往都具有保持现状、害怕改变的心理惯性。基于此,高级管理人员应该注意倾听员工的心声,避免实施过程中出现什么动荡。公司治理的概念公司治理又名公司管治、企业管治,是一套程序、惯例、政策、法律及机构,影响着如何带领、管理及控制公司。公司治理方法也包括公司内部利益相关人士及公司治理的众多目标之间的关系。主要利益相关人士包括股东、管理人员和理事,其他利益相关人士包括雇员、供应商、顾客、银行和其他贷款人、政府政策管理者、环境和整个社区。从公司治理的产生和发展来看,公司治理可以分为狭义的公司治理和广义的公司治理两个层次。狭义的公司治理,是指所有者(主要是股东)

53、对经营者的一种监督与制衡机制,即通过,一种制度安排,来合理地界定和配置所有者与经营者之间的权力与责任关系。公司治理的目标是保证股东利益的最大化,防止经营者与所有者利益的背离,其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及经理层所构成的公司治理结构的内部治理。广义的公司治理,是指通过一整套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度来协调公司与所有利益相关者之间(股东、债权人、职工、潜在的投资者等)的利益关系,以保证公司决策的科学性、有效性,从而最终维护公司各方面的利益。公司治理中存在的博弈问题公司治理过程其实就是权力、责任、利益和风险等在不同利益相关者之间分配的过,程,最后的结果也是不同利益主体间相互博

54、弈的结果。由于不同的利益相关者的目标有所不同,为了保护自身利益不被侵害,各利益主体在权衡得失之后,都会采取一定的行为措施以保证自己的利益能实现最大化。例如,一个从事化工业的企业,其所有者为了使利润最大化,必然会竭尽全力地扩大生产规模。而政府出于环保的考虑,则希望能将由生产带来的污染程度减至最低,这也就出现了利益目标不一致的问题。为此,企业所有者和政府之间就会有一个相互博弈的过程,而最终解决方案的确定也就是双方博弈的结果。分析企业中不同的利益主体,我们可以发现,在公司治理中一般都存在以下几种博弈关系。1、股东间的利益博弈关系就我国上市公司的情况来看,绝大部分属于股权有一定集中度、有相对控股股东,

55、并且有其他大股东存在,或股权高度集中(如一些国有企业)两种类型。在这种情况下,大股东和小股东之间的博弈关系就属于典型的“智猪博弈”。在公司治理中决策与监督是需要成本的,在成本相同的情况下,大股东得到的利益就比小股东的显然要多得多。因此,大股东相对于小股东更有动力负起决策、监督之责、而小股东当然就成了搭便车的人,但是此,时也容易出现大股东侵占小股东利益的问题。由于大股东处于公司治理的关键性地位,在公司治理中大股东对于企业的决策具有相当大的影响力。因此,只要利益诱惑足够大,那么这种优势就有可能转变为大股东为了一己私利而侵占小股东利益的有力工具。2、股东与高级管理层之间的博弈关系股东与高级管理层通过

56、契约建立起了委托代理关系,即股东将企业的经营管理权委托给高级管理层来实施。正如前面所分析的那样,由于契约本身的不完整性,使得契约对代理人的激励和监督还存在一定的缺陷。尤其是我国经理人市场还在形成和完善的过程中,这种契约关系对于高层管理者的激励监督所起的作用就更有限。高层管理者的薪酬一般都与企业的绩效紧密相关的,高层管理者们为了追求短期利益的动机相当大,而企业的长远利益往往被忽视掉。因此,在股东与高层管理层之间的博弈过程中,必须要妥善地处理企业长远利益与短期利益之间的关系。3、独立董事与大股东之间的博弈关系当存在完善的监督和惩罚制度时,独立董事与大股东之间的博弈就可以达到纳什均衡。也就是说,只要

57、大股东有侵占小股东利益的行为出现,就会立刻被发现,并处以严厉的惩罚。在这种情况下,独立董事也就真正地发挥了其独立监督的作用。然而在实际中,我国的独立董事却是缺乏效率的,一方面由于企业掌握了独立董事的任免权,因此导致独立董事不独立的问题出现;另一方面,在独立董事的激励问题上没有一个较好的解决方案,而由激励不足所导致的必然结果就是,独立董事的作用没有得到很好的发挥。确定战略方向确定战略方向是指包括详细的愿景规划,以及随着时间推移为实现愿景而采取相应的战略。战略方向需要在一定条件下确定,并且这些条件是战略领导者预计公司在未来35年内将要面对的状况。理想的长期战略方向由两部分组成:核心意识形态和愿景。

58、核心意识形态通过公司的传统来激励员工,愿景却鼓励员工不断超越自我,同时,愿景的实现需要有重大的变革和进步。愿景从多个方面指导着公司的战略实施过程,包括激励、领导、授权以及组织设计。当公司进入新的国际市场以及向价值链增加新的供应商时,战略的方向就应该包括这些行动。一个具有魅力的CEO可以促使利益相关者支持新的愿景和战略方向。但是,在新战略方向的引领下进行变革时,需要特别强调的是,绝不能忽视组织的优势和劣势。公司必须充分利用资源优势,同时避免针对公司劣势的行动。为了做到这一点,高层管理者必须提高分析复杂条件的能力以及理解相互关系的能力,从而设计出最有效的战略。在当前全球竞争格局下,高层管理者还需要

59、接受多元化。换句话说,他们需要识别最好的战略和管理措施,无论文化的渊源是什么,不管公司在全球哪个地方运营,他们都可以把这些措施融合在一起,为公司创造最佳的战略实施方法。满足公司短期需求的目标需要适应新的愿景和战略方向,同时还要通过资源组合的有效管理来保持公司的长期生存能力。强调道德准则当战略的实施过程以道德准则为基础时,可以增加这一过程的有效性。遵守道德的公司会鼓励各个层级的员工在采取行动实施战略时遵守道德准则。反过来,道德准则以及以此为基础的判断在组织中创造了“社会资本”,并且增加了个人和集体可以利用的友善关系。相反,当组织中存在不道德的行为时,许多管理者和员工都会接受这种行为。一项研究发现

60、,在这种环境下,当需求得不到满足时,管理者更有可能采取不道德的行为来达到个人目的。为了恰当地影响员工的判断和行为,道德准则必须贯彻到公司的决策制订过程中,并成为组织文化不可或缺的一部分。事实上,研究表明,基于价值的文化是确保员工遵守公司的道德要求的最有效手段。当公司对道德行为的要求比较宽松时,管理者会采取机会主义行为,在制订决策时追求个人利益而不是公司利益最大化。换句话说,管理者利用自己的职位优势,制订有利于自己利益而损害利益相关者的利益的决策。但是,当公司有清晰的道德准则,这些准则又通过广泛的道德培训整合到公司的业务中,并且股东期望道德行为时,战略领导者才最有可能把道德价值观融入决策中。公司

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