精细化管理精细化管理思想发展及运用课件

1、精细化管理引言一、中国企业与国际一流企业的真正差距问题1： 我国企业的成本优势在哪？这种优势能持续吗？我们是成本领先吗？家庭产品市场要素市场企业货币产品和服务经济资源收入收入产品和服务经济资源生产要素支付企业的经济活动循环问题2： 中国企业与世界一流企业的真正差距在哪里？数据说明一切！ 尽管我们有将近20家企业进入世界500强，那只是说明我们的销售收入和世界级企业越来越近，但是其它方面的差距还非常大！ 而其中最说明问题一项指标是人均劳动生产率进入财富500强的中国企业的人均产出只有500强平均水平的1/7！ 大不等于强！强才能持续！强是怎么做到的？精细化管理！华为总裁在日本看到的故事故事1 有

2、一次，他恰好路过东京附近的一个建筑工地。远远望去，许多“机器人”都在精确地重复着同一个动作，走近之后才发现，这些“机器人”其实就是一些普普通通的建筑工人。故事2 有一次，他看到一位长者一边在草坪上漫步，一边正在寻找什么。他上前去问候老人并询问老人在干什么，老人说他在用牙签叉起散落在草坪上的碎纸屑。任正非的结论 日本人竟然是如此的认真细致，日本如果不富的话，简直天理难容！问题3精细化管理是不是新东西？看看管理和管理学产生的历史故事1 圣经中摩西的授权故事。故事2 中国文化中的故事（孙子兵法等等）。故事3 泰罗的科学管理、法约尔的管理过程理论等等。故事4 行为管理学霍桑研究。故事5 系统管理理论的

3、故事。 IBM的流程再造故事。 IBM的银狐计划。问题4：精细化管理有什么招吗？1、精细化管理不是一个简单的招；2、精细化管理首先是思想的改变；3、精细化管理是通过制度去实现的；4、精细化管理是规范化的结果；5、精细化管理是职业化的体现；6、精细化管理首先是管理者能力的体现。结论一、粗放式经营管理是不可持续的，并且是不可能真正成本领先的；二、中国企业与世界级企业的真正差别是精细化的管理；三、精细化的管理是持续修炼的结果！四、从有管理开始就是有了精细化管理；五、精细化管理是规范化、系统化管理的体现；六、精细化管理体现为管理者的管理能力。二、精细化管理需要学习一）学习能力是企业存在和发展的前提转型

4、期的中国日新月异 政策、资源、产业等等。价值多元化下的顾客需求多元化 卖方市场的顾客主导 温饱之后的效应索求（从功能到舒适） 人口结构带来的需求转变技术创新周期缩短导致速度 产业周期 产品周期的缩短 决策速度加快竞争对手成长变革快速化 高科技对产业的改造 全球化市场 竞争对手的增加结 论为生存而超越！为生存而学习！二）管理者的学习能力是企业的核心竞争力管理者是企业的稀缺资源和关键资源 身体、学识、胆魄、信誉、信心、学习能力等等。企业竞争是管理者的竞争 战略制定、策略执行等等。知识和能力是企业决胜市场的基础，它们是管理者和企业不断学习积累的结果。 常识（公共知识）是知识的基础，也是企业强大的前提

5、。 没有被共享的知识和技能才能为企业带来财富。结 论管理者的学习能力是 企业的核心竞争力！谁学得更快、更好谁 才能取得市场竞争的优势！三、学习是管理者的日常工作学习取决于心态 平常心，自非凡！ 贪，不能贪得无厌！ 清净心（宁静以致远）。 好奇心。学习在于坚持 学习在于积累！ 学习在于持之以恒！学习在于有心 学习在于观察。 学习在于思考。 学习在于总结。培养下属是管理者最好的学习方式 管理者最重要的职责是培养管理者。 培养下属的过程就是管理者的学习过程。 带领下属成长，和下属一起成长。学习无所不在 向书本学习； 向别人学习（包括专家、竞争对手和下属）； 向自己学习； 向环境学习。学习在于行动 学

6、习=学+习学习在于交流和沟通结 论坚持不懈的学习改变管理者的命运坚持不懈的学习改变企业的命运李嘉诚的提问 在一次中国企业家与李嘉诚的见面活动。李嘉诚向在场的大陆企业家问道：当我们梦想更大成功的时候，我们有没有更刻苦的准备？当我们梦想成为领袖的时候，我们有没有服务于人的谦恭？我们常常只希望改变别人，我们知道什么时候改变自己吗？当我们每天都在批评别人的时候，我们知道该怎样自我反省？学习决定成败！三、学习什么？MBAACTION（行动）BASE（基础）METHOD（方法）MONEY（钱）BOSS（老板）ACHIEVEMENT（成就感）一）管理者的职责定位1、保证组织活动的顺利进行 1）代表组织或组织

7、内某部门一外界保持必要的接触； 2）负责本组织成员的任用、训练、评价和指导等。2、保证信息的集散和畅通 1）通过谈话、巡视等方式了解情况，掌握全局； 2）向组织成员通报情况； 3）向上级和外界相关部门或组织介绍本组织的情况；3、保证决策的及时正确 1）不断探索新的途径，改善组织状况，进一步发挥组织 作用； 2）随时对组织出现的问题加以解决，防止组织偏离计划和目标； 3）在上级领导下，负责资源的配置（时间、空间）； 4）代表组织与外界或内部成员进行必要的谈判和磋商。二）管理者的角色定位1、人际关系2、信息传递3、决策制定 哲理方法业务抽象化理性思考具体化理性创新三）管理者的能力定位团队意识 时空

8、意识思想力决策力计划力组织力领导力控制力企业目标四）管理者26修炼模型第一讲 团队意识问题一： 在一个市场环境下，在座的各位的角色定位是什么？顾客是谁？顾客有什么需要？怎么满足？怎么传递产品？问题二： 个人学习和团队学习的区别是什么？1、团队互动式的学习，可以极大地提高学习效率，降低学习成本；2、团队工作，可以极大地降低信息交易成本，提高工作效率。问题三 管理者的业绩是由什么人的业绩体现的？ 君子尽己之力，下策；君子尽人之力，中策；君子尽人之智。管理者整合资源的三个境界结论管理者不是独行侠！管理者要集众力、聚人心！一个人赚点小钱，一帮人才能干大事！第二讲 时空意识问题一： 最成功的企业最大的威

9、胁是什么？一、时间问题1、时间就是金钱2、时间就是生命二、空间问题问题二 在一个中国式的园林里，怎样才能不迷路？结 论时间、空间是基础资源，是稀缺资源；要在一个更大的空间角度和更长的时间跨度来看待管理中的任何问题；要充分利用时间和空间资源；要利用时间、空间的互换；任何的言行都是有条件的。第三讲 思想力问题： 人的行为是有什么决定的？ 管理者的决策行为是有什么决定的？1、外部环境的假设2、特殊使命的假设3、核心竞争力的假设一、事业理论一）事业理论的三个组成部分二）有效的事业理论1、三个组成部分要相互协调2、事业理论必须为员工所理解3、事业理论必须与现实环境相符合4、事业理论必须不断接受检验结 论

10、通过思想的整合，解决如下问题： 1、解决“为谁而战”的问题，才能充分调动所有人的积极性； 2、解决“为什么而战”问题，才能有具体的目标取向； 3、解决“怎么作战”的问题，才能解决资源具体配置的问题。二、管理的目标导向性企业目标计划组织领导控制一）目标的确定性（SMART）针对性可衡量性可达成性导向性时限性组织、部门、职位、资源和管理决策存在的依据是其对目标有没有贡献；组织、部门、职位、资源和管理决策重要性的大小取决于它们对目标贡献的大小；（管理差别就是一切！）管理者最重要的职责就是把资源导向能更有效地实现目标的方向上去。二）目标导向性三、管理是效果和效率的统一手段：效率资源利用目标实现结果：效

11、果管理追求效率和效果的统一目标低消费高成就（时间性和整体性）一）快乐管理健康的心态是企业持续发展的根本保证；态度决定一切！二）简单管理简单的管理成本最低简单才有操作性一个没有操作性或操作成本高的制度不如没有！只有相当简单的运作模式和赢利模式才能做大。因为那样公司的运作才能低成本，时间进度才可能控制，成本才能控制。三）常识管理认识常识（丛林法则、农场法则）回归常识利用常识天上不会掉馅饼！企业是做起来的，不是吹起来的！四）细节管理管理是细节通过时间延续的积累而成的！管理是细节通过空间拓展的积累而成的！细节不可跨越！李嘉诚：成功不在于大的战略决策，而在于做好细致工作的韧劲。五）均衡管理目标的分解要有

12、节奏；资源的配置要有节奏；任何企业和业务都有其内在规律。结 论企业是做起来，不是吹起来的；健康的心态是一切管理的基础；常识是管理之本。第四讲 决策力一）产品形态从单纯的产品转向发现并满足顾客更深层需要的整体解决方案；管理也从简单的产品管理转向服务型管理。一、决策的基础规则服务型管理，它有下列几个特点： 1、人和产品的不可分性（非异地性）； 2、人的技能、创造力和精力的决定性； 3、服务型产品的四个特性 1）非标性 2）创造性 3）对个体的依赖 性 4）复杂的解决特性 决定了不属于人力资源范围的业务管理问题的解决，也放在人力资源管理的范围里进行解决。法罗高科技专业护肤品的服务十点标准：1、微笑多

13、一点2、嘴巴甜一点3、说话轻一点4、脑筋活一点5、做事多一点6、行动快一点7、效率高一点8、理由少一点9、脾气小一点10、胆量大一点二）竞争的差别优势从最终产品转向核心竞争力 摆脱对人才、市场、技术和企业家的依赖，就是无为而治。 哈佛商业评论 1、核心竞争力的含义和特征 1）含义 在一组织内部，经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。 2）特征学不到：不可模仿性买不来：不可交换性偷不去：不可转移性拆不走：不可分割性离不了：不可或缺性2、管理才是真正的核心竞争力 1）只有管理，才符合核心竞争力的基本特质； 2）只有管理，才能将核心技能整合，形成整体和系统

14、的优势； 3）只有管理，才能使企业最终摆脱对技术、产品的依赖，达 到无为而治； 4）只有管理，才能降低企业对优秀人才和稀缺人才的需求，降低对管理者能力的要求（流程和机制起作用）； 5）只有管理，才是世界一流企业成功的关键。三）市场地位的增强，正在从依靠纵向一体化的垄断经营转向追求专业化的全球经营。美国最大500家企业平均进入的产业领域：20年前是4.3个，当前是1.2个。这是一个赢家通吃的时代。不把所有的鸡蛋放在一只篮子里是没有信心的表现。把所有的鸡蛋放在同一只篮子里然后看好它！四）企业规模不再取决于组织的规模，而取决于其控制的网络规模优秀企业将资源集中于核心技能、核心领域、核心组织、核心竞争

15、力，其余要么出售，要么外包出去。强比大重要。虚拟公司（VIRTUAL COMPANY）NIKE为什么能超过ADIDAS？依靠信息技术建立竞争优势五）企业资源运作的有效性，正在从规模经济性转向速度经济性由大鱼吃小鱼到快鱼吃慢鱼由抓住机会到捕捉机会由满足顾客的需要到发现并满足顾客的需要以速度抗击规模六）企业价值增殖的源泉正在从物力资源转向人力资源 1、传统管理会计的误区：把人力资本投入看作直接人工费用把研究开发费用看作期间费用成本和费用是减利因素 2、当前管理的实际证明：人力资源和研究开发投资是汇报率最高的投资；使上述两种投资产生高回报的关键是管理。结 论企业管理者要认识规则、遵守规则、利用规则；

16、要积极参与规则的制定。二、管理者工作的实质：决策一）决策的含义 为实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。二）决策的作用 1、决策是管理工作的本质 2、决策贯穿于管理的全过程 3、决策正确与否关系事情成败甚至是组织的兴衰。三）决策分类 1、重要程度 战略决策、管理决策、业务决策 2、决策性质 程序化决策：能够运用例行方法解决的重复性决策（程序、规则、政策） 3、决策问题条件 确定型决策、风险型决策、不确定型决策4、按决策参与人员人数 1）头脑风暴法： 群体决策（优缺点）/个人决策 2）方法弥补： 名义群体法（先独立写出，提交说明， 讨论评价，独立排序和综合排序）。 3）

17、德尔菲法： 提出问题（问卷），独立匿名完成问卷，集中处理，在发回，在请群体成员提方案，重复进行，满意为止。 4）电子会议： 三、决策过程1、决策工作的四个组成部分 1）寻找机会 2）确定可能的行动方案 3 ）评价每个方案的收入和成本 4）从中选择最能满足企业目标的方案作为最优方案， 管理的主要作用是对每个方案做出评价，并从中选择最优方案。2、有约束条件的决策 1）决策是有约束的（法律、道德、契约、财务和技术）； 2）管理的实质在于有约束条件的最优化。建立或确定目标界 定 问 题确定可能的解决办法评估方案并选择最优方案实施并监测决策社会约束组织和投入要素的限制3、决策过程拟定方案分析方案确定决策

18、标准给标准分配权重评价决策效果第五讲 计划力一、企业的目标的基础1、企业的价值观共同价值观技巧人员作风战略结构体制企业的成功与否取决于它满足顾客能力的高低顾客共同价值观知识想象使命战略创造性与创新公司环境二、战略制定一）公司战略的层次： 公司层：事业组合问题，每种事业在公司中的地位。 1、总战略 1）战略分类 稳定性战略、增长战略、收缩战略、组合战略（同时用前面几种）2）制定方法 公司业务组合矩阵吉星、问号、现金牛、瘦狗等市场份额低高预计增长率高低吉星问号现金牛瘦狗2、事业层 战略事业单位，单一事业或相关事业组合。 适应战略/职能层二）战略制定过程 1、确定组织当前的宗旨、目标和战略 2、SW

19、OT分析 3、制定战略 4、实施战略 5、评价结果战略分析框架面向问题面向全局面向未来管理定位：善战者胜于易胜之地易败之地易胜之地内部条件外部环境劣势优势威胁机会SWOT分析李德图（右下图）区域：资金积累型盈利区区域：资金周转型盈利区区域：销售利润过低亏损区区域：资金积压型亏损区资金周转率销售利润率三、目标管理一）目标管理的本质原理 1、以目标为中心 2、目标网络为基础 3、以人为本二）目标管理的过程 目标确定/目标的贯彻/目标考核四、计划的含义一）计划工作的含义及作用 1、含义 2、作用： 首要作用、渗透作用、快速 作用、提供对策、前提二）计划及其制定1、计划的概念2、计划的类型 按时间/业

20、务/管理者层次/计划性质/表现形式3、计划的内容4、计划制定计划制定的过程计划制定的方法：滚动计划法、甘特突、网络计划技术第六讲 组织力一、组织概述 一）组织的含义、原则 1、组织的含义 2、组织的原则二）组织管理 1、组织管理的含义 2、组织管理的内容、任务及重要性一）部门化及其类型 1、部门化的含义及重要性 2、部门化类型二）管理跨度 1）含义 2）影响因素二、组织结构三）常见组织结构1、直线制2、职能制3、直线-职能制4、事业部制5、矩阵式三、组织关系一）权力概述 1、权力的含义 2、权力的有效性 3、权力的来源 4、权力类型二）授权及授权方法1、授权的含义2、为什么要授权3、怎样授权

21、1）基本原则 2）授权过程三）集权与分权1、集权与分权的含义 1）集权 2）分权2、集权与分权的关系3、影响集权与分权的因素 1）主观因素 2）客观因素第七讲 领导力一、激励与激励理论一）激励的概念及其意义 1 、什么是激励 组织行为学认为，激励是指对人的内在动力的激发、导向、保持和延续作用。它包括三个因素： 1）某一刺激所引起的行为动力的激发； 2）行为导向某一目的物； 3）行为得以保持和延续。 2 、激励对管理工作的意义 有效的激励造就了企业的软环境，体现了以人为中心的现代管理思想。 激励能开发人的潜能，提高工作的绩效和满意度。二）需要、动机与行为1 、需要的概念与作用 需要是指人对某种目

22、标的渴求和欲望，它是人的心理上的主观感受，有三个特点： 1）指向性 指需要有明确的目标与诱激物。 2）周期性 可重复发生，但不是一成不变的简单重复。 3）变化性 每次发生的强度不同，内容不同。2、动机 动机是指推动人们从事某种活动的直接原因，它是人的行为内部的驱动力。 需求和动机二者关系：需要是动机的源泉，基础和始发点。动机是驱动人的行动的直接动力。当需要具有明确和特定的目标时，才能转化为动机。3、行为 人们为实现某种目标所采取的直接行动。行为可分为 1）目标行为 直接从事实现某种目标的行为。 2）目标导向行为 为实现目标，准备过程中所采取的行为。 二者不可分割，目标导向行为是不可缺少的，但应

23、尽量缩短，以减少由于导向行为过长而引起积极性的挫伤。三）激励理论1、内容型激励理论该理论重点研究是什么因素激励人们努力从事自己的工作。其代表性理论包括：1）需要层次理论 1943年由美国学者马斯（Maslow）提出生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要其中 生理需要 是人的饥、渴、性、生育等基本生理机 能； 安全需要 泛指广义的安全。如职业、劳动、心理、环境等方面的安全； 社交需要 包括友谊（友好交往、忠诚与爱等）与归属感 尊重需要 包括自我尊重（自信心、自豪感和胜任感） 与社会尊重（能力、成就得到社会的认可） 自我实现的需要指人们发挥潜能、实现社会抱负的需要。2）理论 人的基本需要，可

24、以合并三个方面：生理需要 关系到有机体生存的基本需求，如报酬、福利、安全条件等；关系需要 指人与人之间建立友谊、信任、尊重和建立良好人际关系的需要；成长的需要 指个人自我发展与自我完善的需要。3）双因素理论 影响人的行为的需要有两种因素，即保健因素 工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。这些条件的改善，只能消除职工的不满，不能使其非常满意。 不满意 没有不满意激励因素 工作的挑战性、成就感、上下级的信任、业务的发展和职务上的晋升等，这些因素的满足会使职工非常满意。 没有满意 非常满意2、过程型激励理论 这类激励理论侧重研究对激励理论的认知过程。即激励发生的过程与人的行为之间的关

25、系。1）期望理论 激励效果=实现概率*预期回报2）强化理论 对人的强化（行为改造）有四种不同的类型，即：令人愉快的行为发生-表扬、奖励.行为重复发生（正强化）；令人愉快的行为发生-轻视、不予理睬.行为淡化（自然消退）；令人不快的行为发生-强制、威胁、惩罚行为消失（惩罚）；令人不快的行为发生-警告、否定.为逃避惩罚而增强某种行为（负强化）。3）公平理论社会公正心理与公正分配的三个原则： 公平分配-按劳分配，即根据投入量及其效果进行 分配，多用于经济活动，以提高经济效益。 平等分配-无差别分配，简便易行，能使群体获得和谐和安定，促进友好。 必要性分配-按需分配，有利于促进他人的发展与幸福，符合人道主义原则。公平应符合以下公式OX/IX=OY/IY Q、I是自己所得报酬及投入量。 若两者相等，则有公平感；若前者大于后者，则有负疚感；若前者小于后者，则有委屈感。二、 领导理论一）领导的含义及其职责 1、领导的含义 领导是带领和指导群众实现共同的组织目标的各种活动的总过程。 2、领导者的职责 1）指导 指导各项活动的开展和协调。 2）服务 为各项活动的开展提供条件和帮助。二）领导理论1、品质理论 传统理论认为领导品质是天