市场驱动与市场驱动型营销比较

1、.：.；市场驱动与驱动市场型营销比较目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc214048919 一、市场驱动型营销 PAGEREF _Toc214048919 h 1 HYPERLINK l _Toc214048920 二、驱动市场型营销 PAGEREF _Toc214048920 h 2 HYPERLINK l _Toc214048921 三、市场驱动与驱动市场的差别 PAGEREF _Toc214048921 h 3 HYPERLINK l _Toc214048922 四、企业运用驱动市场战略的条件 PAGEREF _Toc214048922 h 5 HYPE

2、RLINK l _Toc214048923 五、国外企业运用驱动市场营销的案例 PAGEREF _Toc214048923 h 6 HYPERLINK l _Toc214048924 六、企业运用驱动市场战略获得的竞争优势 PAGEREF _Toc214048924 h 8 20世纪90年代以来，“市场导向成为营销领域的热点话题。“市场导向的含义非常丰富，但不少企业管理者都把这个概念狭义地了解为企业对当前的顾客需求和市场构造作出被动反响，即企业在现有市场环境的约束下制定营销战略。 美国著名学者杰华斯基等人以为“市场导向有两类不同的含义，一类是“市场驱动，即企业被动地接受目前的市场构造和市场行为

3、；二是“驱动市场即自动地引导市场，改动目前的市场构造和市场行为。他们指出企业可以经过改动市场构造，引导市场参与者如顾客、供应商的行为，实现企业的略目的。 2000年2月，在对包括Dell, Amazon, IKEA, Body Shop等全球25家领先企业进展研讨之后，Kumar,Scheer 和 Kotler以为：虽然众多企业倡导市场驱动，但业内以高生长为标志的领先企业更多的表现出驱动市场的特征。“从市场驱动到驱动市场成为营销创新领域的新课题，而引起了学者们的广泛关注。一、市场驱动型营销 市场驱动型营销是把顾客作为营销过程的着眼点，经过仔细仔细的市场研讨，为 HYPERLINK wiki.m

4、balib/wiki/%E7%9B%AE%E6%A0%87%E5%B8%82%E5%9C%BA o 目的市场 目的市场开发消费出他们所需求的产品。它把顾客作为企业一切运营活动的对象。顾客需求是企业活动的准绳，企业要根据顾客的志愿和偏好来安排消费，只需消费出顾客所需求的产品，不仅能添加顾客的利益，而且可以使自已获得利润。这种消费何种产品的自动权不在于消费者，也不是政府，而是顾客的思想。 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%9D%8E%E7%BB%B4%E7%89%B9 o 李维特 李维特将其概括为“顾客导向。我们称之为“顾客就是上帝。 市场驱动型营销要求产品管理者不断地

5、分析关键问题和挑战要素，从而找到适宜的战略与战术，拉动客户，由客户的购买愿望拉动整个公司的运作。毫无疑问，众多企业经过这一方式获得了宏大胜利，如在全球市场上的宝洁、雀巢、结合利华等以及在中国市场上的海尔、联想等。 这种市场驱动型的营销理念代表了现代企业存在的实际根底，也代表了2O世纪 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E8%90%A5%E9%94%80 o 市场营销 市场营销的主流思想。但这一思想有着一定的局限性： 1、这种理念是基于“给顾客他们想要的东西。企业经过市场调杏，弄清楚顾客的需求，满足顾客的要求。这种方式的本质是一种发现行为

6、，其根本假设是 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%B6%88%E8%B4%B9%E8%80%85 o 消费者 消费者在购买之前，甚至在产品设计之前就曾经知道本人想要什么，是消费者把本人觉察到的需求传送给消费者。然而，由于科技的高速开展和消费者消费认识才干的有限性，使得许多较高层次如心思或精神需求，消费者经常难以准确清楚地表述出来。科技和社会越开展，将给消费者带来的难以置信的创新事物就越多， HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%B6%88%E8%B4%B9%E8%80%85%E8%AE%A4%E8%AF%86 o 消费者认识 消费者认识上的模

7、糊性也将越为普遍。 2、消费者与消费者都处于被动形状。消费者被动地跟随巾场，经常跑得精疲力竭，而消费者那么接受调研和“最符合需求的产品。 3、简单地跟随市场，难以发明市场新空间，难以抢占先机。 4、简单地满足消费者的需求，经常会忽视需求是可以经过培育与引导构成的。二、驱动市场型营销 驱动市场型营销是一种全新的企业营销理念和营销行为。是一种消费者积极地开发产品、引导消费，推进构成市场新空问的自动型营销。其所注重的是对顾客隐性需求的发掘。而不是去简单地跟随市场。由于这样不仅需求规模有限，构成不了新的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%B6%88%E8%B4%B9%E7%

8、83%AD%E7%82%B9 o 消费热点 消费热点。而且也无法拉开与对手的差距。驱动市场型企业需求自动地设计消费，充分发扬消费者引导消费的作用，以推进更高层次、更大规模的新消费市场来实现发明新市场空间的目的。从而独辟隈径。抢占先机，有效地与 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%AF%B9%E6%89%8B o 竞争对手 竞争对手拉开差距。这一观念与早期的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E8%A7%82%E5%BF%B5 o 消费观念 消费观念完全不同，它强调的是消费者发

9、明消费，引导市场的作用，强调超越消费者现有需求。消费者不再是根据需求进展消费，而是更多地对消费者未觉察到的需求进展发掘，创新出产品，并对消费者进展指点与压服。驱动市场型营销有两个重要的创新内容：一是向市场消费者提供新的价值主张，即价值发明；二是发明企业特有的业务运营系统，即流程创新。 驱动市场型企业的优势主要源于以下几个方面： 1企业的开展战略趋向取决于对市场的洞察力而非传统的市场调研 经研讨发现，不论是消费者还是组织购买者，通常只是渐进式创新的源泉。在创新或评价革命性创新时，其作用甚微。因此，针对消费者的传统市场调研，对革命性创新不仅没有协助 ，反而还有妨碍。驱动市场是以对市场的洞察力来发现

10、那些潜在的、未满足的顾客需求，向顾客提供一种前所未有的价值。难以置信的是，实证研讨发现，革命性创新的来源是偶尔性、无阅历和持之以恒这三者的结合。现实上，在科学研讨中，我们曾经看到大量的科学成果基于偶尔，同样，在市场实际中，也不乏偶尔发现的市场时机。如今美国市场上最畅销的咖啡品牌STARBUCK，恰恰是其品牌拥有者，在意大利旅游时发现当地愉快的咖啡，而决议带回美国的。那些没有阅历的所谓外行，也恰巧是由于没有受行业中既定的规矩和教条所束缚，而能以不同的目光洞察市场，提出革命性的开展方向。 2重新设定行业的市场细分 对一个新进入企业而言，假设按现有的市场细分格局来吸引顾客，虽然平安世效果通常不明显。

11、驱动市场型企业进入市场，首先是以现存市场细分的破坏者身份出现，然后构成全新的市场细分格局，保证新进入企业可以将原来各种既定的细分市场吸引过来，获得市场份额质的突破。 3经过设定新的价钱参考点来实现价值发明 驱动市场的中心标志之一是实现非延续的腾跃式价值发明。驱动市场型企业，往往经过对其提供的产品或效力在全行业建立全新的价钱参考点来实现这一腾跃。新的价钱参考点既可以远远低于也可以明显高于市场上类似产品或效力的价钱，在实现中，低的价钱参考点更为常见。驱动市场型企业的这一举措给与之相竞争企业施加极大的压力，它们必需调整其产品线和消费作业管理才干生存，但由于受限于既定的营运方式，这种调整的过程很长而且

12、代价很高。 4经过教育引导顾客来博得销售增长 革命性的创新产品概念要博得市场的接受需求一个过程，这一过程的中心不在于销售产品，而在于教育顾客，让顾客认识到这一创新的宏大价值，教会顾客如何运用和消费这一创新产品。一旦顾客的潜在需求被启动和激发出来，往往短期内便可发明出相当大的市场。同时，驱动这一市场生长的企业能在顾客心目中获得难以动摇的领先位置。 5重构渠道 驱动市场型企业面对全新的细分市场，提供革命控的创新产品，决议了它必需构造一种独特的渠道系统。恰恰是这种独特的渠道系统构成驱动市场型企业独特的运营方式，从而加强其竞争力。 6.利用媒介传播品牌博得知名度和留意力 由于驱动市场型企业提供应顾客全

13、新的价值，以不同寻常的方式博得不同寻常的市场，容易引起专业媒介乃至群众媒介的关注，媒介上的频繁曝光为新品牌提升知名度。从市场接受过程来看，早期采用者作为意见领袖对创新的认同井开场大范围的口头传播，引起市场的广泛留意。这些低本钱的传播方式极大地节省了市场驱动型企业常用的群众媒介广告投入，进而获得本钱优势。三、市场驱动与驱动市场的差别1、前提假设的差别 普通而言，顾客的需求表现为两种形状：显性和隐性。市场驱动导向假设顾客需求是显性的、可以丈量的。消费者可以清楚地表达本身的需求。因此，市场驱动导向是“由顾客所引导Customer-led，Slater and Narver，1998 或“由顾客所驱动

14、Customer driven，Day，1999，这要求企业去发现、了解和满足顾客的显性需求。 而驱动市场导向假定消费者的认知才干是有限的，同时，由于猛烈的竞争，产品同质化景象日趋严重，消费者在产品的技术性和专业性方面的知识是非常有限的，这就导致了消费者需求的模糊性，给企业的市场调研带来了相当的困难。另一方面，消费者对产品的期望和品牌的看法受社会环境影响，是逐渐学习的结果，而不是与生俱来的，因此，企业可以经过影响消费者的学习过程来影响消费者的需求和偏好。因此，驱动市场是“驱动顾客Customer driving，即企业去开掘、了解和满足顾客的隐性需求或者经过与领先用户严密协作，发现新的市场时机

15、，以及经过市场测试来发现未来的需求。2、战略角色的差别。 一个公司假设强调市场驱动的视角，那么它会在给定的市场构造下呼应顾客的消费信号。在这种情形下，对市场的反响产生的战略行为，在本质上是一个纠偏行动。市场导向下的竞争者维度涉及到将重点放在产生、分散和运用有关竞争者的信息。强调市场驱动的公司将在给定的市场构造下呼应竞争者的行为。在这种情形下，公司便是一个防御者，采取维护性的战略方法。这种防御的范式允许公司对竞争者的行动作出战略调整。防御者呼应的态势能够涉及到跟随竞争者的脚步，例如，继续地标杆管理benchmarking和模拟。 驱动市场的视角以为，公司可以并将在市场构造和市场参与者中引入变革，

16、例如改动供应和利用需求的反响。在这种情况下，公司经过改动供应和竞争情况，动引发市场的不平衡，而非呼应市场的不平衡。假设一个公司持以驱动市场的态度，那么能够就是一个采取前摄方法的预见者。预见者不同于纠偏者在于前者是一种事前的反响，后者是一种事后的反响。强调竞争导向的公司将试图采取能重新定义市场构造和重新塑造竞争参与者的战略方法。在此种情形下，公司普通是开辟者，采用前摄的方法，并在竞争者行动之前利用市场时机。见表1表1：市场驱动和驱动市场的战略角色差别市场驱动驱动市场顾客导向战略位置：纠偏者 战略手段：给定需求和偏好，预测哪种技术最能胜利战略位置：预见者 战略手段：预先塑造顾客行为，预测不同技术下

17、需求和边境的演化竞争者导向战略位置：防御者 战略手段：标杆管理；模拟战略位置：开辟者 战略手段：解构、建构、重划构造和功能3、其他差别。 Kumar,Scheer 和 Kotler以为，市场驱动和驱动市场的差别表如今以下方面见表2：1在整体市场战略上，前者强调差别化营销，后者强调革命性营销；2在细分市场战略上，前者按常规变量细分，后者那么颠覆现有细分；3在市场调研上，前者看重对现有市场的认识，后者看重对未来市场的把握；4在价钱管理上，前者以顾客感知为主，后者那么要构成新的价钱参考点；5在促销管理上，前者突出产品笼统，后者强化顾客教育；6在渠道管理上，前者以渠道去顺应产品和市场，后者那么重构渠道

18、系统；7在品牌管理上，前者以大量的媒介广告投入来奠定品牌的资产价值，后者那么多利用媒介炒作和口头传播；8在产品开发上，前者是渐进积累式，后者是激进革命式；9在顾客需求的关注上，前者发现并满足顾客现有需求，后者是洞察深层的、潜在的、生长的顾客需求；10后者改动产业构造、顾客需求、行为和偏好以及竞争者行为和偏好。 总之，传统的市场驱动战略，其力图满足顾客和降低创新过程中的风险，它强调将顾客和竞争者作为新产品创意的主要来源。过于仔细地倾听其顾客的企业较少能够进展完全创新的新产品开发，由于顾客需求被限制在他们所能联络到的熟习产品范围内，很难超越其如今的产品消费阅历而明晰论述其未来的需求。从竞争者这一来

19、源调查，假设企业过分集中于竞争，他们较少能够开发极端新产品，由于专心于竞争者才干和产品组合是企业产品创新的非常方便的来源，这妨碍了用全新产品重新定义产品市场的努力。所以，被动地受市场驱动不大能够导致突破性的创新，在长期内还会降低企业新产品的创新性。 相比起传统的市场驱动战略，驱动市场战略利用产品、市场和行业层面的变化来发明顾客价值，设定新的市场方向。驱动市场型企业可以将顾客的呼应引导到一个新的技术方向，减少市场不确定性；可以鼓励其他的行业利益相关者如竞争者、渠道成员、联盟同伴注重新技术，添加互补性产品被研发的能够性，最小化技术不确定的程度；这种行业层面的变化还能导致行业规范的聚敛，产品规范提供

20、了一套行业参与者的实际根据，降低了竞争变化性的整体程度；驱动市场型企业可以自动培育企业之间的技术联盟网络，提高风险分享、资源获取以及发明和利用规模经济的才干，不仅仅添加了互补性产品的可获得性，还能添加网络为了支持某一技术格式所开发的产品相互匹配的能够性。此外，它们还努力于尽早开发产品规范，积极发明递增收益的正向反响回路，从而获得超凡的市场报答，而那些不能建立或者支持这一正向反响的企业往往会被排斥到不太称心的利基位置或者完全从市场上消逝。表2：市场驱动和驱动市场的比较市场驱动驱动市场营销战略差别化营销塑造怎样的笼统？变革性营销如何改动游戏规那么细分战略市场细分突破产业细分“焦点市场感应市场需求什

21、么？前瞻性感应市场如何演进？“听取市场声音独特视角价钱管理感知价值新价钱点销售管理卖笼统顾客教育渠道管理产品/市场匹配渠道再造品牌管理品牌资产开发“情感网络顾客效力战术武器超越期望产品开发渐进式创新激进创新顾客需求现有的潜在的、未感知的改动顾客行为和偏好否是改动竞争者行为和偏好否是改动产业构造否是四、企业运用驱动市场战略的条件 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%BD%BC%E5%BE%97%C2%B7%E5%BE%B7%E9%B2%81%E5%85%8B o 彼得德鲁克 彼得德鲁克曾说过：“企业有且只需两个根本职能： HYPERLINK wiki.mbalib/wi

22、ki/%E8%90%A5%E9%94%80 o 营销 营销和创新。营销和创新产生收益，其他一切职能都是 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%88%90%E6%9C%AC o 本钱 本钱。营销的创新性必需更强，但创新的方式必需有助于组织实现不延续腾跃，必需发现未被效力的市场，开发变革性的新价值主张。创建新的价值传送机制，从而可以提供更多的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%95%86%E4%B8%9A%E6%A8%A1%E5%BC%8F o 商业方式 商业方式及商业概念的创新。 驱动市场型企业必备的条件：1驱动市场型的思想方式；2 宽容的 H

23、YPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%87%E5%8C%96 o 企业文化 企业文化；3有创新精神的员工；4畅通的流程；5重新配置的渠道。每一项详细的内容以表格的方式列出，见下表： 表3 驱动市场型企业必备的条件条件 内容 思想方式 企业的高层管理者必需不断加强驱动市场型创意；让本人的产品相互竞争；追求竞争性的新技术；为员工留有猎奇驱动型探求的时间和资源 企业文化 鼓励创新，容忍失败，建立适宜于吸收失败阅历教训的流程；鼓励员工公开分享失败的文化； HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%84%E7%BB

24、%87%E5%8E%9F%E5%88%99 o 组织原那么 组织原那么和规范适用于容忍意见不同者并为他们留有发扬人才的空间 员工 把不同的人融入团队以产生创意火花；要具有创业精神；企业应对创新的成就和努力给予认可和奖励 流程 容忍新工程的报答周期较长；创意从底层无妨碍地传送到高层；鼓励自相竞争以产生变革性的概念，确保新概念得到足够的注重和支持 渠道 重新配置，使创新的产品经过创新的营销渠道推向消费者 五、国外企业运用驱动市场营销的案例 著名的营销学家 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%8F%B2%E5%88%A9%E6%99%AE%C2%B7%E7%A7%91%E7

25、%89%B9%E5%8B%92 o 菲利普科特勒 菲利普科特勒曾指出：企业的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%90%A5%E9%94%80%E8%83%BD%E5%8A%9B o 营销才干 营销才干有三种层次，最低的层次是反响式营销，即对消费者表达出来的需求做出反响；中问层次是预见式营销，即根据环境变化预见消费者将要产生的需求，并对此做出反响；最高层次是发明式营销，即经过发明消费者未曾要求甚至未曾想象的产品来发明市场。驱动市场战略运用到企业的营销方面，有两个重要的创新内容：1、提供新的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BB%B7%E5

26、%80%BC%E4%B8%BB%E5%BC%A0 o 价值主张 价值主张(Value Proposition) 价值主张：提供应顾客的利益、为获得利益的代价及价钱的组合体 经过技术突变或营销突变来提供超值的顾客价值主张 2、创建企业特有业务系统(Unique Business System) 价值主张易觉察和模拟，但特有的业务运营系统不易觉察也很难模拟。 全新的价值主张 + 特有的运营系统 = 驱动市场的战略性创新案例一： 传统的全面效力型高端家居店的目的是城市中心的中年人，相反， HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%AE%9C%E5%AE%B6 o 宜家 宜家重点瞄

27、准年轻人和年轻家庭。针对这些，宜家经过非延续腾跃式的创新来为消费者提供高价值的产品，而消费者支付的价钱那么是较低的。 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%AE%9C%E5%AE%B6%E5%AE%B6%E5%B1%85 o 宜家家居 宜家家居的胜利正是在消费者价值中实现了不延续腾跃，同时降低了消费者为享用这些利益所做的牺牲和妥协。它发明了一种大大超越消费者预期和现有需求的产品或效力阅历，从而使宜家的营销方式与众不同。下面是宜家的价值曲线 宜家家居建立了一条新的价值曲线。它把产品价钱、设计费用、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%BA%93%

28、E5%AD%98%E6%88%90%E6%9C%AC o 库存本钱 库存本钱、店铺位置费用及运输本钱全都降低在行业规范之下。由于宜家运用的是具有本钱认识的自有设计，可互换的零部件，大容量零部件制造，零部件库存(并非昂贵的废品库存)，相对廉价的次要位置和简单的展现设备，平板状的家具设计便于消费者本人动手运输，将运输和安装留给消费者，因此低本钱产生了宜家的低价钱。同时宜家卖场的设计按照客厅、饭厅、任务室、卧室、厨房、儿童用品的顺序陈列。这种顺序是从消费者习惯出发制定的，客厅最为重要，饭厅是人们处置日常事务的地方，家庭办公室紧随其后，卧室是最后一个大型家具区。这种展现方法有利于给客户一个装饰效果的整

29、体展现。这样，消费者不仅能选择本人喜欢的家具，还能参考宜家的规划风格，以便回去装饰本人的房子。所以，宜家为消费者发明了超越消费者想象的价值。而传统的家居业采用昂贵的设计费用，劳动密集型的手工制造，废品运输和库存，昂贵的销售位置(大多数在繁华大都市的中心地带的大型商场内)精心的展现和高昂的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%85%8D%E9%80%81%E6%88%90%E6%9C%AC o 配送本钱 配送本钱。因此，他们的家居价钱必然高于宜家，所以，传统家居业的商业方式的总本钱高于宜家。宜家发明了独特的游戏规那么，改动了行业根底，获得了竞争优势。 案例二： 价值是顾

30、客得到的利益与为获得利益代价的组合体。胜利的驱动市场型营销首先在于提供超越顾客期望值的价值新主张。挪动就是一个价值刨造的例子。在蜂窝问世之前，挪动就曾经存在了，但每个挪动本质上是一个收发两用无线电，能覆盖一个很大的地理区域。过去，无线电的功率非常大、体积也很大(主要用作汽车)，频道也少得可怜，因此很少有人运用挪动通讯。开创蜂窝业务的是一个突破性的构思：一个大的地理区域可以分成假设干较小的单元，而一个挪动只需求一个小单元。这样，有限的频率可以由大量的用户共享。功率降低了，机也变得更小，更方便携带了。基于这个新技术，顾客逐渐认识了挪动制造商和营运商，如 HYPERLINK wiki.mbalib/

31、wiki/%E6%91%A9%E6%89%98%E7%BD%97%E6%8B%89 o 摩托罗拉 摩托罗拉( HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/Motorola o Motorola Motorola)、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%AF%BA%E5%9F%BA%E4%BA%9A o 诺基亚 诺基亚( HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/Nokia o Nokia Nokia)等等，并了解到挪动在生活中的价值。案例三： 有时，价值发明不是发明一个新市场，而是重新定义了某个市场领域，“以更少的获得换取更低的价钱。美国西南航空

32、公司如今发明了一种景象，他们目前在运用被称为“价值定位的一种方式。我们乘坐飞机，我们获得提供的食品，航空食品通常都被以为是可有可无的，但他不能对乘务员说，我不吃他的饭，请他把饭钱还给我。他们不会给我们选择的时机。我们不想要这些，但不论怎样，我们却必需进展支付。于是，西南航空公司出现了。他们说：请看看我们的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%9C%8D%E5%8A%A1%E4%BB%B7%E6%A0%BC o 效力价钱 效力价钱。低了一半，我们没有食物可提供，但是我们可以提供应您花生当零食。您可以自行携带行李箱，而且机上没有保管座位。然而人们还是蜂拥而至，该公司成为美

33、国最盈利的一家航空公司。同样地， HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%B2%83%E5%B0%94%E7%8E%9B%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 沃尔玛公司 沃尔玛公司( HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/Wal%E2%80%94Mart o WalMart WalMart)经过天天平价方案，对顾客做出新的价值阐释，向顾客继续提供低廉的价钱、优质的商品以及良好的效力。案例四： 流程是企业特有的业务运营系统，指企业为顾客设计、消费、传送价值主张的一切活动的事件整合系统。由于价值主张易见。容易被模拟。而发明与传送价值主张的业务流程系统那么不

34、易引起留意或不易被发现。 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%BA%B7%E6%9F%8F o 康柏 康柏的业务运营系统可以这样描画：采用大量的研发投入、低变量的规模化消费系统、一个月的整机库存、大量的最终用户广告和高代价的中间配送渠道。而 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%88%B4%E5%B0%94 o 戴尔 戴尔创建了截然不同的业务运营系统，有着比康柏更快地组合最新技术的竞争优势：即最小的研发费用、柔性消费系统、一周的零部件库存、最少的最终用户广告和有效的直接分送渠道。如今 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6

35、%88%B4%E5%B0%94%E7%94%B5%E8%84%91 o 戴尔电脑 戴尔电脑每天经过互联网销售价值100万美圆的电脑。这真是一个奇观。六、企业运用驱动市场战略获得的竞争优势 1消费者需求包括现实需求和 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%BD%9C%E5%9C%A8%E9%9C%80%E6%B1%82 o 潜在需求 潜在需求两个层面。相比于市场驱动型企业，驱动市场型企业更加注重消费者潜在的深层需求。而非消费者的现实需求，经过这种方法，企业会发现很多市场空间，扩展了企业的开展空间。同时，领先占领了市场，提高了其他企业进入该领域的壁垒，大量企业的介入导致了行业内部猛烈的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E7%AB%9E%E4%BA%89 o 市场竞争 市场竞争。只需驱动市场型