世界级工厂的文化-从5S起步

1、.：.；世界级工厂的文化：从5S起步我国人民为什么勤劳却不富有?这个话题近年来深深地困扰着我们。专家学者，特别是经济学家，从很多方面做出了解释。比如，有人以为那是由于制度和机制不完善，导致市场买卖本钱过高，进而导致人们停顿买卖、不愿投资。 作为一名制造业人士，我有另一种解释：我国人民的辛勤和汗水之所以没有换来梦寐以求的富有，一个很大的缘由是我们的消费效率依然非常低下。中国工程院院长徐匡迪在“2005中国开展高层论坛上说，我国目前劳动消费率只需美国的438，日本的4，德国的5多一点。也就是说，这些兴隆国家的人均产出，相当于我国20多个人的产出之和。 在我们相对兴隆的制造业，差距也甚为显著。以汽车

2、业为例，2002年我国东风汽车公司的劳动消费率为人均3辆车，而早在1993年，日本丰田公司曾经到达人均33辆。 假设按照消费率来定工资，那么我国人均工资是兴隆国家的3.3%4%也缺乏为奇了。 然而，即使是这种建立在劳动力低廉之上的辛勤优势，在最近一两年来也开局面临无法继续之忧。劳动法规的日益完善，让很多企业开场感到劳动力本钱的压力；近邻更低的劳动力本钱，大大减弱了很多企业讨价讨价的才干；人民币的升值，也让很多企业的国际竞争力遭到影响。 既然劳动力本钱优势的丧失已成定局，我们拿什么来捍卫我们的制造业？我的药方很简单：从大幅度提高我们的效率做起。倘假设我们拥有一大批效率一流的世界级工厂，工人们能以

3、一当十，那么就有能够构建出基于效率的新的竞争优势。 世界级工厂的共同之处 我访问过无数工厂，有很多是世界级的工厂，其中包括一家丰田系日本企业。这家工厂有着世界级的制造程度，可出人预料的是，它不仅外观有些破陋，而且设备相当陈旧。社长引见说，他们的厂房是二战后建造的，消费设备大多曾经用了好几十年。车间内，机器上四处都是员工建立的各种颜色的维护、防错和快速切换安装及标志。每一位工人正按着固定的节拍，操作着5至7台功能不同的机器，高效率消费着世界一流的产品。 庞大的厂房内严密安排着机器、少量库存、工人以及物流通道，没有任何不用要的物品，也见不到成堆的在制品。每20分钟就有物流工送来消费方案看板和相应原

4、资料，并取走已完成产品。显眼处的安灯Andon系统，清楚地表示着客户需求的节拍、完成情况以及各工序的消费情况。偶尔绿灯会变为灰黄灯，表示出了问题，但几秒钟内现场管理人员就会出如今黄灯指示的工序旁，和操作人员一同处理问题。通常只需12分钟，黄灯就会变回绿灯。 工厂内一切的人、机器、原资料及废品，都在以客户的需求为节拍井然有序地流动着，就像一曲令人赏心顺眼的交响乐。 在观赏过程中，社长熟习地引见着个个有员工提出并完成的改善点。那些员工因任务无法回应，但脸上荡漾着笑容，眼中充溢了骄傲。 再问一下这家工厂的消费目的，我不得不暗暗佩服。它的消费率、质量、本钱、交付程度、平安安康、环保以及员工士气(用人均

5、合理化建议和人均改善数量来衡量)等关键目的，都到达了世界一流程度。 这次访问给我的最大感受是：世界级的工厂，跟厂房高大与否、设备先进与否并无必然的联络。世界级的工厂不取决于外观，而取决于内涵。它的同义词，是最具竞争力的工厂。而最具竞争力，又表如今三个方面：第一，产品在本钱上最具竞争力；第二，产质量量恰恰满足不同客户的要求；第三，效力可以超出客户的期望。 他的工厂只需到达了上述三个规范，就是世界级的工厂。不然，哪怕他盖起了世界上最美丽的工厂，购买了世界上最先进的消费线，假设消费出来的产品在本钱、质量和效力上没有竞争力，那也只不过是一家平庸的工厂。 后来，我还观赏过一些实施过5S、全员消费力维护(

6、TPM)或者准时制消费(JIT)的工厂。虽然采用的消费方式各不一样，但它们都到达了世界级程度。另外，我也看到过不少曾经大规模实施精益消费或者六西格玛工程，但效率和质量一直不如人意的工厂有民营的、外资的，也有国有的。 由此，我得到了另一个启发：世界级的工厂，与消费体系没有必然的联络，与一切制也没有必然联络。那么，究竟是什么缘由让世界级的工厂具有令对手恐惧的竞争力? 他假设到过一些世界级工厂，并且学会了察看工厂中的人员、机器、资料(废品)和方法四大要素的情况，他会发现这些工厂有很多共性：环境整洁，流动有序，工具设备维护良好，库存与在制品程度维持在最低限制等。不过，这些共性依然是世界级工厂的结果和表

7、现，而非它们具有竞争力的真正缘由。其实，我们假设运用“5个为什么分析法追本溯源，很快就能发现：它们有一群士气高昂、特别积极自动的员工。这时，我们曾经很接近世界级工厂的真正胜利要素。 为什么它们会有这样一批员工?再运用一次“5个为什么分析法，世界级工厂的真正也就昭然假设揭了：它们有一种特殊的强势文化我称其为“世界级工厂的文化。这种文化，正是几乎一切世界级工厂共有的真正胜利要素。 世界级工厂的文化 世界级工厂的文化究竟是什么意思?我经过多年的思索得出一个很简单的定义：工厂各个环节的员工都能充溢热情、继续有效地锁定并消灭各种浪费，并且永不满足。 在这个定义中，“浪费二字是重点。精益消费的专家会对他说

8、，假设他的工厂能最大程度地消灭7种浪费，那么他就能实现精益消费。这7种浪费，按照丰田消费体系(TPS)开创人大野耐一的说法，指的是过度加工、过量消费、存货这三种原资料上的浪费，多余的动作、物料搬运、等待这三种对工人劳动力和时间的浪费，以及由不合格产品呵斥的质量上的浪费。 以物料搬运上的浪费为例。很久以前，公司派我去英国学习。在一家工厂里，我看到宏大的传送带、自动搬运和包装设备在源源不断地搬运着原资料、半废品以及废品。由于实现了自动化，连绵数公里的传送带只需少数几名工人看管。这种自动化和现代化程度令我叹为观止，于是我以为这就是非常好的消费方式。后来我才认识到，这种搬运其实全是浪费。缘由很简单，在

9、搬运过程中，没有发明出任何价值。 实践上，在普通的工厂中，999的时间都没有被用来发明价值。假设产品的消费周期是7天，那么在这168个小时中，发明价值的加工时间也许只需10分钟(11000)。其他的时间，都被浪费在等待和搬运等环节上。而在丰田的世界级工厂中，发明价值的时间有了大幅提高，通常能占到总时间的1300。 另外，让工厂的中心员工总是充溢热情和积极自动是非常困难的一件事。国内的很多工厂依然覆盖在控制与命令的文化气氛中，多数工人都习惯于听从上级的命令，而习惯于独裁的厂长也不希望工人们有本人的主意。 我在为一家外资公司提供咨询效力时，曾问过一名工人：“他上班时动不动脑筋?这个工人回答说：“我

10、们工人要动什么脑筋?我们上班的时候，就把脑筋放在家里了，下班了再把它装回去。比如，昨天老板说订单要完不成了，让我把机器开快一些，我就开快了一些。今天老板说机器快了，很多产品不合格，让我把机器开慢一些，我就开慢一些。老板说什么，我就做什么，要什么脑筋?在平庸的工厂中，多数的工人都是这样。虽然他们最了解任务现场，但没有丝毫的积极性，不会自动根据实践情况来提出改良建议，更谈不上充溢热情了。 面对这样的工人和下属，我们要想打造世界级的工厂无异于痴人说梦。可现实上，做这件事是有捷径的。只需他置信本人的员工有智慧、有热情、勇于竞争，我们就可以经过并不难推行的5S活动，逐渐将杰出制造的文化基因注入我们的工厂

11、，然后利用TPS和TPM等体系，让本人的工厂跻身世界强手之列。按照我们的阅历，通常只需两三年时间，就能看到很大的起色。 比如，我们在三年多的时间中，利用5S和TPM把一家国有老厂的消费率提高了近两倍，把运营本钱降低了50。在另一家民营企业，我们运用5SZ具，不到两年就获得了可喜的成果：单位产品人工时数降低13以上，平安事故率降低79，产出提高30，单位产品的制造本钱降低10。最重要的是，在运用这些工具两三年后，这两家企业中的员工曾经认可和接受了继续改善的文化，并开场自觉维护和推进这种文化。 5S与世界级制造的本质 5S包括整理、整顿、清扫、清洁和素养共5个步骤或阶段，由于这5个词都以S开头而得

12、名(参见副栏“5S的定义)。要有效实施5S并以此为根底到达世界级的制造程度，我们首先要对5S有一个正确的认识。 很多厂长经理一听到5S，都会感到不以为然甚至绝望。他们感兴趣的是高深的实际和复杂的体系，越让人难以了解的东西，他们越是感到兴奋。比如，一提起六西格玛、价值流图析，他们就会竖起耳朵。可结果呢?由于了解并不透彻，但更多的是由于根底薄弱，失败多于胜利。 我到过一家跨国公司的工厂，整个工厂就像一个精益工厂的大展台，崭新的显示屏上显示着当天的义务完成情况，安灯、看板、活动板之类的工具也一应俱全。我转了一圈之后，对工厂的外籍厂长说，他的工厂并不精益。他点头表示赞同可为什么会得出这样的结论? “由

13、于他在这里很难找到继续改善的痕迹。我回答说。假设该厂很好地实施了5S管理，并在这个阶段就植入了继续改善的DNA，那么就不会出现这种“精益其外，平庸其中的外表文章。 很多经理人正是没有看到5S与精益消费的亲密联络，所以往往把5S活动误以为是一场大扫除，只不过这种大扫除有一个时髦的名字。 从外表上看，5S的有些活动和大扫除确实没有太大的差别。在5S的整理阶段，我们确实会找出大量不用要的东西，如报废的工具、好几年都没动用的原资料、曾经丧失运用价值的清洁器具等，多年没有彻底清扫过的地面也会来一次完完全全的清扫。但本质上，5S和TPMTPS的本质没有什么不同。我们前面说过，世界级工厂的文化是想方设法锁定

14、和消除浪费，这也正是5S的本质。 其实，我们从整理阶段就在开场消除浪费丢弃不用要的东西，就是释放以前被占用和浪费的空间。 我们在一家民营化装品企业做咨询的时候，厂长通知我们，工厂如今有四个仓库，由于消费扩展，因此预备添加一个1，500平方米的仓库。我们走进车间和仓库，却只见地面上横七竖八地摆着各种原资料、工具、包装箱，以及一些已无法识别的物品，几乎让人无法下脚。工人们就在这个迷宫一样的空间里穿行，有时还要跳起来才干跨过去。 调查过后，我们建议把四个仓库中的一个完全清空，然后锁上，由于有三个仓库就足以包容现有原资料、废品和工具。这位厂长最初觉得不可思议，但经过整理和整顿，果然像我们所说的一样，三

15、个仓库不仅完全够用，而且其中一个还空着一半。也就是说，该厂此前实践上浪费了一个半仓库。可悲痛的是，这位厂长还浑然不知。 到了整顿阶段，我们要按运用频率的高低，将必要的物品依次放在离消费线最近、较近和较远的地方，最大限制地节省搬运和跑腿的时间。经过整顿，最大限制地减少寻觅、搬运和跑腿的时间，贯彻的更是杜绝浪费的思想。在实践任务中，时间上的浪费是非常惊人的，其中很大一部分时间就浪费在寻觅、搬运和清点上。 有一次，我们给一家包装资料厂做5S培训，却由于会议室的钥匙找不到，不得不暂时换地方。管钥匙的人员后来通知我们，他花了两个小时终于把钥匙找到了。我们打趣说，他一天8小时只够找4把钥匙。假设他做过整顿

16、，就不会浪费这么多的时间。 5S与世界级制造的严密联络，还表达在它们所运用的文化塑造和思索工具大多没有差别。5S广泛运用的合理化建议、小组活动(groupactivity)、5个为什么分析法、一点课程(OnePointLesson)等工具，在世界级的工厂中也被广泛运用。正是借助这些工具的制度化运用，企业才可以激活员工的智慧，激发他们的自主性，从而逐渐建立起追求零缺陷、零损失、零事故的文化。 所以，5S不是大扫除，而是和TPM、TPS或者精益消费一脉相承的它们的本质，都是鼓励员工努力消灭任何浪费。假设可以这样对待5S，那么5S活动一开场，他就曾经在建立世界级工厂的文化了。 胜利实施5S 5S虽然

17、简便易行，但很多实施过5S的企业连1S*的程度都没有到达，更不用说让员工拥有世界级制造的素养了。总结我们在10多家企业胜利实施5S的阅历，并探求了一些企业失败的教训之后，我们对预备实施5S的企业有以下一些建议。这些建议都我们的实际，我们以为它们是世界级工厂文化的关键驱动要素。(有关详细流程，参见副栏“5S的实施步骤) 居高临下，势如破竹 要保证明施胜利，首先是管理层要置信这套方法，并要有实践的投入和行动，而不是仅仅在口头上做出一些承诺。 我认识一个笃信5S的厂长，在他的办公桌上，连放置笔记本电脑的地方都画上了定置线。受可视化管理的启发，他还下令撤除一切文件柜的门。他说：“黑暗和封锁的地方，往往

18、就是脏、乱、差所在的地方。柜门撤除了，不仅便于寻觅文件，也消除了藏污纳垢之所。会议室和经理办公室的门，他也要求做成透明的。“这样他不用敲门，就知道里面有哪些人，这些人又都在干什么，最大限制地节省了他找人的时间和沟通的时间。他这样解释。像他这样的人，可以说5S程度已达“素养一级，即使不去他的工厂，他也可以推测出那里面会是一个什么样子。 5S是一种现场管理方法，而现场管理离不开经理们的身膂力行。我在这方面曾经有过一个深化的教训，那时我还在一家企业担任厂长，工厂正在接受日本设备维护协会(JIPM)的TPM审计。由于预备充分，头两天的审查非常顺利。可到了第三天，日本专家开场发难：“我们这两天在消费线上

19、看到的都是一线工人，怎样没有看到他们的管理人员? 消费义务最紧张的时候，是最考验管理层能否真正注重5S的时候。有很多信仰不坚决的厂长经理在这种时候会下命令说：“义务忙碌，大家就不做5S了，把省下的时间放在消费上吧。这个决议，等于是判了5S的死刑。由于这阐明5S是无关紧要的，和原来的大扫除一样，是有空才做的事。 正确的逻辑应该是：“磨刀不误砍柴工。他必需把5S看成彻底处理“忙碌问题的最终方案，越是忙碌，越要用5S来保证消费线不出问题。在最忙碌的时候也坚持5S，这才干表达管理者对5S的承诺。 以点带面，星火燎原。 一些阅历缺乏的经理在实施5S时，为了尽快与过去决绝，经常一开场就全面铺开。从我们了解

20、到的情况来看，这种方法经常“欲速那么不达。最好的方法是从一条示范消费线人手，等胜利后再大范围推行。这样做看似慢一些，但反而更易胜利，更有效果。 首先，从一条示范线人手，可以保证公司有充足的资源支持5S的活动。一条消费线所涉及的人员、设备、流程、区域和经费都比较有限，这将大大降低管理者进展管理和资源调配的难度。 其次，从一条示范线人手可以很快获得胜利，而胜利最能鼓舞人们把工程进展下去。所谓“百闻不如一见，当示范线经过5S活动的洗礼，以全新的容颜呈如今员工面前的时候，他们所遭到的触动，要比在培训课上遭到的触动大得多。 最重要的是，从示范线人手，本身就是一种遵照继续改善原那么的做法。根据我们的阅历，

21、示范线的5S活动，经常也不能一次就胜利。经理们和工人们往往要经过多次探求和实验，才干找到胜利的门道。掌握了这些胜利的门道，并将它们复制到其他消费线上，就可以降低工程失败的风险。假设一开场就来一场翻天覆地的大变革，胜利了还好，万一失败，损失必将繁重。 我们的一位客户就由于没有遵照循序渐进的原那么，有过一次失败的阅历。当时，该公司共有5家工厂，为了尽快经过3S审计，以到达客户的要求，公司的最高管理层决议在5个工厂同时实施5S。可是仅仅半年之后，工程就无法往下推进了，于是向我们求助。我们在做诊断评价时，发现消费现场依然堆放着很多报废的机器和其他不用要的物品，就连工厂的管理人员本人也认识到，他们连1S

22、的程度都还没有到达。 没有评价，就没有管理。 评价是实施5S必不可少的推进力。就像没有了考试，学校的学习系统将解体一样，没有了评价，5s中的PDCA(PlanDoCheckAction；方案实施检查处置)循环就会断裂，呵斥继续改善方案原地踏步甚至倒退。 但是，评价是一柄双刃剑，管理者既要擅长运用评价给员工施加适当的压力，也要防止把评价变成一根制度性的大棒，让员工心生恐惧而分散对继续性改善的留意力。以下几个事例或许有助于管理者掌握评价的艺术。 5S的评价大致包括对5S培训效果的评价、5S的审计，以及日常的定期评价。我们在实施5S时，为了检验员工经培训后对相关知识的掌握程度，通常会出一份书面的考题

23、让员任务答。刚一引入5S就要考试，员工的抵触心情可想而知了。可是，我们无妨想象一下，假设他们的厂长也在伏案答题，情况会怎样?在上海的一家工厂中，就有一位厂长自动要求和工人们一同参与考试。这一举动的影响甚大，为5s的推进开了个好头。 在审查工厂能否到达3S程度时，公司的高管一定要参与到评价小组中。一方面，这一举动表达了最高管理层对5S的真正承诺。另一方面，最高管理层的参与，会让中低层经理更加仔细地对待评价。而为了不让评价沦为走过场，评价表中的各项内容必需非常详细，不应出现无法打分或者难以打分的情况。 对于3S的审计评价，我们主张“开卷考试。首先，由55推进委员会把评价表发给员工和经理，通知他们评

24、价的时候只会调查评价表中所列举的工程。至于何时接受评价，我们也建议将决议权交给员工。假设员工的5S小组以为本人的3S程度可以到达甚至超越90(总分值为100分)，那么就可以提请上级(如消费经理)来做评价。假设消费经理的评价在85分以上，那么可以请最高管理层和外部咨询顾问来评价。最后的评价假设在80分以上，那么就算顺利经过3S审核。 这种检查方式，把自动权交给了员工，检查的内容也完全透明。它和突击检查有根本的区别。突击检查完全把员工假想为“不听话的坏蛋，检查的内容也尽量严密，以便在检查出缺陷后让员工们感到难堪。实践上，以将信将疑甚至敌视的态度对待员工，也是继续改善文化的大敌。假设经理们不置信员工

25、有进取心和上进心，也就不会置信员工可以在没有高压的情况下做好本职任务。这样一来，“自主维护的高级制造阶段如何才干实现? 对于常规性的评价，也不可仅限于打分。我们见过一种将评价与继续改善直接挂钩的方法，非常富有发明性。在一家铝制品厂，经理们每周都要进展一次5S评价。每次评价完成后，评价者都会和被评价者一道确定几个改善点。在下一次评价的时候，会先检查这几个点能否得到了改善，然后用改善率乘以这次评价的得分，得到评价的总分。这就意味着，假设改善率为0，那么即使这次5S的评分到达了100分，最后的总分也只能是0。 当然，还有一点非常重要，那就是把评价固定在流程中，定期地、经常性地进展。在5S素养没有构成

26、之前，假设不定期地进展相关的评价，那么员工很快就会故态复萌。 奖励认可，动之以利。 评价之后没有鼓励，5S也会失去继续前进的动力。这个道理，不独于5S如此，对于TPM或者精益消费方式也是如此。因此，在实施5S的时候，管理者应特别注重奖励和认可系统的设立。 对员工的奖励有很多种方式，用得比较多的是把员工的奖金拿出一部分与5s的月度检查结果挂钩。比如，工厂把员工奖金的20拿出来，假设员工在5S的检查中得到了总分值，那么就可以拿到这20。 或者，工厂也可以把节省下来的维修费用作为5S的奖金。通常，随着5S活动的深化，机器的缺点率也会降低，从而减少维修的费用。而这省出来的维修费用，可以用在5s22作的

27、奖励上。 工厂假设在5S的实施过程中，同时开展“合理化建议、“一点课程等活动，那么更不应该忽视奖励和认可。一些工厂经常设有意见箱或合理化建议箱，但是大多数都空空如也，甚至成了蟑螂的天堂。这有两方面的缘由：一是员工提出建议后，很少有采用，如此几次之后，员工便失去了提建议的兴趣；二是员工提出的建议被采用之后，企业并没有对之进展认可，这也会消除员工的积极性。 要处理第一个问题，可以考核合理化建议的采用率。对于第二个问题，那么需设立奖励和认可系统，以激发员工的智慧和热情。我们在一家电器制造公司实施TPM时，对此就有深化的领会。这家公司开展合理化建议活动之后，起初搜集到的建议非常少。虽然这样，公司的管理

28、层还是根据我们的建议，从中挑选了几条比较好的予以盛大表扬，并评选出了季度的最正确建议。 最高管理者亲身颁奖、照片被张贴在显眼的地方、同事羡慕的目光，以及丰厚的奖品，不仅让获奖者很有成就感，更让那些有很好的点子但持张望态度的员工生出了竞争心。结果第二季度，不仅合理化建议的数量大增，而且这些建议的质量也大有提高。 一管就死，放开才活 在很多厂长经理看来，一线工人与没有情感和智慧的机器毫无区别。好似是要配合这种负面期望样，基层在长期遭到压制后，智慧和热情也完全消磨殆尽。于是工厂变得死气沉沉，毫无亮色。 但是，基层的智慧，经常让人感到不可思议。我们在国内家日化公司听到过这样一个故事。工厂接到渠道商的赞扬，说有些牙膏盒是空的，里面什么东西都没装。厂长找到工程师，要他们尽快处理这个问题。工程师们经过假设干天的奋战，设计了一套由一台x光机、一台高精度监视器和两名工人组成的空盒识别系统。这样，流水线上只需有空盒经过，工人就会在监视器上看到并将其挑出。但是，一名普通工人提出另一个处理方案：买一台风扇，对准流水线吹风，分量很轻的空盒就会被吹走。 后来，我们看到了类似的日本企业案例