钧涵顾问基于开发价值链的房地产精细化运营管理学员课件

1、基于开发价值链的房地产精细化运营管理北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 江 滨 2012年06月 北京 清华大学【前瞻研究、实战总结】内容房地产行业精细化管理动向房地产企业如何进行流程精细化管理 基于开发价值链的房地产精细化运营管理实践分享如何提升房地产流程执行力2房地产企业未来的竞争已经从单一的资源的竞争转向资源、客户与运营能力的综合竞争资源的竞争产品和客户的竞争运营能力的竞争产品实现过程设计管理采购管理工程管理营销管理客户服务土地获取和项目论证项目策划管理成 本 管 理资源客户运营以何种模式在什么时候获取优质的资源？通过什么样的区域组合、产品组合和价值链组合和业务运营方式化解风险？以何种竞争

2、力或者模式兑现价值和实现盈利？房地产企业战略导向的转变行业调控将再次调整企业的组织能力战略转型房地产运营战略企业核心竞争力说重新界定。企业必须在价值链环节形成差异化，形成相对竞争力，即重视职能战略打造；研发战略成本战略合作伙伴（供方资源）战略客户关系管理战略（品牌战略、营销战略）历经了2008年的金融危机和宏观调控之后，许多企业开始或重视或反思其运营战略。如果说2008年的淡市给了房地产企业充分认识了自己的机会的话，20092010年的牛市则恰恰给了中国房地产企业运营管理变革的最佳机会。2012年2013年将再次挑战企业的组织能力房地产企业必须把握行业发展节奏快速成长，否则将被边缘化。 房地产

3、企业管理必须经历如下阶段创业期成长期成熟期发展阶段衰退期（卓越期） 手工作坊粗放式规范化精细化没有流程建立流程完善流程优化流程206020 0管理的一致性（规则化管理）管理的无序性（依据感觉和个人经验）管理的有效性 （数字化管理）管理的高效性（协同管理） 中小企业很多处于作坊式和粗犷的发展阶段顾客需求产品/服务输出活动1活动2活动3没有制度流程或只有简单的制度完全依赖于老板和核心人员反应较快不具备可复制性员工进入规范化阶段的企业往往已经建立的有责有序的管理金字塔清晰纵向各层级间的权责界面和横向各职能单元间的职责界面，实现“有责”基于快速发展的战略需求建立横向各职能单元间的业务操作流程和纵向各层

4、级间的业务决策流程，实现“有序”通过以培训和绩效激励为主的人力资源管理，形成“有责、有序”的管理文化建立“有责”、“有序”的管理金字塔，实现内部运营的“有效”，支持快速发展处于精细化阶段的企业往往表现出高效协同、知识共享和文化渗透完善各职能单元的基本设置，保证各职能的均好性适度强化产生核心竞争优势的职能单元，从组织架构层面保证业务模式的独特性基于构建独特业务模式和适度创新的核心竞争优势的战略需求完善各职能对应的整体业务流程体系，保证业务运作和决策的通畅性基于业务模式设计流程，将业务的独特运作分解成细化步骤内化到流程之中基于业务模式对专业能力的要求建立岗位素质模型体系，以此优化招聘、培训和绩效激

5、励等体系在运营层面，标准化成为大型企业的重要运营战略，除万科之外，很多企业也都选择了标准化龙湖的积木理论华润高品质下的快速复制恒大产品标准龙湖地产的积木理论积木理论建立标准化模块为基础的产品库，通过模块个性化组合的积木搭建方式，有效解决了产品快速复制和中高端客户对产品独特性要求的矛盾。 突出景观优势龙湖独有的五重景观体系和坡地景观成为龙湖一线城市项目的标签，加大了龙湖项目的差异化特征，成为龙湖产品核心。产品创新产品品类不断创新、升级，加强产品独特性，满足客户随着物质水平提高后对高品质住宅的更高追求。 11积木理论个性组合，快速复制和个性化矛盾的化解之道产品库中模块组合一产品库中模块组合二理论模

6、型实际应用评价：龙湖通过产品模块研发，形成自身产品库。通过标准化模块个性化组合方式能够在快速复制的基础上不断调整项目局部效果，给客户以新的感觉，花盛香醍和香醍漫步售楼处的个性化组合主要通过调整景观模块局部软景变硬景来达到空间和意境的调整，有效缓解了客户参观时产生的同一感，提升了客户对产品独特性的认同感，立面模块一立面模块二景观模块一景观模块二户型模块一户型模块二立面模块一立面模块三景观模块一景观模块二户型模块一户型模块四北京花盛香醍售楼处北京香醍漫步售楼处产品库中标准模块通过产品的不断开发进行模块扩充，同时产品研发部门在与营销、物业部门沟通后进行模块的细部修正。龙湖产品库中五种售楼处模块，在实

7、际应用中设计人员把模块组合成个性化产品。产品创新流程化90%的复制+10%的创新产品在立面标准模块基础上，调整建筑立面的颜色搭配或是材料搭配等细节在景观标准模块的基础上，结合项目当地气候调整树种和植被，达到最佳的景观效果对户型标准模块进行调整，如以当地中高端客户的空间要求和舒适度，调整户型尺度和空间划分对装修标准模块调整，如通过材料的调整和空间色调的调整满足当地客户的生活基调其它模块的调整和创新10%创新方式实际应用上海龙湖郦城上海龙湖滟澜山两个楼盘立面材料进行了局部调整，单体前后错位调整，建筑凸显个性化。种类代表楼盘产品图片产品定位产品创新第一代重庆龙湖花园传统花园洋房板式围合规划布局第二代

8、重庆弗莱明戈别墅式花园洋房弗莱明戈完全以别墅生活为模版，将人性化、舒适的西班牙“院落”引入花园洋房中;融入多层坡屋顶、鲜花廊架、富于变化的开窗、情景阳台、层次感的退台等别墅设计元素，将别墅的大露台、多阳台、下沉式花园等户型空间引入洋房，为业主提供更多享乐主义生活的可能性。 第三代重庆江与城花园洋房全景花园洋房点阵式布局，增大公共活动空间，景观视野最大化；全地下车库设计，最大可能减少社区道路面积，社区全景绿化 ；“宽阔”户型空间尺度 ，主力户型客厅开间大都达4.7米、4.9米，主卧开间通常达4.1米；实现洋房质变。龙湖花园洋房产品升级和创新以客户为导向，龙湖不断对产品品类进行升级，通过规划、建筑

9、、景观、户型和配套等多方面进行综合、复杂地创新，打造产品新高度，提升客户满意度。通过不断地升级和创新，形成清晰的产品品类突出景观优势:五重景观体系和坡式景观成为龙湖标签，打造产品核心五重景观体系：草地、长叶植被、球状灌木、大灌木和乔木组成了层次强烈的院落景观和步道景观。 四重景观：大灌木三重景观：灌木一重景观：草地二重景观：长叶植被五重景观：乔木错落有致的社区中心景观轴线上，水系延绵、高高低低，形成水、花、石、坡和高大植株紧密呼应的坡地景观。零落的红色野花在灌木中绽放，自然而非人工打造的感觉油然而生。15产品模式化，打造龙湖标准上海龙湖滟澜山在别墅项目中，优先使用颜色鲜艳的小雏菊北京香醍漫步上

10、海龙湖滟澜山上海龙湖蓝湖郡北京龙湖滟澜山在别墅项目中，善于利用天然河道，打造浅滩、流水上海龙湖滟澜山上海龙湖蓝湖郡在地中海别墅项目中，花盆皆使用渚色陶制花盆北京龙湖滟澜山上海龙湖蓝湖郡16产品模式化，打造龙湖标准上海龙湖蓝湖郡上海龙湖滟澜山在别墅项目中，小区道路主打文化石，由专人手工打磨在别墅项目中，小区道路边的灯俱为六角铜灯上海龙湖蓝湖郡上海龙湖滟澜山在别墅项目中，小区道路使用红砖石拼接上海龙湖蓝湖郡上海龙湖滟澜山上海龙湖滟澜山在项目中，小区道路不见土，大树底部铺放鹅卵石或仿树皮上海龙湖蓝湖郡华润置地“高品质下的快速复制”高端置业的上层家庭城市核心区远郊品质追求的成熟家庭城市城市边缘居住改善

11、的成长家庭城市城市边缘市区幸福里系列翡翠城系列中央公园系列橡树湾系列悦府系列凯旋门系列特色高端系列（如卡纳湖谷）华润置地“高品质下的快速复制”市场分析和客户细分示范区设定招拍挂条件协助土地招拍挂确定复制原型与协议拿地阶段（一）土地属性和区域划定+成本分析和投入产出+确定复制原型总体规划单体景观室内立面风格户型复制复制复制复制复制调整拿地意向协商规划条件指导明确开发思路华润置地“高品质下的快速复制”土地招拍挂确定复制原型与协议拿地阶段（二）完成规划和建筑设计明确开发思路获得土地战略合作方确定合作设计单位项目成立（进入下个阶段）客户验证客户敏感点客户需求反馈华润置地“高品质下的快速复制”产品快速复

12、制阶段项目成立示范区实现规划报批增值服务标准化成本控制工程管理标准化产品标准化装修单位设计单位优高雅战略合作方苗木储备施工单位大区总部苗圃优高雅住宅产品快速实现示范区开放实现销售恒大地产产品标准体系产品标准精品标准+环节精品+精装修决策快、开发快、复制快产品线+产品组合+产品结构精品战略标准化产品线恒大地产产品标准体系产品高度标准 “恒大能做到昆明和沈阳的同一类型项目，路灯的型号、大门、门把手都是一样的”标准化产品复制快，节省设计费决策快，开发快，但本地化程度低恒大地产住宅设计要求及标准一、住宅设计二、地下车库规则要求三、土建及装修做法一、建筑篇二、结构篇三、电气篇四、给水排水篇五、暖通空调篇

13、六、毛坯房交楼标准七、装修篇一、平面细化二、立面细化三、附图组织与运营层面，大型企业都非常重视专业化集团总部的建设龙湖专业总部 13人20人20人10人总部：专家型 精英型专业的运营部门设计计划运营管理关键成果管理运营决策成本管理 知识管理 产品标准化管理 组织从60多人到130多人组织与运营层面，大型企业都非常重视专业化集团总部的建设龙湖专业总部总经理室造价采购部工程部营销部研发部发展部计划财务部人力资源部商业运营部各城市公司基本构架仅重庆、北京、上海公司有商业运营部总部占主导决策权，项目经由PMO系统后需交由总部审批垂直体系管理重庆公司上海公司成都公司沈阳公司常州京津公司西安公司苏南公司战

14、略及运营中心地区PMO 投资发展研发设计工程管理造价管理商运管理物业管理研发经理工程经理成本经理营销管理项目负责人产品研发中心营销经理无锡形成项目的流程化便于最高决策人实时了解进程企业产品核心竞争力其他部门经理统管项目进入营销阶段前的所有事务管理项目进入营销阶段后的所有事务龙湖集团投资及运营发展部 财务部人力资源部客户及公司品牌部组织与运营层面，大型企业都非常重视专业化集团总部的建设恒大集团总部组织与运营层面，大型企业都非常重视专业化集团总部的建设恒大地区公司组织与运营层面，大型企业都非常重视专业化集团总部的建设万达总部组织与运营层面，大型企业都非常重视专业化集团总部的建设万达总部在价值链的竞

15、争力环节，企业越来越重视专业竞争力的打造项目策划规划设计市场营销交房招商入住经营施工建造企业战略/基础管理/人力资源/ 品牌战略 /客户关系管理注重对客户的研究；注重前期定位设计标准化合作伙伴管理客户服务万科注重对客户的研究；注重前期项目策划精细化运营体系设计标准化营销突出客户服务龙湖注重规划设计注重施工建造过程成本管理物业服务中海注重对客户的研究产品技术标准研究物业服务绿城万科地产的精细化运营管理提升万科产品的市场竞争力标准优化在设计创新、标准化、工厂化、精装修、技术研发等多个方面保持优通过标准化手段规范各地项目所采用的种类繁多部品和工艺标准，便于管理和进行成本评估在此基础上确定最具经济性的

16、部品选择和工艺标准方案，并充分运用集中采购机制，是规模优势得到有效发挥要求工程系统的关注重点进一步从制度、流程、规范向工程现场管理、实体质量转移；公司将对工地现场管理职责、监理工程公司定位、工程管理团队构成进行优化工程质量的不断提升有赖于高度务实的质量文化09年深入开展成本优化：首先是不断检视开发中的各个流程，通过集团内的横向比较，将部分过高的成本降到合理的水平；然后通过与行业内规模品牌相当企业的成本对标，获取成本进一步优化的动力；实施标准化规范部品和工艺标准，充分运用集中采购机制制定装修成本售价比等指标，提高装修成本投入的合理性成本管理工程质量产品的市场竞争力涵盖了开发过程中客户定位、产品设

17、计、市场营销、工程质量、成本管理等各项核心业务能力龙湖地产的组织能力最佳体验的把握能力高效运营的能力商业增值的能力龙湖地产的运营管理体系（七巧板）投资论证设定项目基准项目指标集团运营体系投资论证及收益跟踪土地投资分析结果、项目启动阶段结果方案设计成果验收、初步设计成果演算施工准备阶段成果、营销阶段成果交房阶段成果、后续阶段成果PMO预算决策会、PMO项目启动会阶段成果审查会、PMO关键决策会半年年度总结会、PMO月度运营会、项目周例会集团关键节点计划管理公司一二三级计划管理个人计划管理目标成本、动态成本的跟踪及控制预算制定、滚动资金计划控制知识积累、管理及分享实现预定收益指标科学决策降低投资风

18、险项目收益控制降低项目运营风险提升项目运营质量职责明确提高决策效率提高项目运营效率成本控制成本敏感分析头寸保证防范风险提高资金运营效率知识积累及共享投资决策及收益跟踪体系阶段性成果管理体系运营决策体系进度计划管理成本管理体系资金预算管理知识管理体系1234567恒大地产的快速反应体系恒大集团的监察和审计是人数最多的部门，占比24%，负责审核地方公司集团制定含三十九条罚则的房地产开发建设管理考核制度，量化惩罚的标准恒大领导当夜做好策划、下达项目活动任务，第二天交由相关部门开始邀请全国的媒体，第三天活动成功举办恒大董事局的一个指令在半个小时内就能传到南在海口，北在长春的最基层 许家印规定一个项目从

19、拿地到开盘须在6个月内完成长沙两个恒大新盘从拿地，到开工，再到开盘仅仅用了五个月内控严房地产公司的管理体系是一个完整的系统，战略决定方向，支撑体系决定执行能力战略目标计划运营体系组织管控体系人力资源保障与绩效驱动体系人力资源基于对战略或公司定位的理解分析建立有效的组织管控体系（包括项目管理体系）IT系统组织绩效部门绩效梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理流程 管控模式 组织结构 权责体系通过绩效与薪酬激励机制建立企业文化和价值管体系保障长效的驱动力流程绩效流程管理体系项目决策 员工绩效123流程管理绩效管理产品策划 设计开发 采购管理 施工管理 管理支持 营销管理 客户关系 企业文化和

20、价值观4战略、目标计划“做什么”“谁来做”“评估和改进”“怎么做”组织管控、权责钧涵顾问认为，企业的管理提升需要在机制与人的问题上进行系统的思考，而清晰的权责、高效的流程和高素质的员工是卓越管理的关键为企业未来发展提供明确方向和实现步骤的考虑，其他问题都将在战略指导下来展开。一般内容包括：业务模式业务组合成长阶梯核心竞争力战略目标体系在战略明确的前提下为战略实施提供有力的组织支持。一般内容包括：组织结构管理模式功能划分组织层级划分权限划分岗位说明书围绕战略的要求，提供与之配套的薪酬、考核等人力资源管理方案。一般内容包括：薪酬激励绩效管理培训体系招聘体系职业发展规划能力素质模型关注关键管理和业务

21、流程如何在企业的运营过程中的运作。一般内容包括：核心业务流程关键管理流程行政与人力资源管理流程等支持性流程人力资源组织与管控模式 流程战略正确的战略清晰的权责高效的流程高素质和有动力的人才 未来房地产企业要在竞争中取胜，必须构筑九大核心能力，关键是找到短板并迅速改善一、战略布局能力二、战略资源运作能力三、产品研发与创新能力四、市场研究与策划能力五、高效的管理和运营模式六、规范精细化流程管理七、科学的绩效管理体系和激励机制八、高水平的人才队伍九、卓越的企业文化 战略层面 （方向性）管理与控制层面 （管控性） 执行层面 （保障性）指导管理体系平台保障内容房地产行业精细化管理动向房地产企业如何进行流

22、程精细化管理 基于开发价值链的房地产精细化运营管理实践分享如何提升房地产流程执行力37为什么我们会出现这些问题？-案例一：一个冷凝管38为什么我们会出现这些问题？-案例二：不是笑话的笑话39为什么我们会出现这些问题？-案例三：关于二次深化设计为什么我们二次设计总是在往往签订合同之后，现场就催促施工单位进场施工？设计、工程、成本之间总会会扯皮？为什么我们的二次设计效果和成本控制总不能和谐统一？为什么施工完成后，后期物业管理中总会表现出不符合实际使用要求和维护方面存在成本高等方面困难。40为什么我们会出现这些问题？-案例四：关于客户投诉与无效成本案例1: 某项目第一期C3建筑立面进行了调整,但相应

23、的结构变化未及时发出知会及变更,待正式变更发出时,施工单位已按照原结构图完成了钢筋的下料和部分安装,施工方提出高达50万元的索赔费用。案例2: 某项目二期M6、M7两栋楼，因与周围楼栋距离较近，在规划检查中发现在拐角处的六层日照间距不够(说明：M6、M7楼形为“Z”字形，“日照间距不够”：前一栋楼因日照影起的阴影遮挡了后一栋楼，使后一栋楼处于阴暗中)。处理方案必须将已施工完成的拐角处六层改为五层，并将M6五层窗台，M7四、五层窗台向里改，将原大三房改为小三房。因为保护已施工的其余构件不受破坏，在凿除六层的过程不能用普通凿除方式，而且还要在五层有保护支架。如此取消两套屋顶板成本近15万元。案例3

24、：某项目二期设计中所有卫生间均未留设排气孔，主体施工完成后再补变更进行梁上钻孔作业，导致钻孔无效成本支出7万元。案例4：某项目到了收楼的阶段，底商应该分割的，销售部已经按分割的房间销售出去，但竣工时确没有隔墙。工程部解释是按消防部门要求没有做隔墙，从而造成销售底商时没有及时告诉销售部门。案例5：户型改了，未通知销售41为什么我们会出现这些问题？-案例五： 客观原因背后的思考案例：某项目A区桩基础选型与施工某项目A区别墅去年12月开始招标，基础形式（设计定）钻孔桩3月份初施工单位进场施工发现钻孔桩做不了，应该改成冲孔桩但是设计建议尽量不改，成本会增加60%，但由于无法施工，经成控部门同意3月底改

25、成用冲孔桩，其他边坡的地方就用人工挖孔桩，（2周时间，成控才同意）4月份已经开始施工4月底发现有4栋别墅土质特殊，无法进行人工开挖，其他器械（冲孔、钻孔）也不行，后来就改成钢管桩（设计要重新出施工图，用了1个月的时间），招标又用了1个月的时间7月份开始进场，采用的钢管比较特殊，要重新订货（20天）9月份设计增加800多米钢管，完成了钢管桩部分的施工另外3栋别墅，原设计是天然基础（直接做在土上），5月份开挖后土质达不到设计要求，改成了人工挖孔桩，6月又遇到与刚才4栋一样的情况，3栋楼讨论到现在还没有确定最终的施工方案，6月份开始讨论方案，反复试用钢护筒、水泥管护筒、绣阀管加固、悬喷桩加固等方案，

26、8月份最终确定此部分桩采用绣阀管加固后再开挖的方案，10月初绣阀管施工完毕，挖孔桩进场继续开挖，但是桩内土质仍达不到预想效果本来今年希望今年年底达到预售条件，但由于以上问题，也只能拖到明年开售，竣工也只能到明年年底。42为什么我们会出现这些问题？-案例六： 关于制度和流程“现象二：制度都是以部门为单位设计的，都是站在各自的立场”流程没有按系统的方法进行规划，以部门为单位独立建立流程，必然导致流程之间，流程涉及部门之间对接不顺畅”“现象一：制度都是看到这些点进行的，没有系统性，有些制定标准化不够准确、有重复，有的不够全面，甚至可能还有矛盾的地方”“现象三：我们有制度有流程，可是我们还是：不能按时

27、交房，很多客户投诉，部门间还是扯皮，很多流程我们执行时流于形式”？企业成长后的必然挑战-企业成长以后需要组织分工，组织分工与专业化会带来横向沟通困难44各种不同的组织模式均存在这样或那样的问题项目公司开发设计工程销售职能管理型矩阵式管理型开发设计工程销售开发设计工程销售项目部项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目部职能制模式下横向部门沟通困难矩阵制模式项目部和总部扯皮项目公司型容易走向两个极端：一抓就死一放就乱45必须通过优化业务流程，打通横向沟通的渠道，建立起企业有效运行的规则与秩序业务职能调研与开发部门/职能销售部门/职能采购部门/职能建设部门/职能财经部门/职能服务部门/职能部门

28、/职能目标 部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标业务流程客户需求行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为ActionActionActionAction行为Action行为ActionActionActionActionActionAction行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为采购流程销售与服务流程产品策划流程工程建设流程46同时，卓越的流程管理还可以降低对人员能力的依赖，发挥系统的力量万科的标准体系思考：为什么王石可以那么潇洒的爬珠峰去南极？40多个城市200多个项目快速扩张的基础是什么？47流程是什么：为达到期望的管理

29、或业务目标，在一定输入资源基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动输入资源输出结果（目标）活动1活动 2活动 5活动 3活动 4流程边界流程“流程”的六个要素：目标、输入资源、人员（岗位）、活动、活动间的相互作用（协作关系）、输出结果。48流程和流程管理能给我带来什么企业的使命是为顾客创造价值给企业创造价值是企业的优异流程企业的成功来源于优异的流程运营优异的流程运营需要优异的流程管理流程管理不是管理的全部，但有益的流程管理能够推动企业取得成功、达成使命保持工作行为的一致性共同的语言和交流平台知识传授和管理，记录好的做法，避免犯基本的错误流程是知识产权流程设计三

30、步曲流程文件细化设计确定文件模版流程定义设计关键控制点流程接口、例外处理与信息流转时限操作表单设计流程体系文件整合组织职能细化输出文档流程体系文件主要工作方法和工具流程研讨会VISIO流程细化设计流程体系策划与流程优化 流程现状评估与组织优化123评估业务流程现状，发现存在的问题对流程现状进行描述获取现有流程的绩效数据，评估绩效表现分析现有的组织架构与职能分配输出文档业务流程诊断报告主要工作方法和工具“黄纸贴”流程描述法流程研讨会PPT业务流程框架设计设计流程清单定义流程边界流程优化与设计流程要素分析流程优化改进方案设计流程优化方案评估通过研讨对新的流程风险、可操作性等进行评估输出文档流程清单

31、业务流程优化方案主要工作方法和工具流程研讨会PPT/EXCEL50解决管理问题，提升效率是优化流程的根本目的-针对性问题描述【缺乏现场预算员的核价工作】项目经理签证的权限没有界定清楚，1000元的工作也向上签呈，导致周期长，影响工程进度。【活动周期较长】签证流程快的周期要4天，慢的要17天，主要是工程部和预算部审批的周期比较长。预算部审批时间过长是因为各部门提交资料不充分。【签证反馈不规范】办公室负责签证跟踪，但各部门反馈往往不及时甚至没有反馈。【流程活动顺序错误】因时间要求紧，流转周期长造成实际操作中先施工后签证。【未考虑到对成本管理流程的影响】决算时是以签证形式反映此部分成本支出，无法准确

32、反映设计变更时成本影响。1234122453551用问题树的方法是寻找解决问题方案的有效途径设计团队能力差设计时间短成图质量差会审时间紧对审图要点缺乏经验责任心不高缺乏质量意识审图不认真工作时间短工期安排时间安排紧审图效果差设计图纸质量差施工、监理人员质量意识低，监控不到位缺乏全寿命成本意识，质量让位于成本人员材料选择没有征询物业、工程部意见作业标准、方法，管理制度不健全施工方自检、监理监督检查没有落实到位监理素质低，不负责对监理单位管控不力对施工单位管控不到位劳动强度高员工凝聚力差队伍选择不合理监理职能弱化施工单位施工组织能力差现场代表不稳定进场材料设备监控不到位选材标准低材料设备质量差工序

33、控制不严人员素质低缺乏相关部门监督施工管理弱质量缺陷合作方选择开发进度材料选购施工组织管理能力进度款支付不及时口头指令多，施工单位对甲方失去信任职责不清晰，工程部、研发部、合约部对进场材料监控力度不够对比标杆企业，寻找差距是优化和提升的有效方法序号现状与问题标杆企业做法改进建议1设计管理流程 没有形成系统化的设计管理流程体系将设计管理按阶段和对象划分为概念设计管理流程、方案设计管理流程、施工图设计管理流程、景观设计管理流程、精装修设计管理流程和设计变更管理流程，使设计过程更清晰、职责更明确、管理更精细化。编制设计管理流程，按照设计过程和专业进行细分，明确各个设计流程的逻辑关系，明确职责，在制度

34、上保证各专业之间的配合，加快设计进度。2设计任务书编制 设计各阶段，缺乏比较明确的输入、输出成果标准； 设计过程中成本部门介入的深度不够，没有提供成本限额指标，导致成本跟设计相脱节 缺乏设计任务评审机制设计各个阶段制定设计任务书的标准模板，使设计成果满足公司的要求。在确定限额设计指标时，成本与设计应反复沟通，达成一致。设计任务书由设计部门组织相关专业编制后，经正式的集中评审和修改完善，作为设计的要求和成果的主要检验标准发放设计单位。明细化设计任务书，明确各个专业任务书的内容和深度。设计任务书会签之前，经各专业提出审查意见，并上会集中评审，使评审更有效，减少反复修改和事后修改。3材料选型定板 材

35、料设备选型定板滞后，给材料设备的采购和工程施工带来影响。 公司目前是在施工图出来之后，进行材料设备的选型定板工作，给后期在材料设备的采购方面造成被动。在方案阶段，根据以往项目、周边楼盘的调研和设计单位的推荐，编制材料设备清单初稿；同时在此阶段成本部门提供材料设备的成本意见，采购部门和项目部明确材料的供货方式（即是甲供还是甲定乙供等） 。在初步设计阶段编制正式的材料设备清单和选型定板计划。施工图设计完成后，材料设备选型定板工作全部完成，立即着手进行采购相关工作，大大缩短了采购时间。加强公司材料设备部品的研究工作。在材料设备选型定板阶段，加强与成本部门、采购部门和项目的沟通联系，把材料设备的成本因

36、素和供货方式前置考虑。53组织机构与管理模式的调整对流程的设计有较大的影响组织结构方案绩效考核和激励机制的设计部门职能、岗位设置及职责描述设计组织体系的基本原则组织设计的基本原理组织诊断反映的主要问题战略对组织体系的要求公司的发展战略公司的组织现状细化设计要求考核和激励支持部门职能的履行关键管理与业务流程决定执行流程的主体和程序明确各部门/岗位在管理流程中的职责要求考核和激励支持流程的执行和高效依托流程保障考核和激励的执行行业发展要求和业内优秀企业对比54房地产企业的组织架构一般按照价值链和专业在横向和纵向的不同组合而形成6-12个部门，根据他们的不同组合而形成的组织架构体现了不同的管理思路5

37、5如何摆脱“一抓就死，一放就乱”的尴尬？-直接管理与间接管理的区别当管控力度加大时，经营风险减少，但总部承担较多低附加值的的活动，同时决策效率降低；当管控力度降低时，总部可以专注高价值的活动，但是存在更大的风险。所以“最优的标准管控模式” 是不存在的，而是多种因素的均衡。产品设计工程管理销售管理投资决策项目定位及产品策划概念设计方案设计初步设计/扩初设计施工图设计+材料设备选型定板的责任划分+设计变更授权进度管理质量管理安全生产管理现场协调+工程签证授权+工程技术问题的责任划分销售目标销售费用销售进度营销总案销售管理市场推广客户服务管理+销售价格制定的责任划分+营销费用和事项的授权投资决策详尽

38、的项目论证（项目可研）项目预可研项目信息收集效率渐高资源利用效率渐高专业积累渐快风险渐低沟通成本渐低成本采购管理成本测算编制下达目标成本+动态成本管理授权+成本造价管理授权+采购授权+工程结算授权从价值链角度看，逐渐倾向于集团强管控56如何解决管理模式要求与核心人员稀缺的问题？困境：多项目跨区域要求授权管理，授权管理要求综合能力较强的项目总经理，到哪里去找那么多目前最稀缺的项目总？专业型总部要有专业人员的支持，没有专业人员支持的总部必定是空心化的，可是连一线的人员都无法满足的时候，怎么可能先养那么多管理人员？能干的人总是想法多一点，可靠的人的似乎能力上总是欠缺点什么，找个好人加能人真难57三种

39、不同形式的管理模式均有利弊项目公司开发设计工程销售类 型职能管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负

40、责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意58直线职能制的模式中，项目经理弱职能，隶属于工程管理部门，高层副总充当项目协调者，管理层级清晰，由于符合中国文化特点，在少项目模式中广为采用，但在多项目环境中时容易出现高层协调多，形成决策堆积公司总部职能部门较多，强调总部各部门的专业性及对下属项目的协调管理；项目经理弱职能，隶属于工程管理部；总部有

41、多个副总经理和总经理助理，工作协调成本高59项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，优点是权责清晰，但是存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败总经理各副总项目公司型组织结构示意图项目管理模式项目主导型项目管理模式总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作实施条件项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的特性对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要能够领导项目公司实现产品的要求总部职能部门项目经理项目公司开发部技术部市场部工程管理部实施风险

42、虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境，及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败未来发展方向大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变。挑战：过度授权下的能力风险和道德风险60多项目的地产公司多采用矩阵制结构，如万科、龙湖地产、复地的区域（城市）公司、阳光100等，尤其是本地同城多项目公司，这是一种折中的模式，但双重领导是其最大的弊端总部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门关键是明确合理的规定总部职能部门和项目公司的职权和流程项目公司项目公司项目公司61战略型集团总部的很容易出现空心化或者保姆化总部为战略管控中心，具体业

43、务包括：运用系统管控手段和方式，通过对全集团运营事前、事中、事后的管控实现对集团区域/项目末端环节的实时监控。区域为运作管控中心，具体业务包括：对项目KPI达成情况进行全程、全方位的业务监控对所辖项目运营管理进行过程监控，对日常工作进行业务指导；在授权范围内对项目进行费用审批；对授权范围内的项目重大工作进行决策；合理整合及分配区域内共享资源等；项目公司是执行一线机构，具体业务包括： 项目公司负责严格执行各项工作目标及计划，一线管理项目的进度、品质及成本目标控制、安全等。战略管控运作管控62关键在对战略深刻理解、对现状科学分析和标杆研究的前提条件下，对管控模式的支撑体系进行设计管理控制模式发展战

44、略的要求内部管理基础标杆研究参照产品、区域、价值链能力建设要求三层面规划组织、流程人力资源历史原因静态标杆动态标杆总部/二级公司 定位集分权设计组织和职能设计运作模式项目公司为施工组织主体还是经营主体？是成本中心还是一个责任与利润中心？公司运作应该是以任务型驱动项目部还是以项目为龙头驱动职能部门？矩阵制运作还是职能型运作？招标与采购的权限如何分配？设计以及设计变更的权限？各类方案的权限？成本管理与控制权限？工程付款的权限？营销权限如何分配？谁有权对营销方案决策？广告方案决策？价格与销控进度？组织架构如何设计？是采用两层结构还是采用三层的区域中心结构？在实操层面，核心的内容是权责的合理划分与基于

45、价值链和业务重要性的分级管控手段 组织管理模式设计1企业形式/组织形态业务单元层次划分/运作模式 管控体系设计2责权体系界面划分集团化管控方式 各业务单元组织结构设计3总部部门设置及职能概述项目公司部门设置及职能概述组织模式对流程的影响主要在于权责划分和管控手段，尤其管控的手段7组织完成不直接操作,上报审批方式,包括审批评审会备案-否决知情方式-主动监控（检查信息化）、上报监控控制方式：建立规范、抽查、指导意见等主要表现为出台政策指导意见、事前提出预设目标等，事后评估、检验和审计1234而部门间接口的权责清晰度往往是有效运行的关键，它体现了管理的精细化程度。方法：要从开发流程的角度来策划梳理权

46、责横向权责分配权责界面纵向授权体系分清权责和融的合理分配落实责任世融的基坑抽水系统规划公司的流程管理体系-按类别分为管理流程和业务流程管理流程支持流程核心业务流程客户为客户直接提供产品或服务的流程，包括项目拓展、产品定位、规划设计、工程管理、销售、服务等流程为业务流提供资源保障、服务支持的流程确保经营顺利运行的管理流程，主要包括：战略管理、计划预算管理、财务管理、投资管理、绩效管理等流程业务流程管理是有成本的，系统规划，不要做重复的工作!流程体系策划与流程优化267系统规划公司的流程管理体系-按层次分为流程框架、主流程、子流程、作业指引和表单公司流程框架业务模型人力资源策划定位规划设计工程管理

47、营销管理客户服务业务主流程及子流程操作指导及表格概念设计方案设计初步设计施工图设计施工过程配合主流程:一级子流程:二级流程:行政财务流程框架反映了公司的业务模式主流程反映了部门之间的协作关系子流程和操作指引反映了具体的操作过程，支持主流程，活动或职能具有单一性 流程体系策划与流程优化268规划流程的时候要站在全局的角度考虑拓展营销设计采购工程客服组织项目论证产品初步定位前期设计研究采购策划工程条件评估服务模式及服务标准策划产品定位概念设计方案设计部品研究采购规划工程勘察施工图会审基础工程施工营销策划前期推广销售设计效果跟踪监控设计技术支持销售环境及人力资源准备竣工交付保修期维护客户服务初步设计

48、施工图设计销售服务入伙组织立项开工开盘入伙客户接触点品质监控服务品质监控定案项目论证项目策划方案设计工程实施销售管理客户关系管理定位策划成果跟踪及评估采购实施及供应管理部品及样板管理成本施工前期准备主体结构施工前期客户积累销售配合项目成本估算项目成本预算动态成本管理项目结算成本后评估项目成本概算销售客户关系管理市场调研工程采购采购考察/调研图例：关键任务项目里程碑流程体系策划与流程优化269并规划好各二级流程与作业指引之间的关系流程体系策划与流程优化270在此基础上，确定流程体系的清单，确保各流程能涵盖公司的各个关键业务环节，最后终成体系的策划方案流程体系策划与流程优化271基于诊断的基础和标

49、杆借鉴进行流程的优化和重组目标定义流程关键点识别改进基础分析该流程设计的目标是什么？ -降低成本 -提升效率，提高质量 -提高客户满意度哪些环节构成流程改进的关键点或流程缺少哪些关键环节针对流程各环节从以下四个角度进行分析 -活动：是否过于复杂，存在精简的可能性 -活动实现形式：是否能用更有效率的工具来实现活动 -活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标 -活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率流程体系策划与流程优化272案例一：宏观流程的优化-万科的流程重组流程体系策划与流程优化273案例二：微观流程的优化-二次深化设计流程流程现状74问题对施工单位考察，

50、大多是成本和工程部参加，研发设计未参加。造成对其的考察仅注重施工质量，而未能对其承建的现有楼盘的效果进行考察。二次设计任务提出时间滞后，造成成本部确定施工单位时间滞后，也造成二次设计开始时间滞后，设计时间不能保证，往往签订合同之后，现场就催促施工单位进场施工。二次设计效果和成本控制没有和谐统一，如景观外墙栏杆。做二次深化设计的单位设计资质考察不完善，比如门窗的施工单位，并不具备很强的设计能力或者资质。现阶段样板点评的重点在施工质量方面，研发设计人员参加较少，对样板的效果、风格等方面未做专业点评。前期招投标技术文件编制，主要是工程系统为主，营销部门参与度不够，研发参与也较少。施工完成后，后期物业

51、管理中表现出不符合实际使用要求和维护方面存在成本高等方面困难。改善方法研发及技术系统中主管风格、效果方面的工程师要能参与对施工单位的考察。工程部在前期明确提出各专业需要进行二次设计的内容清单、时间节点要求。让成本部有足够的时间确定单位，施工单位有充足的时间进行二次设计。二次设计的突出点要明确。根据研发要求对核心竞争点以效果考虑为主，研发给成本有明确的信号（注明某些点要首先注重效果，在成本上应该加大投入）。在非效果控制方面可以适当降低成本，达到基本要求即可。在二次设计图纸审查时，各专业工程师要能提高自己对图纸的把控能力。充分考虑完善，能够提出设计中的不足点和不符合规范要求的地方。研发人员必须参与

52、，多提意见。研发管立面风格的工程师尽量参与样板点评。招标技术文件的制定，营销、研发要提前介入。物业在二次深化图的会审时参与，提出客户使用要求。案例二：微观流程的优化-二次深化设计流程问题与改善方法75案例三：微观流程的优化-设计变更 设计变更流程负责部门/岗位：设计部 优化点优化点说明实现思路输入输出1. 变更需求提出1.1将变更细分为7大类,区分变更的原因以便于后续的分析预防和改进1.2变更的提出部门可以有多个部门提出将变更审批单中加入7类选择 设计变更审批单 2.变更的合理性分析 2.1.在提出变更的后设计人员应附相关图纸方便进行成本测算(后续的成本测算输入信息不足)图纸作为变更申请的附件

53、变更图纸 设计变更审批单3. 成本测算后的审批流程3.1为提高运作效率,首先需要判定是否需要成本测算3.2根据测算的结果选择不同的审批流程长度,通过规定授权的体系来实现3.3如果涉及需要签证同步完成该工作以减少后续的流程重复审批3.1在变更审批单中加入判定3.2建立公司的权责体系,在流程中体现流程选择路径3.3采用设计变更审批单包含签证的内容或将签证单作为附件 设计变更审批单增加/减少工程签证单4. 组织实施4.1组织实施之前需要考虑相关的接口a)与项目事务部关于是否需要重新报建b)与销售部关于涉及销售承诺的顾客接口c)与动态成本管理的接口(成本变更的信息)4.2组织实施后需要进行变更的跟踪关

54、闭4.1在流程和表格中反映有关的接口包括与顾客的沟通4.2在流程和表格中加入关闭结果并有专业工程师负责设计变更审批单增加/减少工程签证单5.组织实施后工作5.1签证办理与设计变更手续同步进行减少重复审批5.2明确办理签证的一些原则5.3增加对项目设计变更分析的活动(包括总成本变化/优化的效果/设计或施工差错率等分析)在文件中规定签证办理的原则在流程中增加后续的分析评估要求,并与绩效管理挂钩 增加/减少工程签证单6.IT支持为提高效率,采用IT手段或明确过程时间要求将变更过程通过IT完成,规定过程的完成时间流程体系策划与流程优化276如何进行流程的优化-设计变更流程-优化后77流程是用来指导工作

55、的，必须进行可操作性细化设计，规范的流程应包括操作简便、直观的流程图，详细的操作指引和各环节的工作要求流程图操作指引工作要求各步骤时间要求流程细化设计378流程文件的格式没有一定之规，但一定要包含以下基本要素流程范围流程目标和关键流程指标流程关键职责（要界定流程所有者）流程关键控制点流程图流程操作步骤的说明重要的流转表单关键步骤的时间要求流程细化设计3编写过程要注意协调性和系统性按照流程节点进行文字描述注意文件的描述方式： 制度的描述方式：“严禁-”，指出的是工作的界限；而流程文件的描述方式是“如何来做，第一步，第二步等等”，指出工作的路径。强调4W1H： 反复强调谁、什么、怎么做，何时做，如

56、何做，不好的描述举例如下：客户服务部应-；统计员应定期-；市场部经理对方案进行审核-。注意文件的适用范围和使用者。 文件常常不是为编写者使用的，而是由其他人员来执行的，因此，文件中必须列明文件的执行者以及在何时执行此文件。比如，某公司财务部在编写财务管理制度时，只考虑公司总部的管理方法，没有将下属分支机构的财务管理纳入到文件中。一般来说，文件应适用于相关部门和下属单位在执行同一事情方面。注意文件编写的角度。 很多工作都是由多名人员共同完成的，甚至很多活动是跨部门的，因此，写文件并不单单是一个写的过程，需要进行策划、分工和沟通确认等方面的活动。不能是铁路警察，各管一段。典型案例：某软件公司的版本

57、管理程序，软件的产生、测试和发放由不同的部门（研发、客服、信息、市场）来完成，为了形成一个统一的程序，必须相关部门进行协调与确认。此类文件编写的流程为：编写之前先策划，讨论分工与接口分工编写文件讨论对接。流程细化设计3表单的设计表单设计是否合理科学是流程操作性的重要体现之一表单设计要体现以下要求：体现流程的走向固化例行的工作直观，便于操作最好能一些重要的流程控制要求在表单上体现。在业务流程中，使用最多的是表单，而不是流程本身！ 流程细化设计3实用的操作表单项目成果示意项目成果示意 规范和卓越的流程体系是进行有效的绩效管理的基础 确保责任清晰有效收集关键的管理信息和数据在一张单上明确提出部门和类

58、型和销售对接，避免在销售承诺上引发投诉通过在一张单上对比施工前后，便于事后跟踪，形成闭环流程细化设计382重要提示：表单有两种流转型和检查表型，流转型要简单，检查表型要傻瓜式（给排水安装工程重点检查一览表）流程细化设计383内容房地产行业精细化管理动向房地产企业如何进行流程精细化管理 基于开发价值链的房地产精细化运营管理实践分享如何提升房地产流程执行力84分享：房地产行业八大核心业务流程的管控点设计管理工程管理成本管理采购管理销售管理客服管理项目策划项目拓展（1） 项目拓展年度土地储备计划项目信息筛选项目内部立项项目可研论证项目投资决策评审项目取得项目交接土地信息收集城市/区位投资策略城市/区

59、位研究项目投资评价模型项目风险评价研究集团主导操作关键控制环节监控环节事后评估审计环节年度土地储备计划项目信息筛选项目内部立项项目可研论证项目投资决策评审项目取得项目交接土地信息收集城市/区位投资策略城市/区位研究项目投资评价模型项目风险评价研究审批土地出让协议/合同/补充合同市场/客户角度产品技术角度项目投资角度产品系列标准客户细分研究项目定位报告产品策划报告市场调研及客群分析户型/楼型配比营销建议竞品分析规划指标分析规划设计草案单体户型及配置要求范本调研战略规划运营策划报告战略控制性目标业态选择/持有或出售比例开发节奏和开发进度成本/资金方案市场/客户角度产品技术角度项目投资角度产品系列标

60、准客户细分研究项目定位报告产品策划报告市场调研及客群分析户型/楼型配比营销建议竞品分析规划指标分析规划设计草案单体户型及配置要求范本调研战略规划运营策划报告战略控制性目标业态选择/持有或出售比例开发节奏和开发进度成本/资金方案集团主导操作关键控制环节监控环节事后评估审计环节（2） 项目策划设计管理标准化规划方案设计单体方案设计建筑初步设计建筑施工图设计重大设计变更概念规划设计景观概念设计景观方案设计景观施工图设计精装修定位精装修施工图设计产品标准化研究设计任务书模板研究设计供方管理产品建造配置标准部品深化部品策划清单规划设计计划（设计策划）设计流程/节点规划成本优化研究产品创新研发设计评审标准