2022年IT厂商渠道整合若干问题探讨

1、IT 厂商渠道整合如干问题探讨 doc 8 页 IT 厂商渠道整合如干问题的探讨 面对日益残酷的市场竞争,单一渠道模式会因失去某些市场良机而使市场份额下降,不少 IT 厂商为了保住市场占有率,纷纷接受直接销售队伍、电子商务、 call center 、直邮、集成合作伙伴和分销渠道组成渠道模式；然而,IT 厂商的合作伙伴分销商担忧分销渠道转移到直销渠道而利益受损,因此对这种渠道整合布满敌意；分销商们往往会抵制甚至拒绝销售IT 厂商的产品,形成分销商与厂商的冲突；另一方面,IT 厂商在渠道挑选上,习惯于确定一方而否定另一方,并以此为时髦,似乎不这样就显示不出自己专心于行业的决心；事实上,不同的产品

2、,营销模式有很大的不同；IT 厂商应当在全面分析市场竞争形势、用户需求结构及自身产品分类的基础上,找到能支持企业整体战略的最优 渠道组合,作到优势互补,这才是最明智的挑选；第一部分 渠道整合之必要性 中国 IT 市场是全球增长最快的市场之一,平均每年的增长率几乎都能达到 35,这样的爆炸性增长,使 IT 行业得以快速地壮大,而 IT 行业壮大的主角 又是分布在不同地域的巨大的经销商群体；渠道企业数量的快速增长,造成产 品的流通渠道越来越长,效率也越来越差,产品在渠道中流通的时间也越来越 长,经销商的利润难以获得保证,市场就会失控,往往显现同一产品的经销商 相互竞价,造成恶意的价格竞争,这样对经

3、销商、IT 厂商、用户都会造成很多 不必要的缺失；快速增长的经销商数量也迫使经销商自身认真摸索,如何才能从众多的一般代理商中脱颖而出；IT 行业是一个变化快速的行业, 就产品而言,IT 行业的产品大致是更新速度最快的产品,以最基本的 PC 来说,现在主流的PC 机型在市场上流通的周期只有 3 个月左右,假如 3 个月不能销售到用户的手中,那么经销商就难免会造成缺失,产品到达末级经销商手中的时间越短,末级经销商承担的销售压力就越大,也就会对经营的该品牌失去信任；明显,冗长单一的渠道无论对 IT 产品生产商来说, 仍是对渠道企业本身, 都是一个噩梦；IT 行业的高速进展和变化需要IT 厂商和经销商

4、不断改造自身, 来适应环境的变化； IT 产品丰富而广泛,即使是同一类产品,不同的品牌就会有不同的技 术特点性能指标,而且技术也在不断的推陈出新,这就注定渠道的多样化,必 然要求整合已形成合力； 因此,IT 厂商必需与经销商保持比较紧密的合作关系,以便使其准时地明白产品的技术特点、最新变化、市场定位、消费群体等等重 要信息,才会在实际的一线生产销售过程中不至于手忙脚乱,使经销商明白 IT 厂商的动态,对 IT 厂商来说同样重要；经销商往往是市场桥梁的主体,IT 厂商常常绽开各种各样的市场活动,比如产品促销；IT 厂商需要使经销商保持同样的步调和声音,只有这样才能使双方充分利用渠道供应的资源达到

5、保证自身 利益的目的,而这恰恰需要经销商与厂商保持紧密的联系,明白厂商最近的主 攻方向,是什么行业,主打产品是什么,促销活动的目标等等；同时,双方紧密的合作关系很简洁建立起双方的相互信任的关系,这将在一些关键销售活动表现出特别大的作用,因此不少 进行合作；IT 厂商显现市场的后向化,横向化与渠道企业用户的需求变化也是促进渠道转变现有结构的主因；在 IT 产品开头普及的阶段,人们对 IT 产品的熟悉是模糊不清的,只有一些粗略的概念,因此,产品的购买需求也是比较简洁, 比如购买一台一般的 PC 或许就满意了详细应用的需求；而今,随着 IT 产品的日益普及以及产品应用的广泛深化,人们对 IT 产品的

6、应用有了相对详细的需求,比如购买详细配置情形的 PC、网络设备及其软件等,能够解决详细应用的方案；在IT 产品的普及阶段,传统的渠道模式使经销商的作用可以得到充分的发挥,而在解决应用问题的阶段,经销商在有些方面就有些 力不从心了,比如大批量的产品配置、库存保证、货物治理、运输等；从 IT 厂商的角度考虑；在传统的渠道模式下,厂商将产品交给总分销商（总代理）,再由总分销商处流通到地区分销商或者经销商,最终流通到用户手中； IT 行业中,产品的变化特别快速,以PC 来说,基本上主流产品的生命周期只有 3 个月时间, 假如渠道冗长, 产品在渠道中流通的时间就很长,因此,末 级渠道销售产品的压力就增加

7、很多；从而使末级经销商逐步失去对该品牌产品 的信任,原本厂商对末级渠道的影响才能就较弱的情形下,假如某个品牌厂商 的渠道是这样游走不定的渠道,这个品牌必将会逐步失去市场；另一方面,在 传统的渠道模式中,产品的最终销售是由末级经销商来完成的,所以,经销商 最明白用户的购买需求,最明白用户的购买方式,也最明白市场的变化；IT 厂 商与末级经销商之间存在着渠道中间商的环节,因此,中间环节越复杂,厂商 对市场的把握才能就越弱,产品的市场针对性也会逐步减弱,久而久之,产品 将逐步失去市场竞争力,厂商也将被市场所剔除；因此,对厂商来说,平稳的、合理的渠道结构是关键；总之,在新的形势下,传统的渠道销售模式需

8、要调整,从而改造成为能够 适应当前形势的、布满效率的渠道结构和模式；实际上,渠道的变革已经露出 了冰山的一角,作为渠道企业的领导者、联想科技已经绽开了将现有渠道改造 的更加扁平化的工作,大量地与末级经销商直接沟通,建立直接的合作关系,在降低产品流通成本的同时,也是渠道合作伙伴具有了更多进展空间和机会；同样地,作为在渠道建设方面领先的惠普公司,也在绽开着同样的工作,使更 多的惠普经销商能够在惠普的帮忙下获得良好的进展；在渠道建设思路上,这 两家厂商不谋而合；明显,渠道必需要变革,那么 适合当前的进展方向和形势呢？其次部分 渠道如何整合IT 厂商怎样转变渠道的模式才能使渠道企业渠道整合是利用多种渠

9、道模式涉及更广泛的市场掩盖面的一种行为,其目 标是猎取广泛范畴的交易量,提高销售额,扩大市场份额；渠道整合有三种类 型,集中型指单一产品多种渠道,渠道间彼此重叠竞争；挑选型就是对特定产 品有相对独立的渠道,渠道相互补充；模块型就是指多产品多渠道,模块间既 相互竞争又相互渗透合作；渠道整合往往是两种或两种以上的组合体,混合渠道整合位大多数胜利的 销售企业所接受；一、 渠道整合混合整合应考虑的原就：1、 企业的大客户打算渠道模式（ABC 法）客户的需求是企业挑选渠道模式的基本原就,集中型渠道模式服务于大客户市场具有强大的作用,根据 80/20展,不断突破自身的局限,必需有效地利用外部资源,正所谓“

10、 借鸡生蛋”；因 此,高端软件增值服务要想快速推向市场,也必需有分销才能在增值之上 的分销才能；但是,在高端软件领域,用户的技术实力、产品需求等情形并不相同,为 了对不同用户量体裁衣,供应正确的产品和技术支持与服务,增值分销渠道要 具有自己的特点：合作伙伴多样化,厂商具有综合的高端软件产品的增值开发 才能,同时对分销商供应技术支持与培训等；以实达软件的成员企业东方龙马 为例,东方龙马推出了自己特殊的增值分销渠道建设方案：东方龙马世纪伙伴 方案；在方案中,东方龙马将合作伙伴分为三级,并授权使用相应的合作伙伴 认证证书和认证徽标, 这三级为：产品合作伙伴 ProductBusinessPartne

11、r（PBP）、解 决 方 案 合 作 伙 伴 SolutionBusinessPartner （ SBP ） 和 关 系 合 作 伙 伴 RelationBusinessPartner （RBP）；其中,产品销售合作伙伴的业务主要以产品 经销为主,东方龙马供应其全线产品资源与最优惠销售折扣；解决方案合作伙 伴的业务主要以开发及销售解决方案、系统集成或服务为主,其所拥有的胜利 行业解决方案,将被收入到东方龙马合作伙伴解决方案集萃中,共同作市 场宣扬推广活动； SBP 可享受特殊销售折扣及市场合作基金；关系合作伙伴主 要授予有特殊行业关系的合作伙伴,可获得东方龙马销售经理、专业技术和市 场人员的全

12、力支持协作；四、渠道整合的治理 美国治理协会 AMA 把渠道定义为：“ 公司内部的组织单位和公司外部的代 理与经销商、批发商与零售商的结构；通过这种结构,进行商品、产品或服务 的交易” ；优越的渠道结构能够带来竞争优势；这就是为什么大量企业把各种能 力综合起来进行渠道支配；企业只有通过渠道范畴内的和其业务伙伴的合作、市场营销和物流的胜利配送才能得到充分满意；作为渠道胜利的结果,每一个 参加者,包括 IT 企业自身、其分销商和客户都可享受到利益回报；渠道整合的 治理是使渠道支配从一个松散地联结着的独立企业的群体,变为一种致力于提 高效率和增加竞争力的合作力气；在本质上,它是从每一个独立参加者进行

13、存 货掌握,变为一种渠道整合和治理；2022 年 3 月,方正发布2022 年销售业绩 83.6 万台,大大超过了70 万台的预期目标,其制胜法宝,渠道的治理,它对核心代理实施了衡量代理商合作与 否 SMART 嘉奖政策；当然作为渠道的新变革渠道整合更离不开治理；成 功的渠道整合必需做好以下治理工作：1、 渠道工作分析,使渠道与销售任务相匹配 将渠道销售工作流程化,分析个环节的工作任务和工作动作,并且将销售 按销售额大小分级,分析各个环节的销售成本,规定什么级别的客户的那个环 节是那个渠道的任务,将渠道与销售任务匹配；2、 做好渠道任务的移交治理 渠道间任务的移交往往是交易的风险；因此移交治理

14、地规定必不行少；移 交治理包括定义各个环节任务的完成,各个环节明确的工作程序,任务完成的 移交双方均明确什么是上一任务的完成和下一任务的开头；3、 客户的责任的有效安排 多渠道销售过程中不同的环节分别担负以下责任：-确保整个过程中的每个任务已经精确无误的完成-解决移交中的问题-确保潜在的机遇胜利,促进交易的达成-在一次销售中寻求新的机遇-将渠道销售中的责任明确,是保证整合渠道达到目标的基本原就 4、 渠道治理的创新渠道创新的竞争是当今IT 厂商在产品创新（技术创新） 、服务创新的同时,必需关注的又一创新形式,在中国 IT 市场上增长率和市场占有带领先的国内外 厂商,无不重视渠道的设置、渠道伙伴

15、的挑选、渠道鼓励机制的创建、渠道冲 突的治理和渠道效益的提高,归根结底,就是在当今多种渠道并存的情形下,将渠道组合达到整合的艺术境域,以保证在猛烈的竞争中长盛不衰；第三部分 渠道整合效益何在 一、实现 IT 厂商与渠道企业的整体优化 渠道整合使渠道系统各方面的要素综合运作,实现耦合聚变,产生功能和 优势的放大成效,其首要的当是整体优化；在当前时代背景下,企业营销实践 的复杂度前所未有；面对问题的摸索方法,很简洁陷入“ 按下葫芦浮起瓢” 的 顾此失彼的怪圈之中；渠道整合面对全局,从系统要素、结构和环境等角度综 合分析和解决问题； 如 HP 公司在新形势下实施 “ 渠道升级” 的“ 资源整合战略”

16、 ,就是特别明智之举；渠道整合中特殊留意以学问为核心的活性要素的作用,以 此带动了其他要素功能的改善；不少 IT 业界知名公司纷纷加强了对渠道的学问培训与提升的力度；如联想集团的“ 大联想学院”、Cisco 公司的“ 网络高校”等,从产品功能、技术趋势、营销技巧到服务策略,对渠道商乃至用户绽开深 层次的培训；二、形成互动联盟 渠道整合就是一个互动联盟,它能通过优势互补,营造集成增势的成效,从而在纵深两方面强化渠道竞争才能；这主要包括以下几个方面的内容：1、 增强渠道内部的联盟意识和良性互动；通过渠道整合使 IT 厂商和渠道企业从利益共同体到命运共同体的熟悉,已 然大大深化：渠道本身就是一个战略

17、的联盟；其中,服务意识、服务内容、服 务手段在联盟运转中起着关键的作用；供应商的服务从产品研发开头,通过对 渠道的全面支持,最终到达用户,并以获得用户的认同为指归；渠道企业的服 务要同时面对供应商和客户,对于供应商要供应市场信息、用户反馈等,对于 用户就要全力确保用户的最大中意度；这个服务的链条会使渠道联盟更加稳固,供应商、渠道商和用户之间的亲合度大大增强；我们看到,环绕“ 大联想” 的 渠道策略,联想在振兴渠道方面实行了一系列特殊的举措,显示出民族高科技 产业的旺盛活力,令人鼓励；CA、HP 等公司在渠道服务方面也做了大量卓有 成效的工作,通过“ 解决方案供应” 等增值服务来增强渠道的专业化

18、和制造力；这无疑是一个良好的开端,国内商家对此尤应予以足够的重视；2、 拓宽了渠道,加大了与外界的战略结盟；渠道整合是多方面的,它不仅仅有利于IT 厂商与渠道企业的联盟,更有利于与外界的联系；它易与消费者结盟,更好地识别并满意消费者需求,如用友公司的“ 中国运算机用户协会用友分会”,匠心独具,影响也不小；与其他生产商、供应商结盟,降低了供应成本,增加市场触角,减轻了企业自身技术开发 压力,节省了成本,如 IT 业盛行的 OEM 就当属此列；与科研机构联盟,获得 了人才、技术优势,如联想集团与中科院运算机讨论所共建的“ 联想讨论院”,堪称业界之典范；与政府联盟,获得了人力、财力支援,加大产品的市

19、场影响力度,如前不久HP 公司与国家经贸委培训司、中小企业司合作的“21 世纪中小企业信息化建设培训示范项目”,明显是高人一筹的举措；互动联盟是一项能够极大提升渠道优势的动态工程,通过多方和谐,发挥 彼此的资源优势,以实现延长市场触角、分散市场风险、扩大优势范畴的目的,达到共生共荣,协同推动,多方长远受益的成效；三、有利于对渠道企业的模糊掌握 当前企业营销渠道系统要素之间正越来越多地相互渗透,特殊是集成运作 本身也要打破系统原有的很多界限,很多问题变成了亦此亦彼的综合体,解决 起来颇为麻烦；整合正是运用模糊理论的思想,对系统演化作出正确的分类、判定和掌握；第一,渠道整合是在对渠道系统中大量似是

20、而非、亦此亦彼的模糊大事进 行抽样统计,然后作聚类分析,最终再确定各要素之间的集成程度；随后,在 尽可能保证渠道系统和谐度的基础上,进一步建立预警、报警系统,这样通过 阶段性的和谐、整治,确保渠道运作由一个均衡态平稳过渡到另一个均衡态；四、利于高效沟通 IT 厂商和渠道企业都深谙信息及信息沟通的价值；这个“ 信息沟通”,包括 观念、学问、文化、商务等方面的内容；在渠道整合后,能够实现高效沟通机 制,表现在以下几个方面：1、 观念现代化；IT 厂商、渠道企业乃至用户的参加是渠道良性进展的群众基础；在传统与 现代观念猛烈碰撞的改革时代,观念现代化便成为“ 参加合理性” 的关键；渠 道整合后的企业把促进观念更新作为自己的一个商业使命,同时充分利用学界、传媒和政府的才能,在渠道内和用户中普及、推广现代观念；观念现代化已成 为营造高效沟通机制的重要前提；3、 文化整合化；在渠道整合的过程中,不行防止地会相伴着文化的输入、输出、交换或冲 突；营销渠道本身也是一个包含多重文化的系统整体；整合必定强调内外集成,势必要引出中西文化之间、地域文化之间、企业文化之间的沟通或交锋；假如 这些文化之间存在着相互冲突或抵触,将给集成成效带来极大的负面影响；渠 道的整合将对不同的文化进行系统整合,增进其亲和