组织设计与工作分析课件

1、第三章工作（岗位）分析与岗位评价第一节组织结构设计第二节工作分析第三节岗位评价本章框架图组织核心价值观价值分配价值评价价值开发价值评估薪酬管理绩效考核培训素质测评价值管理结构管理组织结构设计工作分析与工作设计岗位评估胜任力研究第一节组织结构设计二、组织结构设计案例分析一、组织结构的类型一、组织结构的类型组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。 1、直线制2、直线职能制3、事业部制4、矩阵制5、分公司与子公司6、多维立体组织结构7、企业集团结构8、网络组织结构（虚拟制结构）1、直线制2、直线职能制思考：直线职能制优缺点？优点：具有明确的控制体系，上级对下属能够进行监督和控制；决策比较集中，决

2、策速度快；严密的管理制度，单元化企业文化，对员工素质要求比较低缺点：中心错位，员工只关心领导而不关注顾客；对外多点接触，无人关注横向流程，导致客户不满意；协调机制不健全；组织机构官僚化；信息传递层次多，造成信息失真；权利过于集中，缺少灵活性，制度僵化，无法适应环境变化。3、事业部制4、矩阵制5、分公司与子公司分公司与子公司子公司：受集团或母公司控制，但在法律上独立的法人企业。有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，可以以自己名义从事业务和民事诉讼活动。 分公司：母公司的分支机构或附属机构。在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。没有自己的独立名称和董事会，资产是母公司资产的一部分；在

3、资不抵债情况下，母公司对其债务负责。6、多维立体组织结构7、企业集团结构8、网络组织结构（虚拟制结构） 地区分布业务种类/数量近远产品组织结构地区组织结构混合组织结构矩阵组织结构事业部制结构集权分权子公司结构多少直线职能组织结构第一节组织结构设计二、组织结构设计案例分析一、组织结构的类型案例一 案例二柯达电子（上海）有限公司流程重组前组织结存在问题有那些？柯达电子（上海）有限公司流程重组后的组织架构有那些优点？公司重组流程后，产品经理的工作性质与内容发生了怎样的变化？APS经理（原工程部经理）：“重组流程前，我们是传声筒，充其量是执行经理的手和 脚的功能，执行其身体的局部职能；重组流程后，我们

4、似乎也成了一个执行经理。重组流程使执行经理分身有术”第二节岗位（工作）分析一、岗位（工作）分析概述二、岗位分析方法三、岗位分析流程四、岗位分析书编写蚂蚁王国的岗位分析书敢问大家伙儿，谁给出咱们支个招啊！蚂蚁们，建立一个稳定团结的蚂蚁之帮已经迫在眉睫了！月朦胧，鸟朦胧，我每天都朦朦胧胧天下熙熙，皆为何来？天下攘攘，皆为何往？我们蚂蚁国现在是混沌一片！千头万绪，从何做起啊？蜜蜂王国岗位说明书岗位名称：蜂王 岗位等级：01岗位职责：生育 任职资格：雌性三只老鼠偷油喝 一、岗位（工作）分析概述（一）什么是工作分析（二）工作分析作用与应用（一）什么是工作分析1、岗位、岗位说明书与岗位分析岗位是企业里最小

5、的单位 岗位（工作）分析(JobAnalysis)也可以叫做职务分析，是一种系统地搜集和分析与职务有关的各种信息的方法。岗位说明书是对基于组织的岗位工作内容与岗位任职标准的概括，反映了组织、岗位、任职者三者之间的内在关联性。2、岗位分析中涉及相关术语任务 、职位、职务 、职责 、职业生涯 （二）工作分析作用与应用1、工作分析衍生的结果2、岗位说明书作用基础管理公平管理 规范管理 量化管理 1、工作分析衍生的结果岗位分析职务说明书岗位设置岗位等级工作再设计定员定编基础管理岗位说明书职业生涯绩效考核岗位评估岗位培训招聘任用薪酬回报培训内容期望的水平现实的水平目标或指标体系来源公司的战略目标或部门目

6、标岗位职责工作改善和解决工作问题的要求内外部客户的要求岗位说明书岗位目标岗位职责结构关系工作权限任职资格工作环境素质要求岗位价值模型岗位贡献责任范围下属管理能力要求解决问题难度工作环境岗位说明书岗位评估绩效目标任职资格岗位等级岗位工资绩效考核绩效工资人员评级能力工资薪酬结构岗位岗位3岗位1二、岗位分析方法目的方法工作 说明考核面试工作 评估培训方案设计绩效评估系统职业生涯规划观察法问卷法工作日志法面谈法关键事件法行为访谈法其它1、直接观察法 被观察者姓名日期观察者姓名观察时间工作类型工作部分观察内容1什么时候开始正式工作? 2上午工作多少小时? 3上午休息几次? 4第一次休息时间从 到 5第二

7、次休息时间从 到 6上午完成产品多少件? 7平均多长时间完成一件产品? 8与同事交谈几次? 9每次交谈约多长时间? lO室内温度： 11上午抽了几支烟? 12上午喝了几次水? 13什么时候开始午休? 14出了多少次品? 15搬了多少次原材料? 16工作场地噪声分贝是多少? 观察法是指职务分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职务分析成果的方法。2、现场访谈法（面谈法） 现场访谈法也称采访法，它是通过职务分析人员与员工、主管、专家面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。 3、问卷法问卷调查是一种检点快捷的获取信息的方法。分析人员把标准化

8、问卷发给员工，员通过填写问卷来描述其工作中所包括的任务、职责、环境特征等方面的信息。 4、工作日记法是指为了了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷，而要求员工坚持记工作日记，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种职务信息获取方法。5、关键事件记录法 它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。 三、岗位分析流程(一)、准备阶段(二)、调查阶段(三)、分析和编写阶段(四)、试用和调整阶段(五)、正式运用阶段 (六)、持续改进阶段 某企业工作

9、分析进度表四、岗位分析书编写一般来讲，规范的企业职务说明书应包含以下几个要素 1、岗位基本信息2、岗位使命3、岗位职责4、工作绩效标准5、岗位工作权限6、工作关系7、任职要求8、工作环境 （范例）1、岗位基本信息岗位名称岗位编号岗位等级岗位类型直接上级部门工作地点填写日期生效日期所在部门岗位类型制定者审核者岗位类型管理类：有下属的班长级以上的管理人员；营销类：如市场、销售、商务；技术类：如研发、模具设计、生产现场工艺、品质工程师；制造类：如生产、品检、采购、仓储；专业类：如财务、人力资源、行政管理；辅助类：如秘书文员、司机、保安、清洁工 2、岗位使命岗位岗位使命：（根据+主持、负责、制定+保证

10、）总经理主持制定、实施公司长期发展战略、规划，全面负责公司日常运作管理，保障公司长期稳定、健康的发展。生产副经理负责生产准备、生产运行与维护，保证生产系统正常运转，按时完成生产任务。经营副经理根据上级公司经营管理制度和规划，制订并组织实施公司发展规划和年度经营计划，实现内部经营目标管理，为公司经营决策提供依据。总工程师全面负责公司生产技术管理工作，提高技术水平，在技术上保证安全、经济。财务部经理组织公司的资金管理及计划、财务预算决算、会计核算、资产管理、税务等工作，为公司发展提供有力的财务管理与服务支持。设备维护部经理落实各项设备维护管理制度和安全生产操作规程，组织设备检修及验收，确保人身安全

11、和设备的稳定、经济和安全运行。工程部经理组织公司的工程设计、制造、施工、安装、调试、试运行等各环节的技术管理、协调工作，确保工程达到设计技术标准，符合公司进度、安全、质量、环保等方面的要求。物资采购经理负责采购计则管理和设备招投标工作，选择合格供应商，保障物资准时到位。3、岗位职责岗位职责职责1职责2职责3绩效标准（即产出结果）1绩效标准2绩效标准3制定公司年度销售计划及资金回笼计划制定年度销售、资金回笼指标、并分解到月份每周检查月度销售、资金回笼工作完成进展异常应收款的监控并组织资源支持部门定期清收确保指标落实到每个部门、个人及客户确保各销售部门按进度完成计划确保无坏账出现权限式职能分解 岗

12、位职责职责细分目标工作权限执行组织决策人力资源规划(1)制定人力资源规划。为公司长期发展与经营管理提供人力资源保障。员工招聘与配置(2)建立公司人力资源招聘体系，制定和完善招聘制度、流程。确保招聘的有效性。(3)根据人力资源规划与组织结构设置，组织进行定岗定编与招聘工作。满足公司人力需求。(4)组织制定员工入职与任职标准。建立面试测试题库。 (5)选拔、任用合格员工合理配置人力资源。保障公司人力资源供给。 薪酬 福利(6)建立、调整公司薪酬福利管理体系，制定薪酬福利管理制度。保证薪酬福利体系的完整、有效。(7)监控、实施年度薪酬福利计划，落实公司薪酬福利政策。保证薪酬福利体系的实施效果。 绩效

13、管理(8)建立、维护纯净管理体系确保绩效管理的科学、有效性(9)监控绩效考评方案的执行确保绩效考核的实施效果流程式职能分解 工作职责动词针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见针对信息、资料：调查、研究、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参

14、加、阐明、解释、提供、协助上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作其它：维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、计划、经营、确认、概念化、合作、协作、主持、获得、核对、检查、联络、设计、带领、指导、评价、评估、测试、建造、修改、执笔、起草、拟定、收集、引导、传递、翻译、组织、控制、操作、保证、预防、解决、推荐、介绍、支付、计算、修订、承担、支持、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、

15、比较、删除、运用4、工作绩效标准战略岗位使命职责目标岗位KPI部门KPI企业KPI岗位职责数量时间客户满意度质量成本利润产量收入.限期单位产出平均占用时间.投诉称赞反馈.准确性可靠性.单元的成本 与预算的对比.5、岗位工作权限(1)按权限种类，分类别授权：业务决定权限规定、财务管理权限规定、人事管理权限、经营管理权限规定。 (2)按决策范围，分程度授权：审批权、审核权、执行权、建议权提议权、修改权、会审权等权限。权限也可采用符号进行说明：如，表示审批，表示审核，表示会审，口表示执行。6、工作关系（该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现）直接上级岗位直接上级岗位同级岗位同级岗位直接下级岗位直

16、接下级岗位直接下级岗位7、任职要求（通常指基本的任职资格和任职素质要求）知识基本知识3；公司知识4；人力资源知识4；战略知识3；财务知识2；法律知识2；计算机及信息系统知识2；质量管理知识2；环境管理知识2；经验4技能理解3；计划3；领导4；协调4职业素养团队精神4；服务意识3；责任感2；廉洁48、工作环境工作使用设备、工作场所、出差情况、工作危险性、职业病、工作时间、自然环境等。五、岗位分析中常见的问题及解决（一）岗位分析中的员工戒备心理及其解决（二）动态环境与岗位分析书的调整（三）工作分析契约的负面影响及其解决（四）避免工作分析过程中的“重现状，轻战略”的误区第三节职位评价一、职位评价概述

17、二、职位评价的方法三、职位（岗位）分级一、职位评价概述1、概念2、职位评价意义3、原则4、 流程5、结果1、职位评价概念职位评价是对企业所设的职位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。1、是“对岗不对人” 2、职位评价衡量的是职位的相对价值，而不是绝对价值3、职位评价是先对性质相同的职位进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级 4、职位评价直接结果是是为组织建立一个职位结构2、职位评价意义确认核心岗位为薪酬确定提供依据薪酬调整重要依据内部公平性保证 LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-

18、2L-1L-2L-2L-2L-2 等 级 职 位职等职 级管 理行 政销 售技 术工 勤十6-10 总经理1-5 副总经理 总经理助理 特别助理九6-9 协理1-5 处长八1-10 经理 高级专员七1-10 副经理六6-10 课长 一级专员 高级销售专员 高级工程师1-5 副课长五6-10 主任 专员 销售专员 工程师1-5 副主任资深销售员 资深技师四6-10 一级主办高级销售员 高级技师1-5 主办一级销售员 一级技师三6-10一级办事员二级销售员 技师1-5 办事员三级销售员 工勤V级二6-5 工勤级1-5 工勤级一6-10 工勤级1-5 工勤I级3、原则对象是岗位而不是员工让员工积极参

19、加结果公开4、职位评价流程了解公司的战略方向和核心竞争能力明确公司的价值导向，为职位评估明确基本准则1、明确公司价值导向3、确定职位评估方法2、确定职位评估原则4、评估职位等级运用有效的职位评估系统，对公司的各个职位进行评价确定每个职位的等级和内部价值排序明确职位评估工作应遵守的基本原则保证职位评估的客观性和准确性 确定最有效的职位评估方法 确定相应的评估程序和组织5、结果测定职位相对价值形成（分层分类）岗位等级结构图每一职位在单位内部工资结构中所占位置管理族研发族营销族专业族薪酬角色族等级三、职位评价方法1、排列法2、套级法3、因素比较法4、点数法(评分法) 1、排列法常见程序：选择评价岗位

20、；根据工作说明书进行评价排序常用方法：交替排序法、配对比较法2、套级法（工作分类法）是将各种职类放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法。将相似的岗位划分一类，并确定合适的职位等级数量对各岗位类别的各个级别进行定义将被评价岗位与标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上职系职位 等级 价值标准技能职系 八等 1从事重要的作业，或从事需要高度技术化的作业，能独立完成困难的工作 2具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经验 3在上司的指导下，担任重大作业项目的指导和监督人员 4具有上述同等能力者 七等 1从事重要的工作，或从事需要高度技术化的作业 2具有初中毕业程度的一般基础

21、知识和丰富的经验 3在上司的指导下，担任比较重大的作业项目的指导和监督人员 4具有上述同等能力者 六等 1从事重要的作业，或从事需要高度技术化的作业 2具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经验 3在上司的指挥下，能担任比较重大的作业项目的指导和监督人员 4具有上述同等能力者 五等 1从事一般的作业，具有独立操作能力 2具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经验 3在上司的指挥下指导下级 4具有同等能力者 四等 1从事一般的作业，基本具备独立操作能力 2具有初中毕业程度的一般基础知识和较丰富的经验 3在上司的指导下指导下级 4具有同等能力者 三等 1从事一般的作业 2具有初中毕业程度的一般基础

22、知识和一定的作业经验 3在上司的直接指导下指导下级 4具有同等能力者 二等 1从事比较简单的作业 2具有初中毕业程度的一般基础知识和一定的作业经验 3接受上司的直接指导 4具有同等能力者 一等 1从事辅助性的作业 2具有初中毕业程度的一般基础知识 3接受上司的直接指导工作等级各工作等级中的工作类型等级分类定义举例1级：办公室一般支持性职位（定义）10级首先执行官9级副总裁8级高级经理7级中层经理6级专业3级5级专业2级主管级职位4级专业1级技术3级职员/行政事务3级3级技术2级职员2级2级技术1级职员1级1级办公室一般支持性职位3、因素比较法 因素比较法是按照一些客观标准评价企业的工作，把企业

23、内所有工作的付酬因素与标准工作的付酬因素比较，确定各项工作的薪金。付酬因素是指一些与工作有关，并可作为工作价值比较的因素。常用的因素包括工作技能、智力、体力、责任和工作环境等。程序：选择关键基准岗位（普遍存在、工作内容稳定的代表必岗位）确定评价要素，对每个岗位分别分配各评价因素所占权重,并进行排序确立各岗位每个评价因素所对应的薪酬将一般性岗位在每个薪酬要素上分别同代表性岗位比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬， 职务付酬因素 技能 智力 体力 责任 工作环境 技术员 机床操作工 文员 1 2 3 1 3 2 2 1 3 1 2 3 2 1 3将技术员、机床操作工和文员作为标准工作职务进行付酬

24、因素分析。然后按付酬因素的排序分配适当的薪金，结果如下表职务付酬因素 技能 智力 体力 责任工作环境月薪元 技术员 机床操作工 文员 800(1) 300(2) 250(3) 400(1) 100(3) 150(2) 100(2) 200(1) 80(3) 250(1) 100(2) 80(3) 50(2) 100(1) 40(3) 1 600 800 600月薪 付酬因素 技能 智力 体力 责任工作环境110010009008007006506005004003002502001501008050400技术员电脑程序员机床操作工文员4、点数法(评分法) 点数法又称要素计点法,该法首先是选定职

25、位的主要影响因素,并采用一定点数(分值)表示每一因素,然后按预先规定的衡量标准,对现有职位的各个因素逐一评比、估价,求得点数,经过加权求和,最后得到各个职位的总点数。 典型点数法流程1、选择薪酬要素，界定薪酬要素（定义）2、确定要素等级3、确定要素相对值（确定权重）4、确定各要素等级的点值5、运用这些薪酬要素来分析和评价每一个职位6、将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构选择薪酬要素薪酬要素是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现。最常见的四维薪酬要素主要是责任、技能、努力以及工作条件责任：强调职位上的人所承担的职责的

26、重要性与范围。其子要素一般包括；决策权、控制的组织范围、影响的组织范围、失败的影响、工作的风险等。技能：指完成某种职位的工作所需具备的经验、培训、能力以及教育水平努力：完成某种职位上的工作所需努力程度进行衡量。其子要一般包括：任务多样性、任务复杂性、思考创造性等。工作条件：是指职位上的人所从事工作的伤害性以及工作的物理环境。确定要素等级对每一种薪酬要素的各种不同等级水平进行界定，每一种薪酬要素的等级数量取决于组织内部所有被评价职位在该薪酬要素上的差异大小。评估要素评估项目等级标准任职资格最低学历 要求一等：初中以下(含初中毕业)二等：高中毕业三等：大学专科四等：大学本科五等：硕士以上工作经验一

27、等：三个月到半年二等：半年到一年三等：一年到三年四等：三年到五年五等：五年以上职位评价等级点数表评估 要素评估项目 在整个项目下的权重 一等二等三等四等五等 等差任 职资 格40决策要求 6 6 12 18 24 30 6最低学历要求 4 4 8 12 16 20 4工作经验 4 4 8 12 16 20 4创造性 4 4 8 12 16 20 4知识多样性 4 4 8 12 16 20 4管理技能 6 6 12 18 24 30 6工作不确定性 4 4 8 12 16 20 4专业难度 4 4 8 12 16 20 4人际关系能力 2 2 4 6 8 10 2语言表达能力 2 2 4 6 8

28、 lO 2职责 30负责范围 9 9 19 27 36 45 9成本控制 6 6 12 18 24 30 6人员管理 6 6 12 18 24 30 6工作协调 9 9 19 27 36 45 9岗位分级所有岗位评价点数都算出来之后，按照点数高低加以排例，然后根据一定规则（通常为等差方式）对职位进行等级划分，形成职位等级表。分值范围工资等级职务461-500141-180100-14012345678910总经理副总经理总经理助理、部门经理主管管理职员A管理职员B管理职员C、生产工人A生产工人B生产工人C生产系例D说明最高500，最低分为100，分为10薪等，每等区间40 等 级 职 位职等职

29、级管理行政销售技术工勤十6-10 总经理1-5 副总经理 总经理助理特别助理九6-9协理1-5处长八1-10经理高级专员七1-10副经理六6-10课长一级专员 高级销售专员 高级工程师1-5副课长五6-10主任专员 销售专员工程师1-5 副主任资深销售员资深技师四6-10一级主办高级销售员高级技师1-5主办一级销售员 一级技师三6-10一级办事员二级销售员技师1-5 办事员三级销售员 工勤V级二6-5 工勤级1-5 工勤级一6-10 工勤级1-5 工勤I级海氏（Hay Group）三要素评估法 美世（Mercer）国际职位评估法（IPE） 这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套