职位薪酬体系课件

1、第三章 职位薪酬体系1开篇案例1人才价格到底谁说了算 引进洋设备花了2000万元，而能够维修此设备的惟一一名技术人才的全年月平均工资才436元，比当地的最低工资标准仅仅高出26元。当地媒体将此事引发的现象称为“周国灿现象”。事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此，记者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。 据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值2000余万元的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了3位专家调试。该企业仅调试和培训费就花去了70多万元。但是负责这 2开篇案例

2、1人才价格到底谁说了算么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。 周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。 据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工能拿到这样的工资已经算是不错了。 3 L 公司是国有企业A 集团下属的一个分公司，主要从事高科技电子产品的研发与生产

3、。L公司是由A集团原来的 V 子公司与J子公司组建而成，组建时员工主要来自V公司和J公司。同时，为了发展需要，公司还从人才市场招聘了一部分员工。 公司运营后，来自V公司的员工c的工资依然按照V公司原来的薪酬标准发放，来自J公司的员工d的工资仍然按照J公司原来的薪酬标准发放，而从外部人才市场招聘来的员工e则按市场标准发放工资。L公司的薪酬均以月固定工资的形式发放，实行薪酬保密制度。员工c、d、e 担任的工作任务都是电路 设计与研发，然而员工e 的工资却远多于 c，而c又略多于 d。 由于 L公司生产的产品处于国内领先水平，A 集团对其非常重视。在L公司成立之初，L公司总经理（兼任 A集团副总 裁

4、）就曾向员工许诺，公司赢利 后将逐步提高员工的薪酬待遇。L公司员工的积极性因此非常高涨，在较短的时间内，完成了多个研发项目，并顺利通过评审。产品投放到市场后， 公司逐渐开始赢利，而薪酬制度却仍然没有变动，公司的总经理只是在 年末以非公开的形式发放了年终奖。开篇案例24 此后，公司里关于薪酬收入的小道消息满天飞，员工c、d、e通过一些非正式的渠道也都彼此知道了各自工资和年终奖的数额。在 L公司开始赢利后的第一年（公司成立后第三年），公司员工针对薪酬待遇的抱怨之声四起，积极性开始下降，不时有人跳槽，迟到早退现象也不断增加，生产率随之大幅下跌。与此同时，竞争对手向市场推出了同类型的竞争性产品，已极大

5、地威胁到 L 公司的市场地位。开篇案例5思考:平均主义是否公平 ？市场比较是否公平 ？谈判工资是否公平 ？多少差距是公平 ？如何体现公平？开篇案例6基本薪酬是薪酬系统构成当中最基础的组成部分，它是可变薪酬、间接薪酬确定的基础，基本薪酬可以依据于职位、技能、能力三种要素之一来加以确定，企业可以根据不同情况选用一种或多种薪酬体系。7本章知识要点：1、职位薪酬体系的特点，2、职位薪酬体系的实施条件，3、职位薪酬体系的操作流程，4、职位说明书的编写过程，5、四种主要的职位评价方法及其操作流程，6、职位结构的建立。8第一节 职位薪酬体系的特点及操作流程9一、职位薪酬体系的特点、实施条件与操作流程（一）职

6、位薪酬体系的特点及其适用性，（二）实施职位薪酬体系的前提条件，（三）职位薪酬体系的设计流程。10（一）职位薪酬体系的特点及其适用性1、含义： 职位薪酬体系,就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。2、特点： 确定基本薪酬只考虑职位本身的因素，很少考虑人的因素。（博士生从事低层次岗位）11（一）职位薪酬体系的特点及其适用性3、职位薪酬体系的优点：实现了真正意义上的同工同酬，按劳分配，有利于按照职位系列进行薪酬管理、操作比较简单、管理成本较低（相对应于技能、能力薪酬体系），晋升和基本薪酬增加之间的连

7、带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。12（一）职位薪酬体系的特点及其适用性4、职位薪酬体系的重要缺陷：薪酬与职位直接挂钩，职位的缺乏影响员工工作的积极性，职位稳定不利于企业对多变的外部经营环境作出迅速的反应（员工是专家而非多面手），不利于及时激励员工（绩效加薪滞后性），提示：目前职位薪酬体系仍然是多数企业采用的薪酬体系，是技能、能力薪酬设计的基础。135、目前国内企业的主要情况：没有经历大规模的科学管理阶段，没有制订规范、系统和具有实效性的职位说明书，没有真正意义上实现岗位或职位价值差异，职位薪酬制度更多是根据岗位的行政级别、员工资历来确定基本薪酬。14人员类型资 格 名 称资格档次级别管

8、理人员科办员1613车间副主任（副科长）1210车间主任（科长）97副厂（矿）、处长64厂（矿）、处长31专业技术人员员1413助理1210中级97高级 副31 正64操作人员初级工34中级工57高级工813武汉钢铁集团岗位职级表15（二）实施职位薪酬体系的前提条件1、职位的内容是否明确化、规范化和标准化，是否具备工作分析的基本条件，2、职位的内容是否基本稳定，3、是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制（是否有能力达到了人岗之间的匹配），4、企业是否存在相对较多的职级，5、企业的薪酬水平是否足够高。16工作分析薪酬调查职位评价薪酬水平基于职位薪酬体系（三）职位薪酬体系的设计流程17二、工作

9、分析与岗位说明书工作分析(Job Analysis) 采用科学的方法或技术全面了解一项工作或提取关于一项工作的全面信息的活动。 （）工作分析是一种技术，它包含一系列的方法和程序；（）实施工作分析是一种过程，是采用标准的程序和方法收集有关工作信息的过程；（）工作分析的结果是制订工作说明书（包括工作内容和任职资格等）。18工作分析组织结构业务流程人员特性职位在组织体系中的位置上下级关系职位编制职位在流程体系中的位置工作使命与职责工作产出与工作标准职位对任职人员的要求知识、技能教育、经验19一份招聘启事 本公司因业务发展的需要，急需聘任营销主管两名。 条件：具有很强的独立工作能力、较好的外语水平和计

10、算机操作能力、丰富的大中型企业经营管理经验，大学学历，35周岁以下，男女不限。 *公司人力资源管理部 联系电话：8765432120工作分析是人力资源管理的基石工作分析工作描述工作规范组织设计招聘甄选晋升降级绩效考核培训需求薪酬福利安全健康劳动关系位置职责任务责任权力知识专业技能经验能力人力资源规划工作设计21二、工作分析与职位说明书的编写2、解决的两个问题：工作描述，阐述工作的职责范围及其内容任职资格，从事该工作的人所应具备的受教育程度、技术水平、工作经验、身体状况等3、工作分析问卷范例、职位说明书范例（见教材）22职位说明书的编写职位说明书构成要素构成要素的具体内容1.职位标识包括职位名称

11、、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。2.职位概要用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。3.主要应负责任职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。4.业绩衡量标准应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。5.工作范围本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。6.工作联系职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。7.工作条件工作的时间；地点；噪音；危险等等。8.任职资格要求具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。9.其他有关信息该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。23练习某公司为人

12、力资源部经理草拟了一份工作说明书，其主要内容如下：1、负责公司的劳资管理井按绩效考评情况实施奖罚：2、负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘计划井按计划招聘公司员工；3、按实际情况完善公司员工工作绩效考核制度；4、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果；5、负责管理人事档案；6、负责本部门员工工作绩效考核：7、负责完成总经理交办的其他任务该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单-内容不完整，描述不准确。请为该公司人力资源都经理重新编写一份工作说明书。 24第二节 职位评价与职位结构 一、职位评价简介 二、排序法 三、分类法 四、计点法 五、要素比较法 六、职位评价方法比较及其最新发展

13、趋势25一、职位评价简介所谓职位评价就是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程，它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据的。26职位评价通过四个主要步骤来进行工作步骤主要任务报酬与相对贡献挂钩优秀人才的保留战略导向确定评价目的确定评价方案确定评估方法所有职位还是部分职位？应用同一方案还不同方案？排序法分类法计点法要素比较法等实施评估谁应当参与评估？效果评估27岗位评价的特点1、岗位评价的中心是客观存在的“事”和“物”2、岗位评价是对企事业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过程。3、岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程，其最后

14、结果为岗位的分类分级提供了前提，也为构建公平公正的薪资制度奠定的基础。28岗位评价与薪酬等级的对应关系薪酬水平工作评价结果abM29一、职位评价简介2、职位评价的主要方法分类：非量化方法: 试图确定整体职位之间的相对价值次序。排序法（Ranking Methods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。要素计点法（Point-Factor Method）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加

15、起来能够对职位的价值进行量化评价。要素比较法（ Factor Comparison Method ）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。30职位评价方法分类所使用的比较方法所使用的分析方法考虑职位要素（解析法）考虑整体职位（非解析法）要素比较法计点法排序法分类法职位与职位比较职位与尺度比较31二、排序法（一）排序法的内涵及分类（二）排序法的操作步骤（三）排序法的优缺点32（一）排序法的内涵及分类1、含义：排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排序。2、分类：直接排序法交替排序法

16、配对比较排序法33（一）排序法的内涵及分类直接排序法：是指简单地根据职位价值大小从高到低或从低到高进行总体上的排队。价值高价值低总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书/接待员清洁工34岗位综合排序法（示例）评价指标岗位甲岗位乙岗位丙岗位丁岗位戊岗位责任12435知识经验21354技能要求32145劳动强度43521劳动环境25413合计1213171518岗位相对价值1243535（一）排序法的内涵及分类交替排序法：是指首先从待评价职位中找出价值最高的职位和价值最低的一个职位，然后再接着从剩余的职位中找出价值最高的职位和价值最低的职位，如此循环，直到所有的职位都被排序起来为止。价值高价值低总裁首

17、席建筑师秘书/接待员清洁工最高次高最低次低36配对比较法：将每一个需要被评价的职位都与其他所有职位分别进行比较，然后根据职位在所有比较中的最终得分来划分职位等级的方法。工作岗位 甲 乙 丙 丁 总分 甲 1 1 1 3 乙 0 0 0 0 丙 0 1 0 1 丁 0 1 1 237直接排序法交替排序法配对比较排序法方法的准确性高低38（二）排序法的操作步骤第一步：获取职位信息根据职位说明书等资料获取职位总体情况信息第二步：选择报酬要素并对职位进行分类对一定的报酬影响要素进行说明，确保评价的一致性。（工作的复杂程度工作压力工作环境）按照一定类别对内部各职位进行分类，（生产类、技术类、管理类等）职

18、位差异及排序准确性的考虑第三步：对职位进行排序职位索引卡，进行排序。 第四步：综合排序结果，采用评价委员会形式，评价结果按一定规则取平均。39排列法岗位等级最终评定表岗位甲乙丙丁戊己赵委员评定914763钱委员评定8256-4孙委员评定735654评定序数之和24614191110参加评定人数333323平均序数824.676.335.53.33岗位相对价值次序16423540（三）排序法的优缺点1、优点： 快速、简单、费用比较低，因为是凭人们的经验与感觉进行判断，因此可以吸引更过的人参加，并容易在岗位不多的单位中获得相当满意的评价结果，适用于小企业和机关办公室的工作评价。41（三）排序法的优

19、缺点2、缺点：难达成共识，尤其是价值差异不大的职位之间个人评价标准不一致，不能避免个人主观意志和偏见不容易找到熟悉所有工作的评价人员职位之间的价值差距大小不能得到明确的解释职位数量多的情况下（15个职位上限），比较难使用该方法 N(n-1)/242三、分类法 1、含义：将各种职位放入事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法。分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。 目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。43三、分类法分类法的操作步骤第一步，确定合适的职位等级数量根据组织的规模，职位类型的数量，组织结构，金字塔

20、型、扁平化组织结构第二步，编写每一职位等级的定义描述该职位等级的职位内容、所承担的责任、所需要的知识水平、技能水平、所接受的指导和监督等第三步，根据职位等级定义对职位进行等级分类将与职位等级定义总体情况最接近的职位分配到该等级中去44例：企业所设的分级标准三级职员：集中注意日常工作，快速而准确， 在监督下工作，可能或不可能对最 后结果承担责任。二级职员：不受他人监督，对工作细节十分通 晓，有特别的工作技能。人员：思 想高度集中，特别准确、快速。一级职员：必须具备二级职员的特点，承担更 多的责任。45例：企业所设的分级标准资深职员：从事技术和多种多样的工作，偶尔要独立思考并从 事困难的工作。这就

21、要求具有特殊的办公室工作能 力，对所在部门的工作原则和业务基础有透彻的了 解，在任何范围内都不受他人监督，工作只受有限 的检查。人员：可靠，值得信赖，足智多谋，能够 制定决策。解释职员：那些从事或有能力完成工作的主要部分的人员。对 工作的综合要求是更能独立思考，而且能够超出监 督或日常工作的范围去考虑更深入的问题。资料来源：美迈克尔。朱修斯。人事管理学。北京：劳动人事出版社，1987.33646国家公务员职位分类系统领导职务非领导职位职位等级职务一级 国务院总理 二至三级 国务院副总理，国务委员 三至四级 部级正职，省级正职 四至五级 部级副职，省级副职 五至七级 司级正职，厅级正职巡视员六至

22、八级 司级副职，厅级副职助理巡视员 七至十级 处级正职，县级正职调研员八至十一级 处级副职，县级副职助理调研员九至十二级 科级正职，乡级正职主任科员九至十三级 科级副职，乡级副职副主任科员九至十四级 科员 科员十至十五级 办事员 办事员 47GRADEDEFINITIONGS-1Includes those classes of positions the duties of which are to perform, under immediate supervision, with little or no latitude for the exercise of independent

23、judgment:the simplest routine work in office, business, or fiscal operations; orelementary work of a subordinate technical character in a professional, scientific, or technical field.GS-2Includes those classes of positions the duties of which are: to perform, under immediate supervision, with limite

24、d latitude for the exercise of independent judgment, routine work in office, business, or fiscal operations, or comparable subordinate technical work of limited scope in a professional, scientific, or technical field, requiring some training or experience; orto perform other work of equal importance

25、, difficulty, and responsibility, and requiring comparable qualifications.GS-3Descriptions for Federal Government48三、分类法分类法的优缺点：优点：简单、容易解释、执行的速度快、对评价者的培训要求比较少，职位等级定义明确的前提下，管理起来比较容易。缺点：职位多样化的复杂组织中，通用职位等级定义描述难建立；职位描述自由空间比较大，职位纳入等级时过于牵强；容易被人为操纵；职位之间价值差距大小体现不出来。49四、计点法定义：也称要素计点法，也称评分法，它要求首先确定组织为评价职位的价值所

26、需要运用的若干报酬要素，然后对每个报酬要素进行等级划分和界定，并赋予不同的点值，一旦分别确定了每一种职位中的每一个报酬要素实际处于的等级，评价人员就只需要把该职位在每一报酬要素上的点值进行加总就可以得出该职位的总点值，最后再根据每一种职位的总点值大小对所有职位进行排序，即完成职位评价过程。50四、计点法2、要素计点法中的三大要素：报酬要素、反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重、数量化的报酬要素衡量尺度。51四、计点法3、要素计点法的主要操作步骤：第一步：选取合适的报酬要素，第二步：对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定，第三步：确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重，第四步：确定每一种

27、报酬要素在内部不同等级或水平上的点值，第五步：运用这些报酬要素来评价每一职位，第六步：将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构。52第一步：选取合适的报酬要素 1、报酬要素：是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。报酬要素反映了组织的组织战略、经营哲学及价值观， 2、常见报酬要素：责任、技能、努力以及工作条件四大报酬要素及其相关子要素， 3、选取报酬要素举例：知识、技能、监督责任、决策、预算影响、沟通、工作条件，53第二步：对每一种报酬要素的各种程度或等级加以界定要素名称：监督责任要素定义：指任职者在正常的权利范

28、围内所承担的正式指导、监督、评价等方面的责任。责任的大小根据任职者直接指导和监督的人员数量及层次进行判断等级等级说明1不指导监督任何人，只对自己的工作负责2指导、监督2名以下普通员工（含两名）3指导、监督36名以下普通员工或12名基层管理干部4指导、监督7名以上普通员工或34名基层管理干部5指导、监督5名以上基层管理干部54第三步：确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重（总点值为1000点）报酬要素及其权重分布举例报酬要素报酬要素权重（）知识20（200点）技能5 （50点）监督责任25 （250点）决策25 （250点）预算影响10 （100点）沟通10 （100点）工作条件5 （50点

29、）合计100 （1000点）55报酬要素权重的确定方法一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。 要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。 要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指那些可以作为统一“ 标准”的职位，基准职位存在于大多数组织中，因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。 对于每一种基准职位都要确定一个总价值（Total Value）公式，总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或者价值。可以解决要素的重叠问

30、题。56第四步：确定每一种报酬要素在内部不同等级或水平上的点值（总点值为1000点）报酬要素报酬要素等级点数值监督责任150210031504200525057报酬要素等级点数确定公式几何方法 等比递增； 在总点数的分布中产生较大范围的跨度； 在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比，容易向员工解释，公平性更强。算术方法 等量递增； 在总点数的分布中产生较小范围的跨度； 比较容易计算。几何法等比递增幅度计算公式PVFV（1i）n其中：PV：报酬要素最低等级点数；FV：报酬要素最高等级点数；n：代表最高和最低等级之间的等级数量；I：代表等比递增幅度。58举例：报酬要素等级的点数确定（3

31、.1）知识（200）12345报酬要素等级709111815420040801201602001234518233038501020304050123458811414819225050100150200250几何法算术法身体技能（50）监督责任（250）59举例：报酬要素等级的点数确定（3.2）决策（250）12345报酬要素等级8811414819225012345354659771002040608010012345几何法算术法预算影响（100）沟通（100）50100150200250354659771002040608010060举例：报酬要素等级的点数确定（3.3）工作条件（50）

32、12345报酬要素等级几何法算术法合计1020304050100010001823303850注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以30%的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。61第五步：运用这些报酬要素来评价每一职位某职位（财务经理）的评价过程及其结果举例报酬要素报酬要素权重（%）报酬要素等级点值知识20280技能5330监督责任254200决策255250预算影响10480沟通10240工作条件5550合计10073062首发高新建材岗位评价点数汇总表（摘要）序号所属部门岗位名称岗位代码评委一评委二评委三评委四评价点数之和平均点数1生产部打包工SCB-1831532537935

33、713763442综合办公室档案管理员ZHB-0239135039939515353843技术部试验工JSB-0530028534031112363094营销部核算管理员YXB-07331350424345145036363第六步：将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构详见教材64海氏三要素职位评估法：由美国工资设计专家艾德华海于1951年研究开发出来的投入应负责任知识能力产出过程解决问题 知识能力：指胜任工作所必备的知识、技能、经验的总和。解决问题：指该职位需要面临的分析、理解、判断问题的能力，甚至于提出创新性解决方法。应付责任：指该职位的行动后果对公司将会产生的影响程度。 三要

34、素评估法：6566岗位评估：HAY系统M 为管理范围H 为人际技巧T 为专业知识6768697071岗位评估：HAY系统7273岗位评估：HAY系统风险责任R 为影响范围I 为影响的性质F 为行动自由度747576The Hay System (海氏职位评价系统)技能与解决问题的能力上山型平路型下山型职务责任 1、“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 4：62、“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 5：53、“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干部

35、等。 7：37778例：营销副总技能水平 ：1400管理技巧方面是全面的 ；专业知识方面应是权威专门的 ；人际技能是关键的。解决问题能力 ：87%思维环境属“抽象规定的” ；思维难度要列“无先例的” 。 职务责任 ：1056“战略性指引的”； “主要的”；职务责任是“大量的”。营销副总评价总分1400（1+87%）40%+1056*60%=1680.8 79海氏工作评价法的特点用海氏工作评价法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程非常复杂，并且需聘请专家进行，成本很高。评价分获得后，具体工资额的确定要参考外界市场情况确定804、要素计点法的优缺点：优点： 评价精确、结果

36、易被员工接收，职位之间差异可以细微调整、不相似的职位直接进行比较，应用广泛适用于蓝领和白领职位、选取报酬要素及权重分配能够反映组织的需要和文化。缺点： 需要详细的职位分析，要素选择，等级确定，因此耗费时间且评价体系比较复杂，难度较大；要素界定、等级定义及点数权重分配具有一定的主观性。81五、要素比较法操作步骤：第一步：获取职位信息、确定报酬要素，第二步：选择典型职位（其劳动报酬是公平合理，大多数人公认的），第三步：根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序，第四步：将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一个报酬要素上去，82五、要素比较法第五步：根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价

37、值来对职位进行多次排序，第六步：根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位，第七步：建立典型职位报酬要素等级基准表，第八步：使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。83第一步：获取职位信息、确定报酬要素报酬要素选项： 1、心理要求（智力条件） 2、身体要求 3、技术要求 4、所承担的责任 5、工作条件84第二步：选择典型职位挑选1520个非常具体代表性的基准职位作为职位评价对象，其他职位价值与典型职位比较获得目的： 1、减少工作量 2、获取典型职位的市场薪酬数据的需要85第三步：根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序薪酬要素岗位名称 心理要求 身体要求 技术要求责 任 工

38、作条件 焊工 1 4 1 1 2起重工 3 1 3 4 4冲床工 2 3 2 2 3保安 4 2 4 3 1其中：1、2、3、4代表：高低86第四步：将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一个报酬要素上去根据工资率权重分配表工资额心理要求身体要求技术要求责 任工作条件焊工9804004030020040起重工5601402001802020冲床工6001601302008030保安400120140404060市场获取得薪酬数据87第五步：根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值来对职位进行多次排序工资额心理要求身体要求技术要求责 任工作条件焊工980400（1）40（4）300（1）200

39、（1）40（2）起重工560140（3）200（1）180（3）20（4）20（4）冲床工600160（2）130（3）200（2）80（2）30（3）保安400120（4）140（2）40（4）40（3）60（1）根据工资率排序表88第六步：根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位心理要求身体要求技术要求责 任工作条件（1）（2）（1）（2）（1）（2）（1）（2）（1）（2）焊工1144111122起重工3311334444冲床工2233222233保安4422443311 （1）薪酬要素排序 （2）工资率排序两种排序应一至，如不一至，要调整到一至，不能调整的岗位便不能作为典型岗位使用，需放弃。89第七步：建立典型职位报酬要素等级基准表（P102）第八步：使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资90五、要素比较法要素比较法的优缺点：优