金牌面试官(1天学员版).课件

1、课程提纲招聘面试六类经典问题认识招聘与面试的准备专业的结构化面试技巧招聘面试其他常用方法招聘工作的实质匹配专业知识技术能力工作态度个人特质知识条件技能资格态度要求发展前景人的条件事的要求适才适所人事匹配？岗位匹配性人岗匹配人际匹配 任职者的能力、素质、经验等各方面与岗位的任职条件之间相匹配，相吻合 一个人的工作思维与做事风格与其领导者、团队成员之间的匹配和融合程度 任职者的个性特质、人际处理技巧是否能够为所在的团队成员所接受风格匹配吸引目标人群初步筛选勉强合格者不合格者合格者不合格者招聘信息发布与传递是否接受录用是办理入司手续、确定试用期目标否 不 予 录 用报人力资源部/总经理室审批决定录用

2、必要测试从人才库中重新开始挑选过程合格者未录用不合格结合有关要求进行评估用人部门面试公 司 人 才 储 备 库勉强合格者招聘中心面试不合格者合格者试用期考察、考核办理转正手续合格招聘方式与渠道的选择岗位空缺识别，需求计划与确认招聘的流程结构化面试的内涵结构化面试又称为规范化面试，是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序的结构化、题目的结构化和评分标准的结构化 。结构化面试所获得的信息丰富、完整和深入，收集到的资料可靠性高，结果也利于统计、分析和比较。结构化面试注意事项考官要保持中立，确保评分客观、公正确定面试题目时，对同一职位的应试者使用同一试卷，便于对不同应试者的应答比较

3、，确保公平性面试开始前，考官应熟悉面试题目，统一评分标准考官应善于听取应试者的陈述，避免打断应试者的思路，避免发表个人意见对事物的价值性判断，防止应试者投其所好，影响测评结果控制面试过程，把握面试时间人才标准的“冰山模型”表面公开的（硬性技能）知识、技能内在隐藏的（软性技能）态度、个性交往模式与人沟通团队合作承受力、适应力 面试考察的6维度KnowledgeSkillAchievement PersonalityM otivationValue怎样根据维度设定面试计划候选人排序姓 名应聘职位面试主持人从简历中发现的尚需进一步核实的问题：(1)出现工作空档的真正原因 (2)他为什么频繁地变换工作

4、 (3)最近有没有学习新的技能 (4)他离职的真实意图是什么 需考察的维度针对性问题受试者的回答纪录(1) A、 B、 C、(2) A、 B、 C、(3) A、 B、 C、第一次面试综合评价：面试准备自我检查面试地点与应聘者讨论些什么？利用应聘者在求职书或履历表中提供的资料，写下你希望了解的更详细的要点。设定面试的维度，并根据维度拟定一套问题设立面试目标面试官的自我形象 在预备面试时，要检查面试计划中是否已概括以下七个方面：目前的情况、工作关系、工作经历、教育程度及职业上的训练、个人兴趣、家庭及个人状况、应聘的原因、可能的风险充分熟悉每位求职者的资料。确定该职位所需人才特性；决定所需面试次数；

5、分配面试责任查阅岗位说明书，招聘广告，带着理想求职者特征的清晰图像进入面试理想的面试地点应是清静、整洁、不受任何干扰(打电话、找人等)，或者将干扰降至最低。面试计划熟悉资料结构化面试对考官的基本要求1、正直的品格和良好的修养2、有丰富的工作经验3、有丰富的专业知识4、熟练运用不同的面试技巧5、具备较强的把握人际关系的能力6、良好的自我认知能力7、能自如地面对各种面试者，控制面试的进程8、评分公正、客观9、明确组织情况及空缺职位的要求10、掌握人事测评技术面试官在面试前对面试时必要用品的检查考生的求职申请表是否带了面试评价表是否已经准备是否已经准备了特定职位的面试问话大纲有没有带上几张备用的白纸

6、是否携带了签字笔和铅笔是否携带了橡皮擦是否需要携带录音笔是否需要携带茶杯课程提纲招聘面试六类经典问题认识招聘与面试的准备专业的结构化面试技巧招聘面试其他常用方法引入式问题的“4-3-1法则”“4”：引入式问题可以分为4个小的类别与个人信息有关的问题与公司信息有关的问题与行业专业有关的问题与招聘广告有关的问题“3”：要求应聘者对每个这样的问题用“3分钟左右的时间”来回答从中也可以看来应聘者回答问题时的归纳能力、表达能力，能否抓住一个问题的要点“l”：最好在整个招聘流程中集中在一个时段来提问，而不要翻来覆去提问行为性问题设计的STAR方法目标 Target 行动 Action结果 Result情景

7、 Situation动机式问题问：“李先生，每个人在选择职业的时候，都会有一些关键的考虑因素，那么请你告诉我们，你在职业选择中最看重的5个因素是什么。请你先按照重要性说出这5个要素，然后，告诉我们为什么是这个排序。” 问：“李先生，在你的看重因素中，你没有讲到报酬你把报酬因素排在了最后，是不是你本人并不在意报酬的多少呢？”智力应变式问题对于智力应变式问题，应聘者回答答案的准确性不是考官关注的要点。因为很多的应变式问题，往往没有什么标准答案，甚至没有什么答案。这类问题判定应聘者回答得好还是不好，有两个通用的标准：第一，要看应聘者能否自圆其说；第二，要看应聘者的答案是否具有创新性。比如：微软公司的

8、面试问题“请问路面下水道的井盖为什么是圆的？”不同的人就有不同的回答：答1：“因为井是圆的。”答2：“因为圆最美。”答3：“因为圆最便于滚动运输。”答4：“因为覆盖同样大的井，圆盖用的材料最少。” 答5：“因为圆最便于安装，且容易设计安全措施。” 答6：“因为井盖是一个公共物件，看的人很多，人的眼睛的瞳孔是圆的所以看圆的井盖比较顺眼。”虚拟情境式问题提问时的三个要点问的是招聘岗位在真实工作中必定或者非常有可能遇到的事情提问时要做出一个具体的细节性描述，最好设定一种两难或者多难的困难，使得应聘者首尾难以兼顾提出的问题最好要有一定的挑战性（难度）压迫式问题通过压迫式问题可以测验应聘者的心理素质。这

9、种问题，一般是在考官通过前面5类问题基本上确定应聘者符合要求，为了有意识地了解其心理素质或心理承受力，故意提出有压力的问题让应聘者来回答，比如： 问：“刘小姐，实话告诉你，这次来应聘我公司这个岗位的优秀人才很多，从各方面来看：不少应聘者的综合条件一点都不比你差，你能否告诉我们，为什么我们应该录用你而不是录用其他人？”问：“杨先生，我们已经聊了快一个小时了，说实话到现在为止，我还真没有发现你相比其他应聘者来做这个岗位有什么独特的优势。点评：这两个问题都是通过让应聘者感到自己独特的优势不明显来增加其心理压力。对这种问题的回答往往能反映出一个人的心理素质、自信心和自我认知的情况。最常用的面试10问1

10、请你用不超过3分钟的时间，很简要地介绍一下你自己，内容包括：本人的 基本概况、你最大的优势或者特长是什么等等。（引入式问题）2请介绍一下你过去工作（或者学习、生活）中最能体现你个人能力的一 件事，你是如何做的？（行为式问题）3请介绍一下你过去工作（或者学习、生活）中所遇到的最大的挑战或者挫败， 你是如何应对的？（行为式问题）4你认为我们正在面试的这个房间，最多可以装得下多少个你正在喝水的空水 杯（水杯可以套叠，但不可折压）? （智力应变式问题）5你在选择一个企业工作的时候，就着重的5个要素是什么？你为什么要离开 原来的单位？在上一个工作中，是什么最让你感到兴奋或者最有成就感？ 什么最让你感到焦

11、虑？（动机式问题）最常用的面试10问（续）6.能否告诉我，5年之后你的职业发展的目标是什么？（动机式问题）7.请你在5分钟之内把你自己的手机推销给我；请用一分钟向一个5岁的小孩 解释一下什么叫做“尴尬”。（虚拟情境式问题）8.假如你正在向公司各部门经理和领导层汇报你主持设计的工作方案，你看到 包括副总们在内的大多数与会者对你的方案都表示了支持和赞许，但公司总 经理却认为你的方案设计不合理，其实你很清楚这是由于老总自己对公司的 某些真实情况不太了解，请问接下来你如何与老总沟通、处理此事？（虚拟 情境式问题）9.这次来应聘这个职位的优秀人才不少，一些候选人的各方面条件都不比你差能否告诉我，为什么我

12、们要聘用你而不是其他人？ （压迫式问题） 10请问你有什么问题要问吗？（了解应聘者主要关注点）课程提纲招聘面试六类经典问题认识招聘与面试的准备专业的结构化面试技巧招聘面试其他常用方法面试过程控制技巧预备阶段以社交话题为主，主要是帮助应聘者消除紧张戒备心理，营造面试阶段所需的和谐、宽松、友善的气氛引入阶段围绕应聘者的履历情况提出问题，给应聘者一个真正发言的机会，同时主考官开始对应聘者进行实质性的评价正题阶段通过广泛的话题从不同侧面了解应聘者，评价内容为企业自行制定的面试评价表中规范的多维度评价要素变换阶段面试的尾声阶段，可以提一些尖锐、敏感的问题，以便更深入地了解应聘者，但要注意尊重其人格和隐私

13、权结束阶段应给应聘者留出自由提问的时间，结束要自然，不要让应聘者感到很突然，留下疑惑 结构化面试时间把握注：大致面试时间为40分钟至60分钟序号内容时间1介绍 5分钟2教育背景 5-10分钟3工作经验 5-15分钟4特殊职位要求5-10分钟5求职动机 5分钟6相关胜任力 10-20分钟 7结论5分钟面试开始的技巧再熟悉一下要问的问题在办公桌上摆上应聘者的简历在桌上摆一份介绍公司的小册子要注意自己的名片摆放位置最好亲自上前台去接候选人你出去把他领进来之后，应该做的是：介绍自己，握手确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记解释面试时间长度、程序及要谈的问题如何看望的技巧（1）面试登记表上的笔迹通过字体

14、大小来判断字体大：外向，待人热情，兴趣广泛，思维开阔，但多不拘小节、缺乏耐心字体小：内向，有良好的专注力和自控力，做事耐心、谨慎，但心胸不够开阔，遇事想不开字体大小不一：说明书写者随机应变能力较强，处事灵活，但缺乏自制力通过字体结构来判断紧凑：办事谨慎，责任心强，思维逻辑强，死板松散：为人热情，思维发散，心直口快，宽容如何看望的技巧（2）面试者的面部表情面试者的面部表情（身体动作）可能传递的信息面部通红，鼻尖出汗，不敢正视面试官缺乏自信盯着自己双手、双脚或地面，不发言内心斗争激烈目光暗淡，双眉紧锁苦恼、焦急或压抑双肩微垂，双手持续单调动作情绪压抑手颤、抖动脚焦虑、紧张、急躁如何听闻的技巧注意应

15、聘者的表达是否流利、思路是否清晰、谈吐是否具有逻辑性，以判断应聘者的内在职业素质在听的过程中要抓住要害和致命点，以此找到面试中的破绽，从而做到“打破沙锅问到底”不要通过俯视、斜视、直视的方式倾听应聘人回答问题，这样一来将会使应聘人感到不平等、紧张甚至产生一种压力感目光大体在应聘者的嘴、头顶、脸颊两侧范围内活动，让对方感到你很认真且友好在倾听的过程中适当伴以点头，鼓励对方发言，力争做到“言多必失”以发现“破绽”如何问问的技巧通过聊天自然导问题入要通俗易懂、简明扼要先易后难，循序渐进结构化与非结构化问题相结合坚持问准和问实面试提问技巧提问的时间分配多听少说（80%/20%)多问过去行为，少问将来表

16、现引导、探询、总结、直截了当、开放式问题系统化地探寻问题的答案运用修改、重述、跳过、发展等问话技巧如何切命中主题面试不是聊天，面试过程不能随心所欲，面试官在面试前要明确面试的目的，在有限的时间内合理设置问题面试官在面试过程中不要带有任何主观臆断，一切本着实事求是的态度，从而提高面试的客观性通过问题覆盖的广度和提问内容涉及的深度，可防止问题以偏概全，从而全面了解应聘者的职业素质目的性原则客观性原则全面性原则控制面试局面的技巧类型可采取的措施举例沉默型营造一种亲近、轻松的气氛，鼓励对方继续讲述自己的经历言谈中对应聘者的某项工作点头表示认可鼓励其敞开发言你对工作如此认真负责，我想你在这方面是能胜任工

17、作的你可以再讲述另外一个相关的案例吗？滔滔不绝型礼貌地适时打断应聘者，提醒应聘者回答问题要“长话短说”，或者尽快转变话题你讲得很好，我已经非常清楚了，由于时间关系，下面我们将讨论另一个问题言不达意型礼貌地打断应聘者，明示或暗示应聘者真正需要了解的问题是什么可能我意思表达得不太清楚，其实我想重点了解一下炫耀型面试官不能被这些要素所迷惑，要明确面试的目的我们想要招聘一个脚踏实地的人，过去的辉煌不代表未来就会非常突出啰嗦型礼貌地打断应聘者非常抱歉，我再阐述一下我的问题是请按照问题的次序来回答，简明扼要面试评估的基本内容项次评价项目评 价1仪表、仪态很好 好 一般 差 很差2谈吐、应对很好 好 一般

18、差 很差3领悟力很好 好 一般 差 很差4态度、理念很好 好 一般 差 很差5计划能力很好 好 一般 差 很差6沟通能力很好 好 一般 差 很差7团队精神很好 好 一般 差 很差8责任感很好 好 一般 差 很差9组织能力很好 好 一般 差 很差10专业技能很好 好 一般 差 很差 3.对比错误 2.晕轮效应 4.首因近因效应1.像 我随时保持警惕，要注意真实、客观看谁更合适，而不是看人谁更像我注意以职位来比人，而不是都与标杆去比时常提醒自己注意，如果他某个亮点太亮了要把它淡化，去挖掘它背后其它方面的信息面试评估中可能出现的误区及控制方案对每个候选人做很全面的面试记录最终要以职位的要求来评价面试

19、时需提请注意的问题简历并不能代表本人能力工作经历比学历更为重要勿忽视应聘者的个性特征让应聘者更多地了解公司给应聘者更多的表现机会要注意欠缺诚意的应聘者关注特殊人员，慎做决定面试官要注重自身的形象课程提纲招聘面试六类经典问题认识招聘与面试的准备专业的结构化面试技巧招聘面试其他常用方法性向测试BECDA智力（能力）测验人格测验职业兴趣测验综合性测试情商测验向应聘者提供实际商业或社会问题的案例情境，要求其提供分析的思路与答案。又分为商业案例分析和数据估量两种典型模式情景：一个保险公司传统的销售模式是人对人的推销，现在有一些新员工提出网上售险，老员工却比较排斥新技术，导致了双方关系紧张，同时公司的销售

20、业绩也有滑坡的危险。问题：如果你是总裁你怎么处理？要点案例案例分析设定一种模拟的工作情境或者设定一个专项活动，让应聘者扮演某一角色，在该情境或者活动中去完成指定任务，从中反映出应聘者的某些能力、素质与经验。角色扮演能够较真实地反映出聘者的情况，对于考官判断其与目标岗位的匹配性效度比较高，越来越多的企业在开始采用。 角色扮演(情景模拟)释义测试行为评价方面角色适应性：被试者是否能迅速地判断形势并进入角色情景，按照角色规范的要求采取相应的对策行为。角色扮演的表现：被试者在角色扮演过程中表现出来的行为风格、人际交往技巧、对突发事件的应变能力、思维的敏捷性等。其他综合要素：被试者在扮演指定的角色处理问

21、题的过程中所表现出来的决策、问题解决、指挥、控制、协调等管理能力。做好情境模拟的关键点考官与应聘者最好直接在考察情境中互动要综合考虑情境的有效性与运作方便性情境模拟或者仿真的真实程度所设计的情境要具有针对性要在实践中不断优化与完善应聘者被置身于一个模拟的工作情境当中，面临着一些管理中常常遇到的现实问题，要求应聘者想方设法加以解决。管理游戏中涉及到的管理活动范围也相当广泛，可以是企业的战略管理、市场营销管理、财务管理，也可以是人事管理、生产管理等。在测评过程中，考官也会以各种角色身份参与游戏，给被试者施加工作压力和难度，使矛盾激化、冲突加剧，目的是全面评价被试者的应变能力、人际交往能力等素质特征

22、。以完成某项或者某些实际工作任务为基础的标准化模拟活动，通过活动来观察和测评被试者实际的管理能力。因为模拟的活动大多要求被试通过游戏的形式进行，并且侧重评价被试者的管理潜质，管理游戏因此得名。管理游戏操作释义管理游戏与其他方法比较管理游戏主要围绕解决考官设定的管理现实问题，以实践活动为核心,往往有实物相配合,是“做出来看”。而案例分析则更多针对考官设定的案例情境，提出解决的思路或结论，不需要实物相结合，以设计方案为核心与案例分析区别管理游戏所有的活动围绕明确、具体的管理任务来展开，而角色扮演所设定的考察情境，既可能是具体工作任务，也可能是一种活动。此外管理游戏法多半采取分组活动（甚至竞争）的方

23、法，同时参与的应聘者往往不止一人；而角色扮演往往每次考察的对象只有一位应聘者与角色扮演区别管理游戏的优点能突破实际工作的情景时间与空间限制，模拟内容真实感强，且富有竞争性，更具有趣味性拓展体验法根据公司的主导价值观或者对员工能力素质的要求，设定一系列室外拓展项目，让应聘者参与其中，以此来评判其性格特质、能力素质的方法。比如一家强调创新与团队合作的公司，在招聘的拓展测试中，用两天的时间设置若干个项目，其中就包含了生死墙、过电网这样的需要创新与合作才能完成的项目。国内著名地产中介中原地产就常用这个方式，免费让有兴趣入职者参与拓展项目，从中精选出合适的人才。拓展体验法相对所用的时间、成本比较高，但用这种方法选择出来的人员比较可靠。因为在拓展项目进行过程中，应聘者很难伪装。无领导小组讨论主要测试的内容(1)考察应聘者举止仪表：应聘者的体格外貌、穿着举止、精神状态 (2)考察应聘者在团队中与他人互动时所表现出的能力：主要