关于市场部与销售部的协作15

1、.：.；关于市场部与销售部的协作第一部分 市场部与销售部的协作问题的表现 一、两个部门对能否应该分别有分歧 应该说，这是市场部与销售部产生协作问题的来源，至今还有众多的国内企业没有划分市场部和销售部，另外还有很多的企业正在分别或者分别后不久，可以说分别前的整合任务没有做好，就必然会面临分别后两个部门在协作上产生问题。 市场部和销售部的分别，往往是从销售部中分别出来，将原先属于销售部的职能、权益划分出来单独组成市场部，因此销售部总会以为不应该分别，他们以为不分也能做好该做的任务，分别反而将事情搞复杂了；带着这种心情，他们对组建的市场部不断带着敌视的态度，从而使两个部门之间的协作问题从市场部成立开

2、场就存在，这种景象在国内企业之中普遍存在，包括部分规模较大的公司。 二、两个部门对在企业中的位置有分歧 企业自市场部和销售部分离后就不断在争论：究竟哪个部门更重要？在国内企业的开展过程中，销售部一开场就存在，而市场部往往是后来才设立的，因此挑起这个问题争论的根本上都是销售部门，很自然，这是对其原有权益的一种分化，那么分清谁的位置更重要，将有助于获得更多或者维持原有的权益。这是贯穿于两个部门之间协作问题的中心要素，其他要素大都是由此延伸而来。 销售部的理由很充分，企业的江山可以说是销售部打下的，自然销售部应该占据更加重要的位置，销售部在企业决策中应该更有决议权；而市场部也有理有据，市场环境变了，

3、企业要有更大的开展，就必需求由市场部做出更准确的战略规划和更专业的市场推行，这关系着企业的存亡，当然市场部的位置更重要。这个问题要争论清楚是不能够的，但从实践中来看，就呵斥两个部门在配合上相互抵触，在企业的运作过程中，不断伴随着这种争吵声，往往需求老总出面处理一些详细的冲突。 三、两个部门对人员的薪酬待遇有分歧 普通而言，市场部人员的根本工资高于销售人员，而销售人员的总体收入高于市场部人员，因此这个问题在很多企业成了两头不讨好的难题。市场部人员以为他们的总体收入不如销售人员，事情做得再多也只能拿一份固定的薪水，积极性提不起来；而销售人员以为市场部人员的根本工资高于他们，从一开场就不公平，他们的

4、总体收入较高是全靠本人努力干出来的，完全是应该的，相反还应该添加根本工资程度。 很多企业对这个问题特别苦恼，由于这两种类型的人员在薪酬上的规范是不同的。市场部人员的薪酬往往是按照人才市场的规范，假设薪水不高就无法招聘到高素质的市场人员；而销售人员的薪酬规范往往是企业自行制定，采取的是高提成/奖金方式，很难构成一致。因此这些心思要素就成了隐藏在各部门协作之中的“暗礁，往往任务效率不高还很难找到缘由。 四、两个部门对承当的责任/压力大小有分歧 销售部以为他们承当的责任和压力更大，由于他们的收入跟销售目的直接挂钩，变动部分的比例很大，卖一件货得一份收入，假设无法达成销售目的，除了收入减少之外，还面临

5、被解雇的风险，不象市场部人员干好干坏都能拿到一份稳定的薪水。 而市场部那么以为他们承当的责任和压力更大，由于他们要担任为决策层提供正确的战略规划，要直接调配运用企业大量的资源如广告费，这些都是直接关系企业生存的大事，万一处置不好就会给企业呵斥致命打击，因此他们做事都是如履薄冰，丝毫不敢松懈，这种压力不是销售人员可以领会的。 呵斥这种差别，是由于两个部门看问题的角度不同，销售部的认识于本身天天奔走在外的直接感受，而市场部的认识那么于部门在企业中的重要性，但实际中这种差别被放大了，成为呵斥部门协作问题的另一层心思要素。 五、两个部门对考核目的有分歧 销售部的考核目的是销售人员引以为豪的重要规范，他

6、们的目的都是非常“硬的参数，比如销售量、销售额、回款额等，他们甚至以为对公司最重要的目的都压在了他们身上，因此对公司奉献最大的是他们。在这点上他们以为市场部很轻松。 市场部由于并不直接参与产品的销售，在一些环节上无法直接掌控，因此企业往往觉得很难给他们设定定量的考核目的，而定性的目的又显得难以客观评价，比如积极性、协作性、效力质量等，最多加上品牌知名度这类难以衡量的目的，这种情况呵斥销售部门以为不公平，市场部在没有压力下的任务效果有限，对销售部的实践任务支持不大。 六、两个部门对了解市场的程度有分歧 这个问题也是市场部和销售部之间的争论重点，其锋利之处在于销售部以为市场部所作的市场研讨只是“花

7、架子，他们只知道坐在屋子里研讨一堆数据，对市场中实践发生的事情根本没有觉得，所以他们所作的结论也是没有多大价值的。 在这个问题上，市场部坚持任何结论都必需求由可靠的数据提供支持，同时他们以为本人可以运用一套专业的分析工具从一堆杂乱的数据中做出可靠的结论，销售部的指摘是没有道理的，他们只是完全凭觉得做的结论，必需求经过数据的验证才可靠。这个争论集中反映在营销推行的方案制定上。 七、两个部门对应该承当多少职能有分歧 这个问题涉及到权益分配，在各个企业中的详细处置不同。普通而言，销售部总是希望可以获得更多的职能，包括广告投放、促销、推行活动、战略规划等，其理由一是可以对销售提供更加直接的支持，提高对

8、市场的反响速度；二是尽量减少部门间的协作环节，提供任务效率。而市场部那么更多的是从规范化和专业化的角度出发，要求掌控战略规划、品牌管理、广告促销、市场研讨等职能，其理由一是市场部具有非常专业的人员，可以运用专业的分析方法做出科学的结论；二是市场部可以从全局的角度进展研讨，有利于做到对资源的整合，这些都是销售人员单纯凭觉得无法做到的，他们应该需求市场部提供更多的专业支持。 八、两个部门对应该运用多少费用有分歧 这个问题牵扯到在资源分配上集权和分权的比重，严厉来讲不是这两个部门之间的分配，而是企业总部和分支机构之间的权益分配，但实践运作中往往直接表现于市场部和销售部的争端。其争论的焦点在于，假设由

9、市场部运用的费用过多，一是对市场部的专业才干和人员配置提出了更高的要求，往往无法满足；二是减弱了销售一线对市场的反响速度和对区域推行的针对性，不利于把握时机。另一方面，假设由销售部运用的费用过多，一是在专业性上有较大欠缺，不利于资金运用的效率；二那么是降低了企业整体推行的实力，在资源上无法进展整合。 实践运作中两种情况都存在，由市场部主导费用运用的企业，要求一切的推行方案都要由市场部制定或者审核，费用计入销售部各分支机构，其问题在于市场部的方案往往得不到销售部的支持，无法有效执行下去；而由销售部主导费用运用的企业，一切区域推行方案都由分支机构自行制定，然后交由销售部审核并备案，其问题在于市场部

10、对销售部分支机构的推行活动不清楚，在制定整体推行活动时往往与区域推行活动重叠，呵斥资源浪费，也无法与区域推行构成整合之势。 九、两个部门对推行活动的效果有分歧 销售部总是以为市场部谋划的推行方案根本不符合市场的实践情况，对销售的增长作用不大，尤其是渠道促销活动，比如在礼品的选择上，市场部选择的种类往往得不到经销商和零售商的青睐，使促销效果大打折扣，从而要求将推行方案交给他们本人制定。 市场部那么以为销售部各分支机构总是从各自的区域来思索，他们只对提高销量感兴趣，而对提高铺货率、品牌知名度、建立分销网络等都不注重，不利于市场根底的建立，因此市场部谋划的推行方案是思索了综合要素而出台的，将更有利于

11、企业的长久开展。 十、两个部门对任务方式有分歧 销售部的任务方式主要是以和客户的沟通为主，直接面临市场，对市场环境有最切身的感受；市场部的任务方式那么是以分析为主，经过对大量数据的搜集、整理和分析，从中发现最本质的缘由，并提出可靠的结论。 销售部以为市场部的任务方式过分注重了数据，而忽略了市场本身，所作的都是与销售没有直接关系的事，只会坐在办公室里搞出一些不适用的报表，不断给销售人员带来费事；市场部以为销售部过分依赖了直觉，得出的结论不可靠，而且任务的方式不规范。这种分歧反映在双方对彼此的任务都无法相互认同，在执行上缺乏配合。 第二部分 市场部与销售部协作问题的浅析 一、企业文化的要素 这是影

12、响市场部与销售部之间协作的一个关键要素，它是潜移默化构成的，企业在由小到大的过程中，都会自然构成特定的企业文化，并深化到每个部门和员工的认识中，而“销售部重于市场部的认识，就是大部分国内企业在开展过程中构成的文化，包括一些大型的企业。 这些企业在开展初期没有庞大的组织机构，其中心部门就是销售部，企业的生存和开展全都依赖于销售部门将产品顺利地销售出去并收回货款，长此以往销售部门就建立了在企业中的中心位置，销售人员的收入最高，说话的分量也最重。 而随着企业规模的膨胀，销售部门无法承当更多的职能，市场部门的组建逐渐成为必然，此时就正是两个部门之间产生矛盾的起点，由于销售部的职能和权益遭到了减弱。国内

13、一家著名食品企业在营业额到达6、7亿元时才组建市场部，刚成立时遭到了销售部的极大排斥，协作问题的产生大都基于这种心情上的抵触。 二、企业战略的要素 很多企业在战略上没有对市场部和销售部的位置进展合理的定位，虽然在方式上划分了两个部门，但企业的管理重心并没有确定，两个部门不明确公司的整体运作思想，只是一味地争夺企业的资源和说话权，因此在企业内部呵斥了一定程度的混乱，相互之间的协作问题层出不穷，扯皮景象成为企业内部运作的常态，极大地降低了企业的运营效率。 三、指点认识的要素 国内一家著名洗涤企业的老总讲过，洗涤行业不是高新技术，同质产品在市场上决战，销售是最关键的，就中国当前所处市场经济的初级阶段

14、，销售职能只许加强不能减弱。这就决议了市场部不能够成为该企业的中心，其任务都是围绕销售部而开展的，从而呵斥应该由市场部主导的职能得不到充分发扬。国内还有众多的大小企业都存在这样的情况，指点本身就只注重销售部，在实践运作中就不可防止地使市场部和销售部之间在协作上产生问题。 四、行业特点的要素 由于销售部门职能和权益被减弱而产生的协作问题主要发生于食品、饮料等行业，其特点是产品同质性较大，市场中模拟行为严重，企业在市场拓展中可以不用开展系统地推行，只需求做好铺货和经销商促销就行了，顶多在电视台投放一定的广告，然后销售额可以到达2、3亿元。在这样的企业中，自然销售部门不断处于中心位置，一旦成立了市场

15、部，就会引发两个部门之间的冲突。 而对于保健品、化装品等行业，其特点是属于功能性产品，差别性较大，可以制造出不同的概念，而这些都必需求依托一个强大而专业的市场部才干做到，因此市场部在这些企业中占据了中心位置，在与销售部协作过程中处于强势位置，反过来会在加强销售职能时引发市场部的不满，从而产生冲突。 五、市场开展阶段的要素 市场部和销售部之间产生协作问题，往往发生在企业由小变大的转型过程期间，原有部门的实力还很强大，新型部门还没有生长起来，而企业也不清楚各部门应该承当的正确职能，因此特别容易在两个部门之间引发冲突。而在一段比较稳定的开展时期，无论以销售部为主还是以市场部为主，或者两个部门同等重要

16、，都会构成一种比较平衡的形状，那么此时协作上的问题就会相对少一些。 六、组织架构的要素 组织架构对部门协作的影响是根底性的，普通而言在企业开展的过程中，是按照独立的销售部、销售部中添加市场职能、市场职能分别单独成立市场部、在市场部和销售部之上设立营销总部等几个过程来实施的，其关键不在于采取何种架构，而是应该在什么时候采取相顺应的架构，很多企业都无法准确判别，从而使组织架构无法顺应企业快速的开展，各部门之间缺乏整合，协作上的问题频频发生。 七、职能、责权划分的要素 不少企业将应该由市场部承当的职能划给了销售部，使营销任务的专业性不高；有的企业那么将应该由销售部承当得职能划给了销售部，使市场部承当

17、了过多的事务性职能，无法将精神专注于战略研讨；有的企业赋予了市场部很大的责权，呵斥销售部的积极性下降，对市场的反响速度降低；有的企业赋予了销售部很大的责权，呵斥区域各自为战的景象严重，资源缺乏整合，专业性也比较欠缺；另外还有企业赋予两个部门平等的责权，一个方案需求同时经过两个部门的认可，呵斥沟通环节过长，双方意见难以一致，拖延了决策的速度。以上种种景象都是企业对两个部门在职能和责权上的划分不合理而呵斥的。 八、业务流程的要素 有的企业从方式上看，两个部门的架构都搭好了，职能也划分了，责权也分配了，但是却没有理顺一些关键业务流程，使各部门在协作时堕入混乱之中。比如一个产供销方案制定的业务流程，市

18、场部应该做最后的总体综合平衡，但有的企业将其放在了销售部，从而呵斥市场部对最终的产供销方案没有决议权，而销售部由于不清楚整体战略思绪而无法准确地确定总体产供销方案，使断货或者积压的情况屡有发生。这些其实并不是部门之间协作本身的问题，而是在业务流程的设计上有问题。 九、考核机制的要素 国内一家著名乳品企业的事业部向我们提出了这样的困惑：他们市场部制定的推行方案总是得不到销售部的认同和支持。他们的处理方法是加强对销售部在营销整体运作方面的培训，希望能让销售部的人员了解市场部的运作方式，从而能自动与市场部的任务进展对接。我们对此情况经过诊断后却发现，这种方法并不能处理他们的根本问题，由于其根源在于该

19、事业部的考核机制。该事业部对销售部有两个重要考核目的：销售额和费用率，在实践运作过程中，推行方案都是由市场部制定，销售部只是担任执行；问题就出在费用率是考核销售部门而不是市场部，销售部注重的是方案对销售的直接促进作用，而市场部那么往往思索的是品牌笼统的塑造，这就呵斥了销售部门的抵触。要处理这个问题，就必需调整事业部的考核政策。除此例以外，根据我们对国内企业的分析研讨，销售部门和市场部门之间的冲突不会只是缺乏了解和认识不够的问题，更多的是考核政策影响了各个部门的行为方式。 十、任务效果的要素 在市场部和销售部的实践任务中，会由于部门人员在技艺上的欠缺而呵斥双方的不信任。有的企业市场部人员专业技艺

20、不强，对销售一线不了解，在制定推行方案时往往根据本人的想象，根本不符合市场的实践情况，效果很差，反而不如销售部门自行制定的方案有效，因此往往遭到销售部门的嘲弄；而市场部那么以为销售人员不具备专业技艺制定出合理的方案，而且不能了解公司的战略意图，因此不能按照方案的要求开展任务，在很多环节没有做到位，自然效果大打折扣，他们以为只需销售人员严厉按照既定方案执行，就一定有效果。 十一、认识角度的要素 市场部和销售部由于各自任务角色的不同，以及日常任务的重点不同，在对待问题时往往不由自主地站在本人的角度，比如销售人员总是埋怨市场部制定方案的效率低下，但他们并不了解市场部人员的任务特点是一定要有足够的数据

21、支持；另一方面，市场部人员也埋怨销售人员不按照他们制定的方案执行，那是他们不清楚销售人员要应付太多的销售事务，在方案的操作上过于复杂。这种认识问题的不同角度，使两个部门的人员都产生了本位主义思想，使冲突的产生不可防止，这种情况下需求换位思索。 第三部分 处理市场部与销售部协作问题的层次 销售部门和市场部门之间的冲突，是由其本身的运作特点、思想方式所决议的，因此要从根本上处理问题，就必需求运用综合的手段，详细而言，需求从构造、管理和操作等三大层面，涵盖战略、组织、职能、责权、考核、流程、制度、技艺、认识等八个方面一致进展整合。 构造层面 一、明确战略重点 企业文化不是短期内可以改动的，但企业可以

22、经过战略对市场部和销售部的位置予以明确，在企业不同的开展阶段根据相应的战略来确定市场部和销售部的作用，使两个部门对各自在企业中的角色有清楚的认识，尤其是企业指点要转变本人的认识，在总体上对两个部门的运作进展综合平衡，使他们发扬出协同作战的作用。 二、重组组织架构 组织架构必需反映战略的意图，其关键是市场部和销售部的详细组织方式，小企业可以将市场部和销售部合并为一个营销部，一致整个营销职能；中型企业可以由老总直接纳理市场部和销售部，减少组织管理的层次；而大企业那么可以设立营销总部对市场部和销售部进展整合，减少企业内部的沟通环节。另外在实践运作中还要思索二级部门的合理设置，使其可以按照战略的要求来

23、承当相应的职能，其关键是要把握企业当时的中心业务，围绕中心业务的差别性和同质性，并结合企业现有的人力资源来组建部门。 三、理顺部门职能和责权 市场部和销售部就像两个不同性格的人，要完全消除之间的摩擦不能够也没有必要，关键之处在于应该如何控制这种摩擦，什么范围内应该让两个部门分开，什么范围内又该让两个部门进展协作，不要让这种冲突成为内耗，影响企业运作的效率，这就需求从职能上和责权上进展合理分配。 市场部是企业内部的战略规划部门，应该具有产品研发、市场研讨、品牌管理、整合传播、营销推行等职能，担任整体性战略的制定和整体推行的执行；而销售部是企业内部的战略执行部门，担任执行营销方案，指点销售队伍完成

24、销售目的。在实践运作中，必需求协调好市场部和销售部之间集权和分权的关系，其实也就是总部和分部之间的权益分配关系，中心是关于费用的运用比例，是市场部多还是销售部多，需求根据战略的要求进展明确的规定，以免呵斥两个部门为争夺资源而产生冲突。 四、合理制定考核政策 根据战略目的为市场部和销售部制定合理的考核政策，其关键在于要符合各部门的责权范围，比如以上提到的销售部不支持市场部制定的推行方案，假设对销售部考核销售额和费用率，那么推行方案就由销售部自行制定；而假设要由市场部制定，那么对销售部的考核目的就不应只是销售额和费用率，或者就只应该考核市场部，这样才干与各部门所承当的责权相对等，不至于出现彼此不配合的情况。 管理层面 一、理清业务流程 业务流程是市场部与销售部之间协作的规范和保证，国内很多企业内部缺乏规范和顺畅的业务流程，企业的运作很大程度上是依托企业内部文化、指点和部门经理的个人推进来完成的，因此变动性特别大，两个部门之间的协作也没有一种规范来约束，只是依托个人的责任心来开展任务，需求不断地跟进、督促、协调甚至争吵才干将一件事情做好，整个业务流程非常混乱和不合理。因此要着重理顺市场部和销售部之间的几个关键业务流程，如营销方案制定、推行方案制定、产供销方案制定、销售信息传送等，使部门间的协作建立一种规范。 二、调整管理制度 主要包括两类，一类是根底性的管理制度，比如目的管