休闲产业目标管理ppt课件

1、休閒產業目標管理、战略管理、品質管理葉純志助理教授1-1：何謂目標管理MBO何謂目標管理(Management by Objective, MBO)管理大師Peter Drucker 1954年在其名著中最先提出的，其後他又提出“目標管理和自我控制的主張。彼得杜拉克認為，並不是有了任务才有目標，而是相反，有了目標才干確定每個人的任务。所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標，假设一個領域沒有目標，這個領域的任务必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價

2、和獎懲。1-2：目標管理的定義杜拉克認為目標管理的定義是： (一)目標管理是一種制度。 (二)目標管理以提高績效為目的。(三)目標管理以設立目標為手段。(四)目標管理是行為科學之運用。(五)目標管理是各級人員共同协作。(六)目標管理是由一組人所共同完成。(七)目標管理應設定期限、任务項目、數值、標準價值，以作為執行人員努力之方向。 1-3目標管理與傳統管理之比較(一)傳統管理 目標管理 以目標為管理手段著重達成目標過程的程序管理事後追究成效(向後看)事前設定目標、規劃執行(向前看)單向的計畫與策略規劃雙向的集思廣益，共同協商目標由上而下指派，流於上級所好目標是整體成員的共同願景與理想細微分工，

3、部門獨立強調任務與目標的整合以任務為中心 以人為中心，重視人群關係 集權與命令授權與溝通上級控制下級自我控制，自我管理1-3目標管理與傳統管理之比較(二)傳統管理 目標管理 使用監督方式減少偷懶使用激勵方式激發潛能人擔任機器的事務人員參與全面過程，提升價值機械性工作，無明確預設整合目標概念整合個別目標為整體目標預設目標成果並成為追求的任務與動力 目標多元、有一定期間、明確機械性工作，無明確績效概念績效評估與考核明確，並強調再修正績效成為獎賞的重要依據分工細微化，員工不需太多學習員工不斷學習達成任務的技能上級指導下級員工自我指導、自我學習1-4：如何實施目標管理要設定什麼目標？如何排定目標的優先

4、順序？決策制訂過程(Decision Making)：透過上下級集思廣益共同制訂決策。 決策是長期性、战略性的規劃，並且是可明確衡量的。而在成果中要達成的是：設立目標：瞭解制訂目標的困難與風險，並異中求同建立共識，設定個別目標總 和而成的整體目標。自我控制：強調責任與承諾，交融個人與組織目標，使個人能透過組織而自我實 現。共同參與：以共同參與的方法安排人員的配置與任务的調整，以達成組織目標。執行決策：將目標管理的計畫付諸實現。目的回饋：成員適時報告執行情況，上級提供資訊給下級，肯 定下級績效或加以修正。1-5：目標管理的PDCA體系 D1：依進度直接實施 D2：經由專案小組、專題小 組、QCC

5、等實施C1：檢討實施之成果C2：檢討目標達成之成績差異C3：分析差異缘由C4：目標管理診斷 P1：SWOT分析 P2：目標擬定 P3：目標展開 P4：預算編定 P5：目標行動計畫A1：突破差異缘由A2：調整經營目標值A3：調整經營目標值必要時A4：調整經營目標值不得已時A PC DP:Plan(計畫;D:Do實施;C:Check確認);A:Action(處置)1-6：目標制定SMART法(一) 目標的制定過程對很多人來說是一個困難的過程，尤其對那些從來沒有制定過目標的從來說更是如此，目的管理中有一項SMART法，用以判别目標的有效性，亦可以幫助他記住制定MBO目標的步驟。详细解析如下： S特殊

6、性Specific：有些重要要素應該在目標制定過程中給予重視，這些要素的陈列是有一定順序的，並且會對目標產生影響。目標應該具有一定的特殊性，換句話說，它們應該被描画為希望得到的特殊結果。比如：“用戶滿意度這一目標應該修正為“通過用戶服務調查將用戶滿意度提高12%。 M可測量性Measurable：第二個重要要素是目標的可測量性。目標是過程預測的一部分，它應該能夠非常明確地顯示目標能否達到。 1-6：目標制定SMART法(二)A可實現性Achievable：制定目標的又一重要要素是目標必須具有可實現性。比如：把“100%的用戶滿意度作為目標，這就是一種不可實現的情況，希望每個對他的服務都滿意是不

7、能够的。把“將用戶滿意度提高12%作為企業目標更加符合實際情況。然而，假设是針對數據庫開發商而言，這樣的目標也是不能够實現的。因為他們對用戶的行為沒有足夠的影響力，不能够將用戶滿意度提高12%。 R現實性Realistic：目標具有現實性是又一個關鍵要素。現實的目標應該建立在對不可控要素的充分認識基礎上，或者說，現實目標具有一定的挑戰性。但是，這種挑戰性還不會對胜利的機會構成威脅，人們可以通過採取一些手段或者运用一些任务實現目標。1-6：目標制定SMART法(三)T時間基礎Time-based：制定一個好目標的最後一個重要要素是時間基礎。舉例說，這不是簡單地把目標定為“將用戶滿意度提高12%，

8、而是要為目標限定一個時間期限，如“在未來12個月之內，將用戶滿意度提高12%。這是制定一個現實的、可實現的目標的最後一個環節，它經常會暗含於MBO制定過程中。這個隱含的時間條件也是目標的一部分，同時也是員工必不可少的責任。 1-7：目標管理的缺點 韋伯(R. Webber)歸諸實施目標管理容遭遇的困難共有七項，分述如下，值得實施標管理時引以為鑑。員工對目標管理制度存疑。公司強勢執行目標管理，員工心有怨懟。對書面作業和面談的抗拒。留意力過份狹窄。上下級計畫不一致。目標系統與考核系統未能相結合。 有的目標難以衡量。1-8：總結 制定集體性目標，幫助任务組成員為企業做出更大、更積極的貢獻。這一點聽起

9、來很困難，但其實只需將復雜問題分解成幾個小步驟，就會將整個問題簡化，並获得最終的胜利。 2-1：战略管理的重要性何謂战略管理？ 是管理者為達成組織目標、決定組織長期績效所採行特定型態的一套管理決策與行動。战略管理可以分為三個階段：战略規劃 ：組織為達成目標，所計劃運用的方法與手段。战略執行：必須在組織與战略的其他相關要素的配合，使战略執行順利妥當。战略控制：為了達成战略目標，所做的衡量、修正與調整的過程。2-2：战略管理的配適概念战略金三角與战略概念相關：環境：通常指與組織外部相關，亦即機會與威脅。資源：通常指與組織內部相關，其所能掌控組織才干的要素，如公司的強與弱處。目標：是企業所設定希望追

10、求的方向。常見的目標有：1)穫利力2)效率、效能3)成長率4)股東財富等。2-3：战略管理的過程2-4.1：战略管理程序步驟一：界定組織目前的使命、目標與战略 使命：一個對組織存在目的之描画 對於營利組織及非營利組織都相當重要。界定組織現階段的目標與战略是很重要的步驟二：分析環境 胜利的战略需求與環境有良好的契合同時檢視特定環境與普通環境中的趨勢與正發生的改變2-4.2：战略管理程序步驟三：找出機會與威脅 機會外部環境要素中的正面趨勢 威脅外部環境要素中負面的趨勢步驟四：分析組織的資源與才干檢視組織內部。無論是多大或多胜利的組織，在很多方面還是會受可用資源與才干的限制 組織的中心才干 是某些才

11、干或資源很杰出或獨特。為組織战略性武器的技術、才干與資源，是創造組織主要的價值。 2-4.3：SWOT 分析組織的優勢、弱點、機會與威脅之分，通常用來分析組織所處的環境，做適當的分析與評估。Strength(優勢)：Weakness(劣勢)：Opportunities(機會)：Threats(威脅)：2-4.4：找出組織的機會組織的機會 組織的資源/才干 環境中的機會 2-4.5：战略管理程序步驟五：构成战略 公司總體、各事業單位及各功能層次都需求战略。 战略的构成可遵照第6章所描画之決策程序 。步驟六：執行战略 唯有能夠執行的战略才是好的战略 。步驟七：評估結果 控制程序以確認战略的效率。2

12、-5：組織战略的層次2-5.1組織战略的種類公司總體層次战略：決定的是公司希望或應該在何種產業中營運。 公司總體層次战略決定組織未來的方向。組織每個事業單位在朝未來方向前進時所扮演的角色2-5.2公司總體層次战略總體战略成長試圖添加組織營運的層次。 直接擴充藉由添加公司銷售量、產能或任务人員等方式來達成。垂直整合向後垂直整合成為本人的供應商。向前垂直整合成為本身配銷商。程度整合透過結合一样產業中的其它組織來成長。相關多角化由合併或購入相關但不同產業的公司，來達到成長的目標。“战略適合度非相關多角化藉由合併或購入不同或非相關產業的公司，來達到成長的目標。2-5.3公司總體層次战略總體战略成長減縮

13、-用來處理組織弱點與其所連帶的績效下降。 有助於 :穩定營運 恢復組織的資源與才干 為下次的競爭作好準備 Ansoff的產品/市場矩陣 現有產品 新產品 現有市場 新市場市場滲透 產品開發市場開發多角化2-5.4公司總體層次战略公司投資組合分析：在組織的總體战略包含數個事業時运用。BCG矩陣-藉由矩陣，來評估並點繪組織的各事業單位 幫助管理者建立資源分配的優先順序 藉此區分其企業種類 市場佔有率 預期市場成長率 明星 金牛 落水狗 問題事業市場佔有率 高 低 高 低 預期市場成長率 BCG矩陣2-5.5公司總體層次战略BCG矩陣：企業的事業單位可用战略-問題事業：-多樣化投資並使其成為明星事業-明星事業： 需求大量投資。通常會逐漸成為金牛事業-金牛事業：以現金投資明星事業及問題事業-落水狗事業： 出卖或清