公司物流管理现状调查

1、国外体育休闲用品公司物流现状调查第一章：概论第二章：NIKE第三章：ADIDAS第四章：ASICS第五章：BALENO第六章:JEANSWEST第七章：物流信息化与电子商务的整合第一章 概论自上世纪90年代以来，由于技术变革的加速、经济的进 展、全球化信息网络的形成，围绕新产品的市场竞争日趋激 烈。这要求企业能对不断变化的市场做出快速反应、源源不 断地开发出满足用户需求的、定制的“个性化产品去占据 市场以赢得竞争。技术进步和需求个性化使得产品寿命周期 不断缩短，企业面临缩短交货期、提高质量、改进服务和降 低成本的压力。物流对企业在当前以买方市场为特征的激烈 环境下取得竞争优势具有关键作用。从企

2、业的角度看，其与物流的关系能够讲有两个方面： 一方面物流是企业赖以生存和进展的外部条件。企业的正常 运转要保证按生产打算和生产节奏提供、运达各种原材料， 同时要将产品不断运离企业。这正是依靠物流及有关的活动 制造和提供保证。另一方面物流是企业本身必须从事的重要 活动。企业生产过程的连续性和衔接性，靠生产工艺中不断 的物流活动，有时生产过程本身便和物流活动结合在一起， 物流的支持保证作用是不可缺的。一、对物流的认识与利用近40年来，物流成本通常都被承认是业务工作中的最高 成本之一，仅次于制造过程中的材料费用或批发、零售成品 的成本。以美国为例，物流成本等于销售费用的50%。在美 国，产品的直接劳

3、动成本已不足全部成本的10%,全部生产 过程中只有5%的时刻直接用于加工制造，95%的时刻用于储 存、运输等物流过程，发挥物流的作用能为企业带来更多的 盈利空间O发达国家的企业界对现代物流高度重视，物流成本一般 占一个公司总销售的10%-35%。在北美，有50%的公司把供 应链打算纳入其总体规划，连锁企业的统一配送率也在80% 左右。沃尔玛集团运用规模经济的原理，即配送中心的联合 采购和仓储式门店打算，通过降低商品流通成本，运用低价 策略加快商品周转率，提高企业竞争力，使其成为全球最大 的企业集团。在服装业方面，典型的有德国的ADIDAS公司， 该公司通过对原有的简陋仓库的改造，在德国建立一个

4、现代 化的大型配送中心，为企业在全欧洲和中东的销售提供配送 服务，物流配送的效率与经济效益大大提高。而NIKE公司 则把其在欧洲两个小型配送中心进行改造，在比利时重新建 立一个大型的现代化配送中心，提供NIKE公司产品在欧洲 的配送业务。对物流的认识，一方面，大多数企业惊异于物流成本在 成本中的比例之高，并由此想方设法来深刻理解成本的内容 及如何降低成本；另一方面，许多企业同时着眼于定位其自 身的物流能力，以猎取竞争优势。纵观世界500强企业，他 们差不多上拥有世界一流物流系统的厂商，通过向顾客提供 优质服务获得竞争优势。这是因为，物流是作为一种能力在 企业内部及企业间进行定位的，它对制造顾客

5、价值的一般过 程做出贡献。当企业进展到一定时期，物流作业被高度集成 化，并定位成一种核心能力时，就能够对战略优势起到奠基 石的作用。在我国的服装业，尽管目前在物流领域上还没有大的动 作，但对物流在服装业这种季节性专门强的行业中所具有的 决定性作用的认识正得到加强。如国内闻名体育用品制造公 司李宁公司，在2000年专门上马了 SAP公司的R/3治理软 件，通过对现有的物流系统的改革，提高公司的竞争力，以 便与诸如NIKE、ADIDAS. REEBOK等世界性公司及其随WTO 加入之后大量涌入的体育用品公司进行竞争，并最终为企业 产品的国际化提供有力的支撑保证。二、物流在企业取得竞争优势中的关键作

6、用体现在：1、时刻与速度快速、可靠的运输送货能够使公司减少备货时刻或周转 时刻，从而减少存货和堆存成本。2、质量公司重视质量问题不仅是对生产产品的质量，也包括公 司的所有领域。客户所感受到服务质量最为重要，如客户期 望准时、高质量、反应快速、更精确的提货和送货服务。3、资产生产率改进资产生产率要重视存货水平的减少和存货周转的加 快。同时在固定设滋如仓库、长途运输车队等的投资也会阻 碍资产生产率。加强物流治理，强调与客户合作共享数据， 更能够减少整个物流管道的存货。三、课题的研究意义及对现状的考虑任何体育用品企业，其供应链系统的完整、准确、快速 是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要因素。因

7、 此，如何重组企业供应链系统，如何构建现代物流系统成为 适应企业进展的支撑保证体系，是国内体育用品企业当前的 重要工作。依照调查显示，国外体育用品公司进展的成功因素专门 重要的一点确实是无不具有准时、快速、低成本、高效率、 网络化的物流系统，而国内体育用品企业要想扩大企业规 模、向世界级大型企业进展，假如没有先进、合理网络化的 物流系统做保证将是不可能的。因此，借鉴、参考他山之石 能够使企业降低风险，快速进展，因此本课题选择了国外知 名体育服装品牌作为研究对象，以期为国内体育用品企业构 建供应链系统提供参考材料。第二章 NIKE一、公司概况1、公司组织结构，人员组成。NIKE, 20世纪70年

8、代初期创建，在短短的10年内便一 跃成为美国最大的鞋业公司，建立起拥有自己品牌的运动商 品王国。NIKE公司的总部设于美国俄勒冈Beaverton,下设 美国本部，欧洲事务部，亚太地区事务部，美洲事务部。欧 洲事务部的总部设于荷兰Ililversum,所有的市场营销活动 是在荷兰Brussels Iluizen开展的。今年，NIKE公司还赞助了 8支参加2002韩日世界杯的 国家队：巴西，葡萄牙，比利时，俄罗斯，克罗地亚，美国， 韩国，尼日利亚。2、NIKE产品的生产情况NIKE公司的所有产品，均采纳OEM方式进行生产。生产 厂家差不多上以许可方式在生产“NIKE”牌的产品。NIKE公 司并不

9、拥有任何产品生产能力，而是依靠一个全球化的分不 负责产品设计开发、制造、包装、运输、销售等各项专门业 务的网络，把NIKE鞋送到全世界的消费者面前。在购买者 驱动的增值链中，居于操纵地位的零售商、营销商或贸易公 司的利润不是来自于生产的规模、数量或先进技术，而是来 源于将许多专门活动（如研究、设计、广告、销售、金融服 务等）结合为一个整体，并治理和协调这些活动的能力。公 司本身只承担设计和销售。公司对其研发部门的用心与投 资，不亚于一所大学的研究所。NIKE公司，从1999年开始使用电子数据交换（EDI）方式 与其供应商联系，直接将成衣的款式、颜色和数量等条件以 EDI方式下单，并将交贷期缩短

10、至34个月。它同时要求供 应布料的织布厂先到美国总公司上报新开发的布样，由设计 师选择合适的布料设计为成衣款式后，再下单给成衣厂商生 产；而且成衣厂商所使用的布料也必须是NIKE公司认可的 织布厂生产的。如此一来，织布厂必须提早规划新产品供 NIKE公司选购。但由于布料是买主指定，买主给予成衣厂商订布的时刻缩短，成衣厂商的交货期也就越来越短，从以往 的180天缩短为90天。显然，NIKE公司的库存压力减轻了， 但成衣厂商为了提高产品的可得性就必须对织布厂提出快 速交货的要求。这时织布厂将面临要么增加差不多原材料的 存货，要么投资扩大其新产品的开发能力。3、NIKE在中国在中国境内生产的NIKE

11、鞋95%返回美国市场销售。在中 国销售的NIKE鞋90%是在中国境内生产的。NIKE公司在中 国的经营模式是以代理经营为主，少部分业务自己开店经 营。象道吉、瑞纳，跨世，先探公司等均为NIKE的代理公 司，其中道吉公司规模比较大。道吉公司还代理锐步、ADIDAS 等国外知名体育用品，在北京开店共11家，瑞纳在北京的 开设的NIKE店有10家，跨世公司在北京开店7家，先探公 司在北京开店2家。NIKE公司中国办事处每年在上海开两次订货会，依照中 国市场销售情况以及公司总体经营方针，制定每个代理公司 的配额，每个代理公司再依照自身情况订货。在中国运输方式要紧是公路运输，还有少部分涉及航空 运输。境

12、外生产的产品托付第三方物流公司通过航空运输直 接运往设在中国要紧都市的NIKE公司办事处的仓库，如北 京、上海。在中国境内生产的产品也同样托付第三方物流公 司以公路货运的方式运往设在中国要紧都市的NIKE公司办 事处的仓库。这部分运输、仓储费用是由NIKE公司承担的。 关于NIKE公司来讲，自己不做运输，运输环节是由第三方 物流公司完成的，运输费用只承担从产地到地区性办事处仓 库那个环节，仓储是办事处自行治理。仓库的要紧功能是， 作为总公司直属店的仓库，并不是每一家代理公司的仓库； 另一个重要功能是中转仓库，产品从产地运到区域仓库后， 代理公司立即会来提货运往自己的仓库，因此是做中转库使 用。

13、各个代理公司自备车辆，到NIKE公司当地的办事处仓库 提货，运往自己的仓库，再运往代理公司的各个店铺。这部 分运输、仓储是代理公司自行完成的，运输、仓储费用是代 理公司承担的。各个专卖店与代理公司的联系方式以电话传真方式为 主。代理公司有自己的库存治理系统。仓库内人工搬运，代 理公司自备运输车辆。二、NIKE物流1、NIKE公司物流系统介绍NIKE公司特不注重其物流系统的建设，跟踪国际先进的 物流技术的进展，及时对其系统进行升级。NIKE的物流系统 在上世纪90年代初期就差不多特不的先进，近年来更得到 了长足的进展，能够讲其物流系统是一个国际领先的、高效 的物资配送系统。NIKE通过对其客户提

14、供良好的物流服务， 确保其竞争优势。2、物流和运输职员职位表Apparel Demand PlannerAsia Pacific/Supply Chain Program DirectorBuilding Services ClerkCategory Commercialization ManagerCategory Team LeaderCompliance ManagerConsumer Affairs Senior CSRDistribution Center Material HandlersDistribution Project LeadEquipment Demand Plann

15、erFactory Visual Merchandising ManagerGeneral Manager/MensInbound SchedulerInventory Planner II ApparelLogistics AnalystLogistics LiaisonMaintenance SupervisorManufacturing ManagerMaterials IlandlerNCC Event Services CoordinatorOperations MonagerOperations ManagerSecurity OfficerSourcing AnalystSour

16、cing AnalystSourcing Manager, Team ApparelSpace PlannerTraffic Area ManagerTraffic Specialist从那个地点能够看出，NIKE的物流治理层组织严密，功能完善，为其良好的物流服务打下了坚实的基础。3、NIKE配送中心概况美国Single cartonatoragoPallet storageReceivinQ：ShippingareaBE庄!；结吨1图Shippingmodu esOutbound labelingStatic rack-carton storage货件通过接收处，送到托盘存储区或单箱货架区。

17、当物资需补充到分捡区时，从存储区被推出来，进入分捡模块的 流淌货架或固定货架(右下)大多数分捡物资进入两列翻板式分捡机，在那个地点，按订单分 捡好，包装后送入两个装运区。NIKE在美国有三个配送中心，其中在孟菲斯有两个。在田纳西州孟菲斯市的NIKE配送中心运行于1983年。截至到1998年雇员有1731人，总占地面积有1,285,600平方英尺。 由于服装销量的增加和仓库的缺少，公司投资18500万元， 增加了 766,000平方英尺的仓库和办公区。这次扩张使得 NIKE公司拥有了 225万平方英尺（总建筑面积，约21万平 方米）的配送中心，成为当地最大的自有配送中心。作为扩 张的一部分，NI

18、KE建立了三层货架的仓库，并安装了新的自 动补货系统，使得NIKE能够保证在用户发出定单后48小时 内发出物资。NIKE公司在亚太地区生产出的产品，通过海运 经西海岸送达美国本土，再利用火车经其铁路专用线运到孟 菲斯，最后运抵NIKE的配送中心。所有的帽子、衬衫等产 品都从孟菲斯发送到美国各地。每天都要发送350,000到 500,000单位的衣物。配送中心的工作流程是：在接货处，传送带将收到产品 送到货堆或质量操纵处，在货堆中的产品按顺序传送到物资 传送架上，同时能供应20个物资分捡区域。从此区，分捡 好的物资被传送到287个打包站，然后被运走。据 2000 年 1 月 1 日 Modern

19、 Materials Handling 报道， NIKE公司又投资7,700万美元对孟菲斯运动服装配送中心进 行了升级扩建，使其吞吐能力提高了 150%。具体介绍如下：NIKE Just Do ItNIKE的标志成了世界上最被认可的标志。优秀的营销方 式，与世界顶级运动员如Tiger Woods的合作使得NIKE仍 为运动品商业界的领导品牌。正如其世界级的荣誉，NIKE明白物流条件改变了，需要 在战术和战略上作一些明显的更改。对孟菲斯配送中心，当 因为某一两个因素使得其配送需求超出了其设计吞吐能力 的时候，就需要制定一个新的工作策略。“我们抛弃了 1980年的仓库技术，起用了最新的技术，” N

20、IKE孟菲斯作业主管Mark Dennington讲，“这包括仓库治 理系统（WMS）的升级和一套新的物料传送处理设备。我们 需要增加吞吐能力和库存操纵能力。同时，还要尽力从自动 化中猎取效益而可不能产生废弃物。”孟菲斯配送中心增加了四个存储区，使得总的存储面积 达到了 125万平方英尺。增加了一个新的收货系统和另外13 英里长的传送带，为了适用大件较重货箱，还增加了一个翻 板式分捡机。采纳了实时的仓库治理系统，并使用手持式和车载式无 线数据交换器，使得无纸化分捡作业现在成为可能。现在这 套系统按照实际需要动态平衡工作量，与此相反，旧的系统 是按照预先分配发给每个独立的工作站，直到一个工作批量

21、 完成后才进行更改。简短地讲，设备的升级赢得了分配效率、 吞吐力、弹性力三项桂冠。吞吐能力提高了一倍多，从每8 小时的10万件提高到了 25万件，设计最高日工作量为75 万件。而且，这套系统能特不容易地处理任何尺寸和形状的 物资。随着效率的提高，全部生产力从40-45装运单位提 高到了 73装运单位每工作小时。订单精确率也提高到了 99. 8%o进入的货件，将其位置报告给WMS。同样的设备也用 于接收WMS发出的分捡指令。在每个工作期（8小时），大约 有30-40个工人工作在分捡区。WMS计算所需工人数，并减 少需每个工人的移动量。（A0L网站）（2）加拿大随着NIKE在加拿大销售量的日益增加

22、，NIKE公司与Deloitte咨询公司在分析数据的基础上制定了 一整套方案。 短期内，NIKE公司先增加一个租位单元，用现有的设备来应 NIKE配送中心流程示意图rQ.Q郦操纵大宗满箱直接装运猶值加丁F物窃外拎装运付增加的销售量。从长期来看，制定了更新全部设备的打算,这套打算采纳更为有效的物料处理系统（MRP II）和仓库治理系统(WMS)o欧洲NIKE在欧洲原有20多个仓库，分不位于20多个国家。 这些仓库之间是相互独立的，这使得NIKE的客户服务无法 做到特不细致。另外，各国家的仓库只为本国的消费进行预 备，也使得其供货灵活大打折扣。通过成本分析，NIKE决定 关闭其所有的仓库，只在比利

23、时的Meerhout建筑一个配送 中心。那个地点是一港口都市，交通比较便利，同时在地理 上也位于欧洲中心。最终，NIKE在比利时安特卫普省Meerhout建筑了配送中 心，负责在整个欧洲和中东的配送供给，于1994年开始运 营，当时共雇用958人。因为随着NIKE在欧洲市场的迅速 扩大，专门快就超出了配送中心的供应能力，NIKE决定扩建 其配送中心。NIKE与Deloitte公司共同制定了欧洲配送中 心建筑、设计和实施的运营打算。其配送中心有着一流的物 流设施、物流软件、及RF数据通讯，从而使其能将其产品 迅速地运往欧洲各地。NIKE在欧洲的配送中心概况如下:中心地址启动时刻总面积配送产品年销售额可存储单位数全职职员数每天处理订单数每份订单平均订货项目每人每小时平均处理流水线长分拣能力存货年周转次数比利时的Meerhout94年12月（服装）,95. 12（鞋类用品）100万平方英尺运动服装及鞋袜约12亿美元服装,22000单位，鞋袜,26000单位380工人，16名治理人员（职员数到96年增加到600人）300份800350鞋袜4800单位/小时，服装3600单位/小时有关设备供应商如下:5次输送、分拣系统承包商、集成商及供应商仿真和系统概念供应商物流顾问及整体项目经理货架，托盘供应商固定式扫描仪手提式扫描仪日本和韩国由于面临着同样的问题,Vanderlandelnd