全面预算管理知识

1、全面预算管理主讲：内 容全面预算编制3预算的控制调整与考核53预算报告撰写4预算管理组织体系32全面预算管理概述 31预算管理的常见难题解释36第一局部 全面预算管理概述为什么需要预算核心竞争力硬实力软实力管理能力核心资源规模生产能力企业文化品牌创新能力技术公司战略目标分解结果定义预算体系责任体系措施体系检查体系鼓励体系改进体系预算体系一对一责任关键行动质询分析奖惩即时鼓励总结改进一、全面预算管理的中心任务服务未来安排未来把握未来着眼未来立足现实掌控未来二、全面预算管理的作用一、方案作用二、协调职能三、控制作用四、考核职能 全面预算的“三大内容1业务预算与企业日常经营业务直接相关的根本经营活动

2、预算2资本预算涉及企业长期投资的、非经营发生的、一次性业务支出的预算3财务预算与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的预算三、全面预算管理成功的要素采购预算制造费用预算销售费用预算成本预算销售预算管理费用预算生产预算业务预算的内容资本预算内容对外投资预算股权投资预算债权投资预算包括新增和收回预算资本预算对内投资预算工程投资预算新增、新建、改建、扩建、处置预算财务预算的内容现金预算预计利润表预计资产负债表财务预算预算分析四、全面预算管理循环预算执行预算编制财务决算绩效考核五、全面预算管理的“六大根本要求预算编制结合战略企业战略企业战略战略必须答复:“做什么“如何做“用什么做也就是目标、途径和手段

3、纲领性文件企业预算是规划和实施年度目标最好手段全面预算管理的“六大根本要求预算编制结合战略适应现实与现实相适应对企业现状的分析和判断设定的预算目标消极和冒进可持续开展切实可行不可满打满算留有适当余地反对“三拍预算“高帽子预算“风险预算全面预算管理的“六大根本要求预算编制结合战略适应现实全员参与全过程、全方位、全体员工主动性、准确性和可靠性坚决反对：财务部门包揽所有预算编制工作财务部门闭门造车各部门为编预算而编预算要求做到：谁干事、谁花钱、谁编制预算谁管事、管什么事、编什么预算全员参与预算需要解决的根本问题两个根本问题：未来如何做事和如何花钱 如何办事办什么事为什么要办这些事如何办事如何更高效地

4、办事如何更有序地办事如何花钱钱从哪里来钱花到哪里去需要花多少钱如何更有效地花钱如何更有序地花钱全面预算管理的“六大根本要求预算编制结合战略适应现实全员参与突出重点突出重点紧盯重点领域与战略目标的结合资金流量大的业务和工程显著提高企业效益和效率的业务和工程应用重要性原那么重要事项编制详细预算次要事项运用概率统计等方法简化预算全面预算管理的“六大根本要求预算编制结合战略适应现实全员参与奖罚挂钩突出重点奖罚挂钩但凡与奖罚不挂钩的预算但凡与薪酬不挂钩的预算有了“胡萝卜和“大棒没有“胡萝卜和“大棒预算分析全面预算管理的“两个根本点预算执行预算编制财务决算绩效考核企业战略薪酬奖惩全面预算管理的“六大根本要

5、求预算编制结合战略严格执行适应现实全员参与奖罚挂钩突出重点严格执行构建制度体系严格按制度办事形成良好的执行文化授权与权限管理例外管理定期信息交流和沟通按季度控制防止管控失效第二局部预算管理组织体系预算分析全面预算管理之“将预算执行预算编制财务决算绩效考核按要求做做了咋办做什么预算组织做的结果谁来做做的差异一、预算组织预算管理委员会预算部（预算办公室、财务部）各职能业务部门二、预算管理委员会人员任职委员长总经理常务副委员长财务副总副委员长生产副总副委员长销售副总秘书长财务经理委员各职能单元负责人委员各业务单元负责人第三局部全面预算编制预算编制原那么一、反映战略及方案二、先进性原那么三、全局性原那

6、么四、严肃性原那么 编制技巧一选用恰当的预算模式二选择合适的编制方法三遵循科学的编制流程四正确编制分项预算五准确编制汇总预算六科学选用信息工具以销售为起点的预算模式按照以销定产的原那么，以销售预测的结果为起点，分别编制销售预算、生产预算、本钱预算、利润预算、现金预算，考核以收入作为主要指标思路：收入-本钱费用=利润优点：以销定产，安排有序，不会出现资金积压适合于以企业价值最大化作为目标的企业、成长期的企业或者有长期市场的企业，是预算编制的根本模式缺点：可能会出现产品过度开发、过度营销，对本钱重视不够编制技巧一选用恰当的预算模式二选择合适的编制方法三遵循科学的编制流程四正确编制分项预算五准确编制

7、汇总预算六科学选用信息工具1.固定预算固定预算又称静态预算，是不考虑业务量变化对预算的影响，只以固定业务量为根底编制的预算。是预算编制的最根本方法优点：编制简单，易控制缺点：适应变化能力较差适用于业务量较稳定、本钱多为固定本钱的企业2. 弹性预算弹性预算又称变动预算， 是一种具有伸缩性的、能够适用于一系列业务量变化的预算。在不能准确预测业务量的情况下，以业务量、收入、本钱、费用之间有规律的依存关系为依据，按业务期内可能发生的业务量编制的一系列预算适用于业务量大、本钱多为变动本钱的企业优点可比性强，便于理解和掌握3.增量预算增量预算是以基期收入和本钱费用为根底，结合预算期业务量水平以及有关降低本

8、钱的措施，通过调整有关原有费用工程及预算额而编制预算的方法前提：原有各项收入和开支是合理的，增加收入是可实现的，增加费用是值得的不主张将预算作较大改动，主要沿袭以往的预算工程和预算标准优点：预算工作量小，上下容易达成共识缺点：以往不合理的开支不易发现，对未来情况变化考虑缺乏4.零基预算零基预算要求每位主管申请预算时，应从方案起点开始故称为“零基，并且审核工作仍然由各主管负责，由他们自行说明为何需要支出。采用这一方式后，每一项业务被视为一项“决策案，以系统化的分析来进行评估，并按其重要程度一一评定各方案排名的上下零基预算的本质，是指对于每项作业活动或职能，都不能认为它的存在是必然的，而应该抱着疑

9、心的态度，来重新评估，以期望及时发现效益不佳的企业，杜绝资源浪费及缺乏效率的情况 特别适用于产出难识别的效劳性部门零基预算的优缺点优点：参与性强方案评估充分方案、目标明确，可区分轻重缓急有利于提高管理人员的投入产出意识减少浪费和不必要的支出提高预算的有效性缺点没有考虑过去发生的事项或经验工作量巨大工作本钱高编制时易受抵抗编制技巧一选用恰当的预算模式二选择合适的编制方法三遵循科学的编制流程四正确编制分项预算五准确编制汇总预算六科学选用信息工具一、分析企业内外环境现状二、确定企业战略、经营方案及政策三、下达企业年度经营方案目标四、相关单位及部门组织编制上报五、审查平衡六、审议批准七、下达执行编制流

10、程第一步 分析企业现状第二步 确定企业战略定位及战略目标第三步 确定战略途径及阶段目标第四步 预测来年经营形势第五步 制定年度目标第六步 分解年度目标第七步 制定部门工作目标第八步 企业奖罚方法预算编制准备一、年度经营方案： 10月份提出，10月底董事会批准二、预算发动会： 11月初召开三、公司预算初稿： 11月底完成四、董事会批准完毕： 12月31日前编制时间什么是平衡计分卡平衡计分卡指企业在综合分析内外环境和资源条件根底上，将目标归结为财务、客户/市场、内部运营、学习与成长四个根本方面，并以此为维度，识别实施企业战略目标的驱动因素和可能措施，建立关键指标KPI体系，以此来促进企业顺利完成目

11、标的一种管理工具由罗伯特卡普兰和戴维诺顿两位博士于上世纪92年提出平衡计分卡500强企业中，80%在用平衡计分卡被?哈佛商业评论?评选为过去75年最具影响力的战略管理工具 使纷繁复杂的目标有机联系在一起将企业战略目标和经营相联系与企业薪酬体系相联系高度整合性运用广泛平衡计分卡1.财务方面我们需要提供什么样价值方可使利益相关者满意？2.客户方面客户对我们的主要期望是什么？3.内部过程控制方面为使客户满意，我们应在哪些业务过程有所长？4.学习与成长方面为使组织持续成功，我们应建立哪些组织能力？愿景和战略编制技巧一选用恰当的预算模式二选择合适的编制方法三遵循科学的编制流程四正确编制分项预算五准确编制

12、汇总预算六科学选用信息工具分项预算示意销售预算应收账款预算销售费用预算财务费用预算管理费用预算制造费用预算工资预算直接材料预算本钱预算生产预算采购预算直接人工预算应付预付款预算其他经营预算编制分项预算应注意编制依据方案、平衡计分卡、奖罚方法、历史数据、同行业数据、相关勾稽数据编制方法方法根据不同情况使用编制口径编制技巧一选用恰当的预算模式二选择合适的编制方法三遵循科学的编制流程四正确编制分项预算五准确编制汇总预算六科学选用信息工具编制技巧一选用恰当的预算模式二选择合适的编制方法三遵循科学的编制流程四正确编制分项预算五准确编制汇总预算六科学选用信息工具电子表格ERP软件预算软件财务软件预算编制的

13、“四大工具“四大预算编制工具比较项目特征比较电子表格操作简单，功能强大，定义公式灵活，便于个人操作，价格低廉，无权限管理，流程管理，与实际发生数不便衔接，不便于实时控制，数据共享性较差财务软件可多人操作，有权限控制，操作较复杂，可用于预算编制，控制和简单分析，价格相对较高，难以进行业务预算ERP软件可多人操作，有权限控制，可进行流程管理、远程操作和离线操作，实施工作量较大，可用于预算编制、控制，受系统框架的局限性，难以实施预算过程管理，价格高，实施成本高，工作量大专业预算软件功能丰富，高度灵活，支持预算过程控制，支持复杂运算过程，可远程操作和离线操作，实施工作量大，价格很高，实施成本高，工作量

14、大预算管理信息化的建议因地制宜循序渐进顺势而为第四局部预算报告的撰写一、预算报告的对象总裁办公会预算管理委员会董事会股东会二、预算报告的要求2突出重点3深入浅出4简练准确客观真实1第五局部预算的控制调整与考核预算的控制制度控制制度保障流程控制事前控制的置控制程度 不宜过死预算的调整特殊情况 国家有关法规或宏观经济政策发生重大变化企业股东会、董事会或总经理办公会决议调整经营方案市场环境和经营条件发生变化销售订单与原预算发生一定比例以上偏差时出现其他严重影响原预算难以执行的情况调整时间的选择 随时调整定期调整调整时间调整流程否开始提出预算调整申请审核预算调整申请编制预算调整报表调整预算执行调整后的预算结束审核审批审批超过授权范 围是董事会预算管理委员会财务负责人预算部各部门关联绩效考核实施奖罚进行预算分析预算的考核第六局部预算管理的常见难题解释问题一：瞎子摸象 六神无主为什么总是让瞎子摸象？原因没有战略或者没有重传达战略问题出在谁身上？解决方法制定战略传达战略明确和理解战略围绕战略制定目标围绕目标编制预算问题二：闭