新华锦集团战略规划(宣讲版)

1、（青岛，2004年8月1目录整体战略A.1 愿景、使命、整体战略A.2 业务战略和战略协同业务战略B.1 贸易板块发展战略B.1.1 集团贸易业务现状B.1.2 贸易板块总体定位B.1.3 贸易板块战略举措B.1.4 贸易板块发展战略实施建议B.2 金融业务发展战略B.3 房地产业务发展战略B.4 物流业务发展战略2A. 整体战略3A.1 愿景、使命、整体战略4新华锦集团的愿景：成为核心业务领先、拥有一流网络、提供增值服务和高效整合资源的持久卓越的服务型国际化大型百年产业集团愿景(vision)可持续追求的远大目标毕生奋斗的远大理想 IntegratedInternationalizedNet

2、worksGood-to-GreatHigh-valued新华锦集团Hiking经营国际化的拥有一流网络的持久卓越的百年强企一体化整合资源的提供增值服务的Keep-leading核心业务领先的以Hiking的字母起头5新华锦集团要做成一个持久卓越的服务型国际化大型百年产业集团中国企业的平均寿命只有2年，国内较大规模的集团公司，平均寿命也只有5年！新华锦集团的愿景是做成一个持久卓越的百年强企！如何才能做成百年强企？十大核心6十大核心简释制度为纲集团的制度就是集团内部的法律，在集团制度面前，“人人平等”。制度是维系一个企业持续发展的基础和基石。文化为要企业文化是集团的精神资源，企业文化的贯彻，要从

3、一把手做起，从高层领导做起，由中层干部推广，直至深入到每一位员工。以人为本集团实施“英才战略”，并着力于打造内部企业家队伍，形成大企业家、中小企业家相互共存、相互学习和健康成长的氛围。战略为先导先有战略规划后采取相应的行动，这是集团发展的行为原则；同时，不忽视外界环境变化对原先战略的影响，适时调整战略。持续学习持续学习能力是集团着力打造的核心竞争力。集团通过培养一个良好的学习气氛，逐步向学习型组织靠拢。领先业务通过“领先业务”，在区域市场内、细分市场内赢得竞争优势，并通过不懈努力，获取“更加领先”的市场地位。增值服务通过服务质量增值、服务整合（一揽子服务）增值、个性化服务增值、技术和工艺增值、

4、品牌溢价增值等等，获得竞争优势。资源整合通过市场资源的整合，获得直接收益；通过集团内部资源的整合，提高整体运营效率；通过社会资源的整合，获得间接收益。品牌经营服务型集团的定位决定了集团品牌的价值。“以增值服务促品牌，以品牌拓宽增值服务空间”。稳健运营稳健运营是基业常青的企业的重要特征。集团将在投融资、财务管理等方面继续保持稳健运营的风格。7新华锦集团的使命通过我们的努力，不断提高人们的生活质量，改善人们的生活方式；通过我们的努力，使得社会资源得到更为充分的利用，并且通过我们的运转使其价值增值解释：集团定位于服务型企业，集团贸易板块、房地产业务的发展，其前提和最终目的是为了满足终端市场人们的消费

5、需求，准备培育的新业务（市政公用设施建设、教育和医疗）也是如此，最终都是为了提高人们的生活质量、改善人们的生活方式；而金融业务、物流业务的发展，其前提和最终目的都是希望通过集团的努力，使得社会资源得到更为充分的利用，并通过集团的运转获得价值增值。8新华锦集团整体发展战略集团整体发展战略（1-5年）：做大做强贸易主业；以房地产业务、短期盈利性项目为先导，尽快完成创业资金积累；积极发挥金融业务的杠杆作用，适时发展物流业务，积极探索和培育与集团愿景、使命相一致的新业务（市政公用设施建设、医疗和教育等）；积极向经济发达和资源集中的区域市场进行战略性拓展和延伸；在最短时间、最大程度上做大做强集团整体业务

6、，成为山东省领先的服务型大型产业集团。9A.2 业务战略和战略协同10贸易板块发展战略总结贸易板块战略贸易业务是集团的主业，但贸易业务面临战略性危机；集团贸易板块战略定位：以产品的研发设计为龙头，以核心产品实业化为基础，整合和利用内外部生产资源，建立系统的生产和质量监控体系；非核心产品实行采购制；逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体；集团贸易板块实施六大战略举措：1、沿价值链的上下游延伸，实施纵向一体化；2、通过并购、合作实施横向一体化；3、形成核心业务/产品的专业化经营，优化产品结构，提高产品档次，增加技术含量；4、建立采购网络，提升采购能力，成为客户稳定、长期的采购代理；5、以客户为导

7、向提供增值服务；6、利用外贸经营的优势，为中小生产企业作出口代理；改变贸易板块子公司业务交叉严重的现状，逐步进行整合，着力扶持有竞争力的核心业务和产品，尽快形成支柱产业。11金融业务发展战略总结金融业务战略集团金融业务的战略定位：金融是集团在未来积极培育的业务之一；1-5年内，集团主要利用金融业务的杠杆作用为贸易板块和其它产业的发展提供支持；在此基础上，通过逐步建立新业务平台，积极并购扩张，发挥协同效应，获取细分市场领先地位，增强金融业务自身的竞争能力；通过十年左右努力，使金融在集团内成为重要业务和利润来源之一；集团发展金融业务，从“行业前景要素”和“战略协同要素”两大要求出发，首先对金融业务

8、进行甄选，明确集团1-5年内，重点介入的业务为：信托、担保、和期货，在此领域，做大做强、增强实力；同时，积极观察和培育的业务为：银行和金融租赁，在此领域，积极铺垫、谨慎介入；针对各个金融子业务块，在业务战略中分别阐述了进入的方法方式以及发展的重点和策略。12房地产业务发展战略总结房地产业务战略集团对房地产业务的战略定位：成为集团重要利润来源之一；在5年内，在青岛及胶州半岛等区域，成为一家有影响力的专业化的提供高品质房地产产品的房地产公司，塑造高品质的品牌形象，通过优质的产品赢得客户的满意；集团房地产业务实施专业化（产品定位于中高档房产产品）、差别化（通过明确的市场定位、规划设计和良好的物业服务

9、，营造房产产品的差异化竞争优势）和区域化（房地产业务近期以青岛市周边地区为主，在发展中渐次向其他区域扩展）三大战略；通过强化人力资源管理、培育资源整合能力、加强成本控制、完善财务管理、实施品牌构建五大战略举措，培育房地产企业的核心竞争力。13物流业务发展战略总结物流业务战略集团的物流企业仍然是一个传统的功能型物流服务商，为客户提供有限的几项物流功能；集团对物流业务的定位：降低集团贸易的整体成本，发挥物流业务对集团贸易的支持功能；加强内部资源整合、积极寻求外部合作机会，在未来5年内，由传统物流服务转向现代物流服务，成为现代意义上的第三方物流提供商；在物流业务发展过程中,亟待提高自身的服务质量、管

10、理水平，充分利用好集团内部贸易资源，提升自身竞争力；积极寻求对外合作机会，实现向现代第三方物流服务供应商成功转型。14新业务战略定位积极培育新业务，寻找新的发展机遇，适时介入市政公用设施建设、医疗和教育等产业；在这些产业培育和发展过程中，应注重集团品牌和企业文化的培育和推广。新业务战略定位15第一层面的业务对集团近期发展影响重大，应确保集团的资金资源向贸易板块倾斜，要努力保持其竞争优势、强化其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能。第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，同时表现出强烈的机会型特征，在机会出现且集团资金资源允许的条件下，可考虑扩大业务规模。第三层面是

11、对未来业务的探索和尝试，通过不断的尝试，为企业持续发展找到适宜的、新的增长点。战略协同：三个层面的发展战略布局，是新华锦集团实现持续增长的关键第三层面市政公用设施建设医疗教育第一层面贸易板块第二层面金融房地产物流16集团1-5年整体行动计划时间1-2年3-5年集团第二次创业，整体竞争能力初现完成集团整体改制工作，健全和完善法人治理结构，建立完善的人力资源管理体系和母子公司管理体系，内部管理实现规范化、制度化；贸易板块中间贸易商的地位逐步稳固，部分拥有核心产品的贸易公司竞争能力凸现；金融业务对集团贸易板块和其它产业发展的杠杆作用开始显现；房地产业务成为集团重要的利润来源；物流业务充分利用集团贸易

12、资源，开始进入外部合作阶段；未来业务开始进入尝试发展阶段。集团整体竞争能力迅速增长，成为山东省领先的服务型产业集团继续规范集团内部管理；贸易板块整体上完成从中间贸易商向具备研发设计能力、一定的海外和国内分销渠道、核心产品实业化的商贸实体转型；金融业务的杠杆作用增强，集团开始培育新业务平台；房地产业务开始在青岛地区产生一定的影响力；合作效应凸现，物流业务成为集团较稳定的利润来源之一；未来业务形成新的经济增长点。17B. 业务战略18B.1 贸易板块发展战略19B.1.1 集团贸易业务现状20目前，贸易业务仍是集团的主业，但是贸易业务的总体竞争力在不断下降，贸易业务面临战略性危机贸易业务在相当长的

13、一段时期内，仍是集团的主业一直以来的定位是一个进出口贸易商，随着国家外贸体制的改革，这种定位的生存空间越来越狭窄目前基本上是一个功能简单的进出口贸易商，增值成分很小；原有的竞争优势在不断地消失或弱化，新的竞争优势尚未形成贸易业务的运作处于无序状态：业务交叉、内部竞争、缺乏有效控制手段、信息不透明原有的思维模式和运作方式已经不能满足新的市场竞争的要求21贸易仍是集团的主业贸易作为集团的主业集团的诞生和在山东省外贸行业的地位贸易业务发展过程中形成的一些竞争能力贸易是集团当前销售收入和利润的主要来源较大比重的企业资源集中于发展贸易其它产业的发展有赖于贸易板块的规模效应22集团的贸易各子公司一直以来的

14、定位基本上是“进出口贸易商”集团贸易子公司一直是实际功能比较简单的“进出口贸易商”；这种定位得以生存和发展，很大程度上是国家政策保护的惯性所致；各贸易子公司的实业投资基本都是围绕进出口贸易的业务展开；贸易各子公司目前的思维模式和运作方式仍然带着传统进出口贸易商的特征。23这种定位的生存空间将会越来越狭窄外资企业在进出口业务中扮演着越来越重要的角色，业务份额已超过国有企业； 2003年提前放宽贸易限制，跨国采购集团将获准独立出口，外资企业进出口份额将有更大的提升；相反，国有企业进出口主体的地位在快速下降。集体企业和民营企业也正逐渐介入到进出口贸易活动中，特别是今年政策的逐步放宽，其进出口增长迅速

15、；外贸的“特许经营制”改为“登记制”，这一趋势将加剧。自1996年以后，国有企业进出口业务主体中有一部分是生产型企业(有进出口经营权的企业)，因此，2002年专业进出口公司所占的比重远低于38.2%。评价资料来源：中国对外经济贸易年鉴1)在1996年以前，国有企业进出口主体全部是专业进出口公司，在此之后有一部分是生产企业2)参考中国“九五”规划，根据历史的平均增长情况预测进出口总额 74 166324422集体和民营企业外资企业国有企业1) (含专业进 出口公司)中国各进出口业务主体的地位变化：1986-2002(亿美元)2)62124目前扮演的是功能简单的进出口贸易商的角色，增值成分很小，缺

16、乏支持贸易业务长期发展的核心竞争要素目前扮演的角色 (功能)将来面临的挑战履行海关的手续 (报关、商检、换汇等)这些手续越来越程序化，难度在降低，只要具备一定的外贸知识就可以做为一部分用户寻找货运公司，组织货物运输第三方物流公司的发展，这一功能将很容易被第三方物流公司的延伸服务所代替1234为部分客户搜集并及时反馈国内市场信息 、产品信息 信息化和网络的发展，这一功能将越来越容易被一些专业网站和专业信息提供商代替为部分客户提供改进的样板或产品改良这一功能是客户需要的，但是目前是我们的弱势25整个贸易业务的运作基本处于无序的状态，各子公司独立运作，业务交叉严重，没有形成合力针织品梭织品棉织品毛织

17、品面料 盈商錦茂錦宜錦丰錦立泰海润海錦海川发制品海诚海川对外錦岳欣中基纱线 子公司主营产品； 经营产品； 未曾经营产品26整个贸易业务的运作基本处于无序的状态，各子公司独立运作，业务交叉严重，没有形成合力（续）27以业务员为中心的业务流程使得各贸易公司在业务的规范化和管理的科学化方面难以有所作为，整个运作仍然停留于比较初级的方式各贸易子公司进出口业务流程：以业务员为中心评价在进出口业务运作中，各贸易子公司采取的是以业务员为中心的运作机制业务员的权力涉及业务流程的各个环节，容易造成灰色交易各业务员独立地从事业务，没有协同效应可言，体现不出大型贸易集团的整体实力客户资源掌握在业务员手中，业务员的流

18、失将意味着客户的丢失而直接影响业务量业务员的管理问题非常突出有的子公司采用了“业务员团队”这种方式，在一定程度上起到了一定的作用业务员寻找供应商客户询价 / 谈判产品质量检验运输和仓储报关验收组织装船货物需求28贸易业务涉及的产品范围很广，但没有形成核心业务，产品档次偏低各子公司涉及的业务领域经营情况各个子公司共涉及十几个类别，几十个品种的产品规模均不大，只有纺织服装、发制品的业务稍具规模，但大部分业务领域的产品规模都较小大部分子公司没有形成具有一定竞争力的拳头产品目前看来，只有发制品的技术含量较高，具有较强的竞争优势和市场占有率；而众多产品属于中低档产品，仍然处于价格竞争，没有形成产品的竞争

19、优势各个子公司在新产品开发上，不分产品，只要客户需求，有一笔做一笔，稳定性很差针织品纺织面料家具用品食品机电产品纺织原料水产品梭织品棉织品有色金属文体用品箱包、鞋帽日用五金器皿。医疗用品发制品建材编制品玩具礼品人造花陶瓷29维系外贸业务的各项因素正在逐渐的减弱或消失，新的竞争力还没有建立起来人才和渠道资金融通能力品牌和信誉影响力多年经营，吸纳和培养了一批精通外贸业务和市场的人才由于计划经济体制下，外贸作为唯一的对外窗口，积累了一些客户，并形成了较为稳定的销售渠道有较好的银行信用许多客户需要资金融通上的服务在客户和供应商心目中仍然有“大公司、信用好”的品牌形象许多用户之所以与各子公司发生业务往来

20、是因为多年经营的信誉对于生产企业和私营贸易商，人才的获得和培养将不成为问题客户随着生产企业的规范化发展，更愿意与生产企业直接进行交易，摆脱中间进出口的贸易环节越来越多的客户拥有银行信用资金融通的作用会减轻，必须与其它服务结合私营贸易商的自有资金实力和资金融通能力在加强没有丰富内涵的品牌将不再具有吸引力在新的竞争优势建立之前，品牌的影响力在减弱123现在变化趋势30B.1.2 贸易板块总体定位31以产品的研发设计为龙头，以核心产品实业化为基础，整合和利用内外部生产资源，建立系统的生产和质量监控体系；非核心产品实行采购制；逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体集团贸易板块总体定位32集团贸易板块

21、的战略定位从当前的“简单贸易商”向“以产品的研发设计为龙头，以核心产品实业化为基础，整合和利用内外部生产资源，建立系统的生产和质量监控体系；非核心产品实行采购制；逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体”转变现在的集团贸易将来的集团贸易运输融资贸易其他 集团贸易是一个传统的进出口贸易商 集团贸易是一个以产品的研发设计为龙头，以核心产品实业化为基础，整合和利用内外部生产资源，建立系统的生产和质量监控体系；非核心产品实行采购制；逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体市场调研产品研发设计生产加工或寻找供应商生产监控质量检测物流/仓储分销和市场推广客户出口文件办理33分为三个阶段，争取在15年内发展

22、成为一个以产品的研发设计为龙头，以核心产品实业化为基础，整合和利用内外部生产资源，建立系统的生产和质量监控体系；非核心产品实行采购制；逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体调整、巩固贸易中间商的地位；从简单贸易商向商贸实体转型核心产品实业化建立系统的生产和质量监控体系建立强大的国内外采购网络，具有较强的国内外采购能力，与大量的分销商和直接用户建立长期、稳定的合作关系通过并购/合作等形式与国内外研发设计机构合作进行产品的研发设计成熟的产品研发设计，品牌的孕育阶段成熟的纺织、工艺产品系列设计，产品设计凸现经济效益成体系的国内外采购网络，成熟、系统的采购网络管理品牌的投入和宣传建立国内外销售渠道通

23、过兼并/收购等方式渗透到亚洲和欧美等主要市场与更多的相关产品流通企业建立起合作关系全球性的品牌和市场推广全球市场覆盖全球知名品牌强大的采购网络和分销网络大型用户的采购伙伴虚拟生产商生存做强阶段做强持续发展阶段持续发展领导者阶段34最终，集团贸易板块运作模式发展成为：直接与客户签订采购合同，供应买家需要的产品；生产以外包的形式交给工厂，从事一切从产品设计、生产管理和控制、物流与航运、销售与分销等工作的虚拟生产模式前期工作设计管理后期工作质量控制测试集团进行高附加值的前期和后期工作原材料和其他部分的生产管理生产把附加值的中间段工作交给工厂去做35B.1.3 贸易板块战略举措36只有通过贸易板块的长

24、远发展战略举措和巩固贸易中间商地位的当前战略举措来发展贸易业务，改变现状，才能逐步达到预期的战略定位战略举措1 沿价值链的上下游延伸，实施纵向一体化2 通过并购、合作实施横向一体化4 建立采购网络，提升采购能力，成为客户稳定、长期的采购代理6 利用外贸经营的优势，为中小生产企业作出口代理3 形成核心业务/产品的专业化经营；优化产品结构，提高产品档次，增加技术含量5 以客户为导向提供增值服务1和2为贸易板块发展的长远战略举措3、4、5、6巩固中间贸易商地位的当前战略举措37国内市场国外市场根据企业的资源和能力沿价值链向上游或下游延伸，实行纵向一体化，根本是培养某一节点或多个节点的核心能力，增强企

25、业的内涵和竞争优势目前的贸易企业在价值链中的位置：仅仅是一个经销商的中介角色，部分企业涉足了生产制造，但不成规模目前的外贸企业向价值链下游延伸：向下进入国内外的批发、零售环节，与物流配合建立分销网络，一般这要求立足于品牌和国内外市场 目前的贸易企业向价值链上游延伸：向上进入制造环节、设计研发环节甚至原料供应环节，然后利用外贸优势继续拓展国外市场，同时有计划有步骤地发展内贸原料供应研发设计批发商零售商消费者经销商生产制造国内市场国外市场原料供应研发设计生产制造批发商零售商消费者经销商国内市场国外市场原料供应研发设计生产制造批发商零售商消费者经销商38企业选择前向或后向一体化，取决于前后向一体化的

26、关键成功因素与企业所拥有的资源和能力的匹配度；集团可先考虑后向一体化，同时适时推进前向一体化1、供应商的管理控制能力：多年与工厂合作的经验和信誉，具有一定的货源渠道，对于工厂的生产和质量监控积累了一定的经验；但随着外贸经营权的放开，外贸企业与生产企业的依存度变得越来越低。2、客户资源的管理控制能力：在多年的外贸经营过程中，积累了一批稳定的客户资源；积累了与客户合作的经验和规避风险的经验；由于中间商的地位决定了外贸公司讨价还价的能力很低。3、市场开发能力：不具备系统的市场开发体系；基本处于客户提供图样，然后照单操作，所以，谈到市场的开发，只是处于客户的开发阶段。4、内部管理控制能力：具有内部基本

27、管理控制能力，但是管理意识、管理模式相对落后。集团贸易板块的资源 集团贸易板块的能力原料供应研究设计批发商零售商消费者经销商生产制造后向一体化的关键成功因素：产品的研发和设计前向一体化的关键成功因素：品牌、渠道和渠道管理集团贸易企业目前的位置1、商誉：在行业内和国外客户中树立了良好的商誉和形象。2、人才：集聚了一批精通外贸销售、懂得贸易规则的外销员；在近几年的实业化运作中，部分公司集聚了一些懂得生产管理的管理人才和生产监控的人才。3、资金：与金融机构多年的合作，以及目前业务运作的良性循环，融资渠道颇具优势。4、技术：发制品的研发设计具有较高的技术专长；纺织类公司的实业化运作，相对而言积累了一些

28、生产技术和管理经验。5、业务优良性：发制品、纺织品稍具规模和实力，有一些国外稳定客户资源。当前，集团可先考虑进行后向一体化，即进行核心产品的实业化，以此为基地进行产品的研发和设计；同时，适时推进前向一体化，一种是采取并购国内外成熟分销渠道的方式（快捷方式，机会型，在条件成熟时可考虑，发制品可先考虑这种方式），另一种是在产品的研发设计逐步成熟过程中孕育品牌，进行前向一体化，建立国内外分销渠道（循序渐进方式）。39集团贸易板块前向一体化和后向一体化过程中，各关键节点采取并购、合作的形式进行横向一体化，是一种简单、迅速的实力扩张方式原料供应研发设计批发商零售商消费者经销商生产制造集团外贸企业目前的位

29、置后向一体化的关键成功因素：产品的研发和设计前向一体化的关键成功因素：品牌、渠道和渠道管理1、初期与国内外设计机构进行合作2、具有一定的研发设计和管理能力后，考虑并购1、并购成型的生产企业2、与一些大型的生产企业合作（合资、合作或参股）3、与国外具有先进生产技术的企业进行合作根据集团战略，并购具有战略意义的外贸企业, 如：1、并购核心产品的竞争对手2、并购对企业的产品产生互补作用的外贸企业1、初期与国内外批发商、零售商合作，利用其渠道2、根据自有品牌的状况和渠道开拓、管理的经验，以及所在市场的潜规则，并购成熟渠道更具规模、消除竞争对手简单和迅速的生产能力扩张简单和迅速的渠道建设简单和迅速的研发

30、能力扩张1、并购原料生产企业或与其合作（合资、合作或参股）2、原料分销渠道的合作和并购3、进行高科技原料的合作研发，具有一定的研发设计和管理能力后，考虑并购简单和迅速的能力扩张40研发制造经销商批发零售生产企业无外贸进出口权企业规模小或局部国外市场销售比例小，自建经销渠道不经济外贸企业提供外贸代理提供经销代理国外渠道无中国国内贸易权直接进入中国采购或经销不经济生产企业无外贸进出口权企业规模小或国外销售比例小，自建国外经销渠道不经济外贸企业提供外贸代理国外渠道无中国国内贸易权直接进入中国采购或经销不经济外贸个体经营提供经销服务生产企业无外贸进出口权自建国外经销渠道外贸企业提供外贸代理国外渠道无中

31、国国内贸易权直接进入中国采购或经销不经济生产企业无外贸进出口权企业规模小或国外销售比例小，自建国外经销渠道不经济外贸企业提供外贸代理国外渠道无中国国内贸易权直接进入中国采购直接从事外贸的生产企业有外贸进出口权企业规模较大或针对特定市场自建国外经销渠道能获得更高盈利国外渠道无中国国内贸易权直接进入中国采购不经济中间贸易商仍然有生存的空间：为国内的中小生产企业提供外贸代理服务41或为国外厂商提供采购代理和外贸代理服务直接从事外贸的加工企业有外贸进出口权企业规模较大或针对特定市场自建国外经销渠道能获得更高盈利国外厂商无中国国内贸易权直接进入中国采购不经济加工企业无外贸进出口权企业规模小或局部国外市场

32、销售比例小，自建渠道不经济国外厂商无中国国内贸易权直接进入中国采购不经济来样定做外贸企业提供外贸代理提供采购代理来样定做加工企业无外贸进出口权企业规模小或国外销售比例小，自建国外渠道不经济外贸企业提供外贸代理国外厂商无中国国内贸易权直接进入中国采购或经销不经济外贸个体经营提供采购服务加工企业无外贸进出口权自建国外渠道外贸企业提供外贸代理国外厂商无中国国内贸易权直接进入中国采购或经销不经济加工企业无外贸进出口权企业规模小或国外销售比例小，自建国外渠道不经济外贸企业提供外贸代理国外厂商无中国国内贸易权直接进入中国采购来样定做来样定做来样定做研发制造经销商批发零售42中间贸易商必须具备应有的核心竞争

33、力才能生存与发展强大的采购能力和分销能力形成核心业务/产品专业地从事某一或某几个产品的采购和分销各个产品之间拥有一定的协同性，如：能共享销售网络等实现差异化或成本领先战略，成为某一个或几个细分市场领先者强大的采购能力使得中间商能获得最佳的货源（质量和供应）批量采购使中间商获得价格上的优势完善的分销网络使中间商渗透流通价值链的各个环节，控制货物到达最终用户之前的流动和质量，掌握增值服务的主动权更接近用户和市场以客户为导向提供增值服务中间贸易商的成功因素除了采购和分销，中间贸易商可以根据客户的不同需要提供各项增值服务，如： 向客户提供最新的市场信息、为客户降低库存成本，与客户一起改善物流供应系统等

34、等增值性的服务使得中间贸易商与客户的关系更为紧密43因此，必须培养并专注于核心业务和产品，进行专业化经营1、各子公司经营的产品涉及纺织、服装、工艺、有色金属、食品、轻工、化工、五矿、医药、机电、五金、建材、畜产品等十几个类别，几十个品种。2、产品的进出口额不等，从每单4500万美元进口额到每单几百美元进口额不等；从每单600多万美元出口额到每单71美元出口额不等。3、产品的利润率不等，从亏损32到盈利38不等。4、各公司经营产品交叉现象严重，尤其是纺织服装，12个子公司中9个子公司涉及纺织服装的出口业务；工艺品的部分产品主要在海錦、海润和海川对外几个公司中交叉经营。目前各子公司产品经营状况确定

35、核心产品的标准1、从业务或产品的行业吸引力和企业竞争力两个纬度分析；其中，行业吸引力评价因素为：市场规模、增长性、赢利性、竞争度和供应资源；企业竞争力评价因素为：销售额、市场占有率、供应能力、技术能力和渠道能力等；选择行业吸引力大或相对较大，企业竞争力一定要相对大的业务和产品2、同时可参照： 客户资源开发潜力大 具有最佳的服务和关系（客户忠诚度） 产品的生产或经营具有独特的能力，或者有专利，或者有独特工艺，并且市场的容量大、前景广阔 产品的生产或经营具有规模效益或低成本优势专业化经营的必要性1、在专业化领域里容易做到深挖市场、客户的潜力，提升产品的档次，提供差别化服务，从而有可能占据细分市场的

36、垄断地位。2、形成相对规模效益，分摊到单位产品上的外部市场交易成本和内部的管理协调成本相对小，比如运输费用因其规模从而单位分摊成本较小。3、风险要小。因为一个企业对本行业的市场状况、技术水平、竞争策略等情况一定比对其他行业更了解、更熟悉。4、一个企业的资源和能力是有限的，必须考虑企业的能力和资源边界。44优化产品结构，提高出口产品的档次，增加产品附加值和技术含量评价集团出口产品构成1、集团出口产品结构为：高新技术产品0.22%, 初级机电产品占6.27%, 其他均为纺织服装、轻工工艺、食品等传统出口产品；产品均为竞争激烈的传统产品2、国家退税政策支持高附加值的机电产品和高新技术产品的出口；纺织

37、服装、轻工工艺产品和部分农副产品退税率普遍下调，退税率下调对集团出口的影响很大综述：培养孕育高新技术产品，优化产品结构评价出口产品的利润率1、占出口16.4%的纺织品类的平均毛利率：8.9%2、占出口14的针织品的平均毛利率：8.3%3、占出口4.9%的梭织品的平均毛利率：10% 4、占出口6.3%的发制品的平均毛利率：85、占出口2.5%的工艺编织品的平均毛利率：11%6、占出口1.16%的陶瓷的平均毛利率：117、占出口12.11的水产品平均毛利率：1（大部分为加工贸易）资料来源：各公司上报材料1、占出口35的纺织服装的利润率在810%之间，多为中低档出口产品，处于价格竞争2、毛利率稍高的

38、工艺品类产品，其均为小订单、多批次，管理成本较高，仍处于价格竞争3、占出口12的水产品和近13的金属制品多为加工贸易，以代理为主综述：集团出口产品绝大部分为出于价格竞争的中低档产品，利润率较低，竞争激烈；提高产品的档次，增加产品附加值和技术含量，摆脱价格竞争，提高利润率，是当务之急。45建立强大的采购网络和分销网络，提升系统的生产监控和品质检测的能力，与客户建立长期、稳定的代理关系建立采购网络和分销网络出口产品的生产监控出口产品的质量检测为虚拟生产奠定基础1、出口：建立采购网络，提供更优惠价格和更优质量的货物 全面了解供货商的生产能力、特殊技能和业务习惯与工厂的所有者或者经理建立密切的联系在供

39、货商中建立信誉建立供货商档案，及时搜集供货商最新信息，及时更新2、进口：建立分销网络完善的分销网络使中间商渗透流通价值链的各个环节，控制货物到达最终用户之前的流动和质量，掌握增值服务的主动权更接近用户和市场确保在客户指定时间内提供高质量产品1、原料采购：确保生产用原材料能够准时运送到厂2、分配订单量：调查了解工厂内各生产线的生产能力和使用的机器、累积生产量，确定订单分配量3、技术改进： 按照客户要求，与工厂一起改进生产工艺和技术4、生产过程监控：定期派员工到工厂进行生产指导和品质审核，监控生产进程，确保交期系统的品质测试要求和方式，确保产品合乎客户需求的标准1、原料质量监控：原料成本通常占据最

40、终销售价格的一大部分，原料的监控尤为重要；与样本对照、作质量抽查等2、配件质量监控：检测出货样本等3、成品质量检测：列出不同产品的检测方式，依照最低要求对制成品进行检测优惠的价格、优质的质量、准确的交期以及完善的生产监控和品质检测，是成为客户稳定的代理关系的关键46并且，应该通过对客户的分类管理和竞争对手的分析，确定行之有效的、灵活的销售政策和采购策略客户分类管理竞争对手分析行之有效的销售政策和采购策略对不同类别的客户采取不同的销售政策和提供不同的服务通过差异化、服务领先、跟供应商合作等手段形成独特的竞争优势随着竞争环境的变化灵活地调整销售政策和采购策略根据对客户（现有的和潜在的）需求规模和采

41、购特征的了解和分析，确定ABC三类客户A类客户：重点客户/高潜力客户B类客户：业务较稳定/潜力一般的客户C类客户：业务不稳定/潜力低的客户为不同类别的客户设立不同的数据库，全面掌握客户的情况，实行业务情况的跟踪管理了解竞争对手的竞争策略价格策略供货条件服务方式和水平与客户的沟通采购渠道融资方式/渠道客户结构47提供以客户为导向的增值服务可以根据客户的不同需要提供各项增值服务：1、搜集市场趋势、新的款式、新的原材料等信息，及时提供客户2、为客户降低库存成本、与客户一起改善物流供应系统3、产品的改进和创新5、研发设计6、生产过程的监控和品质保证。增值性的服务使得中间贸易商与客户的关系更为紧密48纺

42、织品类业务的发展战略：一体化发展战略；巩固中间贸易商的地位，未来从纺织原材料、面料、生产工艺等方面整合价值链，并逐步培养自身研发设计能力，获得发展的核心能力采取“贸易商+核心产品实业化+产品研发设计+品牌”的模式，逐步孕育品牌，最终成为虚拟生产模式巩固中间贸易商的地位：优化产品结构、提升产品档次、挖掘高附加值的纺织服装；提供以客户为导向的附加值服务 建立采购网络，与客户建立长期、稳定的代理关系，并为虚拟生产奠定基础 核心产品实业化，实业化定位于中高档；建立系统的生产监控和品质管理体系，培养生产管理人才，为日后的采购网络的管理提供人才与国内外机构合作，进行产品的设计，并逐步孕育品牌纺织服装的发展

43、战略纺织面料的发展战略采取“贸易商+分销商”的模式，建立国内纺织原材料分销市场 立足贸易商的经营优势，与下游企业建立长期的合作关系，增加贸易量 逐步建立分销网络，在分销价值链上进行延伸，渗透到销售终端，提高盈利能力 逐步吸纳和培养销售人才纺织原料的发展战略采取“贸易商+核心产品实业化+研发设计”的模式；巩固外销的同时，发展国内贸易现阶段以巩固贸易商的地位为主： 巩固中间贸易商的地位：优化产品结构、提升产品档次、挖掘高附加值的面料；提供以客户为导向的附加值服务将来： 引进先进的面料加工技术、印染技术以及先进的设备，针对核心产品实业化 与国内外机构合作，进行高档面料的研发设计 以生产和研发为基础，

44、巩固外销的同时，建立内贸分销渠道，发展内贸49工艺品类业务的发展战略：以产品的研发设计带动工艺业务的发展发制品的发展战略采取“贸易商+研发设计”的模式巩固中间贸易商的地位：优化产品结构、提升产品档次、挖掘高附加值的产品；提供以客户为导向的附加值服务建立采购网络，与客户建立长期、稳定的代理关系，并为虚拟生产奠定基础 进行产品研发，形成产品系列，以研发设计带动工艺品的发展 以研发为基础，发展内贸 孕育品牌，以合作或者并购的方式渗入国外的销售渠道工艺品类业务的发展战略采取“贸易商+实业化+产品研发设计+品牌”的模式巩固中间贸易商的地位：优化产品结构、提升产品档次、挖掘高附加值的产品；提供以客户为导向

45、的附加值服务解决生产力不足的问题，投资扩大所属工厂的生产力 向符合集团投资标准的发制品生产企业进行适量投资，以利于保证基本货源 加大研发投入，有节奏的推出新产品，缩短与韩国发制品的技术差距 孕育品牌，以合作或者并购的方式渗入国外的销售渠道 加强对客户的管理，优化客户结构50有色金属类（铝和铜）的发展战略：巩固和发展进口和出口巩固和发展进口巩固和发展出口基于现有客户及人员资源，巩固现有优势产品的出口份额从有色金属出口贸易商向有色金属供应商适当转型，取决于机会以基本货源（如铝锭）带动品种产品（如铝箔、铝型材）出口批量，获取更大的议价能力巩固和扩大原有的进口业务（如：与供货商签订长期协议等）充分利用

46、期货的手段来发展进口贸易与供应商进行合作，稳定货源向符合集团投资标准的有色金属生产企业进行适量投资，以利于保证基本货源和获取配额有色金属贸易业务发展建议51B.1.4 贸易板块发展战略实施建议52总体战略实施建议原料供应研发设计批发商零售商消费者经销商生产制造集团研发设计成规模时，成立研发设计中心实施业务流程重组集团在海外设立的分支机构达到一定规模后，集团成立海外市场开发中心改变贸易板块子公司业务交叉严重的现状，逐步进行整合，着力扶持有竞争力的核心业务和产品，尽快形成支柱产业53适时成立研发设计中心1、研发设计中心设立的意义：占据价值链关键增值环节；后向一体化的关键成功因素；虚拟生产商的核心2

47、、研发设计中心的职能：负责与外部机构合作进行基础技术和应用技术研究（原材料创新），组织和指导各子公司进行贸易新产品的开发、设计及老产品改良；负责研发项目的管理：研发项目可行性管理；研发项目立项管理；研发项目过程管理；研发项目资金管理；研发项目风险管理；研发项目技术信息数据管理；知识产权管理3、研发设计中心的运作机制：基础技术研发，与外部机构合作，投入资金及研究成果的使用由双方协议决定；产品设计、研发，需要集团资金资源支持的，各子公司提出立项申请，集团负责统一协调、管理4、研发设计中心的组织结构：见右图集团的基础技术研发，项目组成员由集团研发中心成员与合作单位成员共同组成；产品研发由集团和子公司

48、成员组成集团总裁研发项目审核监督、评估研发项目实施研发项目技术研究、产品创新制定战略研发中心主任项目委员会项目A组长项目B组长项目C组长项目N组长技术开发成员技术开发成员项目开发成员技术、产品开发人员项目支持成员项目支持成员项目支持成员子公司相关人员、海外中心人员、相关工厂技术员研发设计中心组织结构54适时成立海外市场开发中心1、海外市场开发中心设立的意义：现阶段是市场开发中心，为各子公司进行市场开拓和信息服务；随着集团品牌的孕育，将成为品牌推广和分销渠道中心，负责将来分销渠道的建设2、海外市场开发中心的职能：负责海外分支机构的筹建和管理；指导海外分支机构进行协调与当地政府关系、开发当地客户资

49、料、提供市场供求信息、协助销售的执行等工作；负责集团在海外市场的公关和形象宣传；品牌推广和分销渠道建设和管理等3、海外市场开发中心的运作机制：对海外分支机构进行统一协调和行政管理；各贸易子公司根据需要决定业务人员派遣；集团和贸易子公司共同维持分支机构运作所需的费用4、海外市场开发中心的组织结构：见右图，矩阵式的组织管理结构，海外分支机构主任由集团公司派驻，各子公司外派业务员行政管理归海外分支机构，业务管理归各子公司盈商公司錦茂公司海錦公司xx公司海外分支机构1海外分支机构2海外分支机构3海外分支机构4海外分支机构5成本中心，由海外市场开发中心统一协调和行政管理海外市场开发中心矩阵式的组织结构子

50、公司派驻业务员，业务管理归各子公司海外市场开发中心55同时，建议子公司进行业务流程重组，逐步将采购功能和市场功能分离现有业务的运作把采购功能和市场功能分开说明优势打破业务员的权力涉及业务流程的各个环节的这种状况，使资源集中在公司层面打破业务员独立从事业务，没有协同效应的状况；由于每个业务员的时间和精力是有限的，能力是有边界的，分工合作而形成的协同效应将提高整体的实力从公司的人员配置上分出层次，不仅发挥不同员工的优势，而且降低人工成本劣势增加内部沟通成本盈商采购市场錦茂錦立泰海錦发制品Xx公司采购市场采购市场采购市场采购市场采购市场56新的战略的实施最终导致集团贸易业务组合、功能、贸易方式与能力

51、的改变，从而提高整体竞争力模糊的业务/产品组合信息功能基础贸易流程服务代理功能买卖功能被动式贸易纯粹贸易低技术含量谈判能力低地位不显著利润率水平低核心业务/产品产品的研发生产加工以客户增值服务为导向分销和推广市场调研主动式贸易（市场开拓、营销）组合型贸易革新技术的支持谈判能力高重要流通环节利润率水平高现在的集团各贸易子公司将来的集团各贸易子公司业务组合功能贸易方式能力结果整体竞争力的提高57B.2 金融业务发展战略582003年，集团参与组建青岛海协信托投资有限公司，成为第二大股东，信托业务范围较广，经营较为灵活，可以成为集团进入金融业的较好切入点；集团拥有较大规模的实业板块能够为金融业务提供

52、较好的发展基础；政府资源，为集团发展金融业务提供有利条件。目前，集团的金融人才极为匮乏，相对于金融业务发展的迫切性形成鲜明对照；相对于金融业发展的需要，集团的资金实力较弱；集团缺少金融行业方面的专业技术和经验积累。有利不利新华锦集团发展金融业务的当前资源能力盘点59贸易作为资金密集型的产业，其发展需要资金融通上的支持；资金结算作为贸易企业的日常业务，集团总部发展相应的金融业务能够使相关费用“内部化”，降低相关运营费用。贸易板块房地产、物流新业务金融业务房地产、物流业务需要长期的资金支持；以资本运营为手段，拓展新业务领域，形成新的经济增长点，需要长期持续的资金支持。国内金融体系整体处于转型阶段，

53、竞争格局和业务模式尚未定型，从而为新进入者提供了大量的机会；长期来看，金融行业未来发展空间大、利润率高。无论从目前集团主营业务发展的角度来看，还是将来的发展趋势，金融都是集团未来发展的一个重要方向60集团金融业务战略定位集团对金融业务的战略定位： 金融是集团在未来积极培育的业务之一；1-5年内，集团主要利用金融业务的杠杆作用为贸易板块和其它产业的发展提供支持；在此基础上，通过逐步建立新业务平台，积极并购扩张，发挥协同效应，获取细分市场领先地位，增强金融业务自身的竞争能力；通过10年左右努力，使金融在集团内成为重要业务和利润来源之一。61集团发展金融业务，从“行业前景要素”和“战略协同要素”两大

54、要求出发，首先对金融子业务进行甄选，以明确集团将来可以考虑介入的领域行业前景金融业务功能行业前景要素行业未来具有良好发展前景；在短期内能够为集团创造较大利润，或长期看具有广阔发展空间，成为集团未来经营重点。战略协同要素有利于与集团其他产业发展形成合力，能够为集团培育新的利润增长点提供资金资源支持；能够降低集团的整体风险。战略协同62甄选结果行业前景高低战略协同性低高证券信托期货金融租赁担保银行保险基金*注：（产业）基金的行业前景看好，但何时实现，有待于国家相关政策的出台。在机会出现且集团资金资源允许的条件下，集团将适时进入这些领域。我们在战略报告中对如何进入、何时进入、进入以后如何发展进行了讨

55、论，在此不再详述。63B.3 房地产业务发展战略64集团房地产业务战略定位集团对房地产业务的战略定位： 成为集团重要利润来源之一；在5年内，在青岛及胶州半岛等区域，成为一家有影响力的专业化的提供高品质房地产产品的房地产公司，塑造高品质的品牌形象，通过优质的产品赢得客户的满意。65集团房地产业务实施专业化、差别化和区域化三大战略专业化战略集中于住宅市场中的中高档房产产品差别化战略追求卓越的产品功能、产品质量和物业服务区域化战略凭借本地区的发展机会积累资源能力目的：集中力量创造专业化的品牌形象目的：建立高品质和优质服务，建立产品自身的竞争优势目的：通过本地区的发展机会培育相关能力，在积累实力的基础

56、之上，向周边地区延伸66专业化战略：集团房地产业务的产品定位于中高档房产产品中档房产高档房产以中高档房产作为发展的重点产品类别高尚住宅社区高尚别墅群大中户型的房产中档的价位（3000-5000元/平米）生活设施完善的中档住宅小区成功要素高价位、高品质超前的理念优良的生态环境优良的人文环境优良的品牌形象中档价位大中户型良好的性价比完善的生活设施中等消费定位67差别化战略：集团房地产业务通过明确的市场定位、规划设计和良好的物业服务，营造房产产品的差异化竞争优势市场定位：在前期阶段应充分了解客户需求，准确定位项目；高档房产定位于全国性的高档消费人群，以此确定房产经营的特色，包括前期规划、施工和后期的

57、营销渠道，树立高档房产的专业提供者形象；中档房产定位于青岛市已经达到或接近小康的消费人群，从消费者角度确立房产开发的设计、装修、服务，通过完善的社区开发和生活服务设施确立诚信、可靠、物美价廉的形象。人们对房地产的个性化需求越来越高，不仅是要满足居住的需要，也要满足生活情调与文化品味方面的需要；同时市场竞争更加激烈，因此，房地产业务要在几年内获得高速成长，需要采取差别化经营，通过差异化经营确定房地产板块的竞争优势，而建立差异化竞争的关键在于：一、市场定位；二、规划设计；三、物业服务针对高档消费人群的需求，提供相应的物业服务，通过良好的物业服务获得物业服务增值利润；针对小康型消费人群，确定中档房产

58、需要的物业服务设施，在物业管理环节应以解决客户的后顾之忧为工作标准。按照项目的定位，明确规划设计的主要参数，差别化经营的关键在于房产规划设计；在设计方面以人为本，提供优异的“质量-价格-功能”组合，满足特定消费人群的差异化要求；在中档产品上实现开发的成套化、建材科技化和装修标准化；在高档产品上采取国际先进的技术，施工、装修装饰实现人文内涵，塑造顶级品质；在品牌形象方面体现以人为本、创新诚信的文化内涵。68区域化战略：集团房地产业务近期以青岛市周边地区为主，在发展中渐次向其他区域扩展以青岛为中心，充分利用现有土地资源，发挥现有资源优势，建立区域内的竞争优势以青岛为基地，逐步向周边地区扩散，探索性

59、地向烟台、威海、日照等胶东半岛市场拓展，成为区域内有影响的房地产企业在此基础上，向省内乃至省外大中城市扩展，乃至成为全国性的房地产企业近期（1-3年）中期（4-5年）远期（5年及以上）69市内发展空间受到限制，向周边地区拓展已经成为房产开发的趋势不同的房产和消费人群，产品的需求特点和价值增值点不同，需要不同的区域化发展策略房地产开发走向区域化、社区化、成片化，房地产业务的产品定位于中档和高档产品，这要求房地产业务在先期土地取得和规划设计等方面，为每一类主要的产品确定相应的重点发展区域区域化战略产品定位于全国性高档消费人群以市内和崂山区作为该类产品的重点发展区域产品定位于本地的中档消费人群以青岛

60、周边地区（如胶州、即墨、黄岛等）作为该类产品的重点发展区域中档房产高档房产区域化战略：为高档房产和中档房产分别确定相应的重点发展区域70B.4 物流业务发展战略71B.4.1 物流行业研究总结72物流行业分析总结外部环境市场份额与增长趋势全球物流外包市场在逐年增长；中国物流外包市场规模在近年将保持高速增长；但受各种因素限制，中国的物流外包服务供应商要想获取较大利润并快速成长并非易事。服务需求国外物流客户需求已经逐渐由降低运输成本转向高质量服务和“一站式” 解决方案；中国市场上客户对物流外包仍然处于观念转型中，但也逐渐对物流服务提出了更高的要求。区域环境山东省通过开展相关改革措施，积极推动本省的