营销网络的整合创新管理

1、营销网络的整合创新管理 上海上汽大众汽车销售有限公司 上海上汽大众汽车销售有限公司前身为上海汽车工业销售总公司，在中国轿车流通领域已有十几年的历史，一直保持着“中国物资流通领域百强企业之首”的荣誉称号。2000年8月1日由上海汽车工业（集团）总公司、大众汽车（中国）投资有限公司、上海大众汽车有限公司三方共同出资成立了上海上汽大众汽车销售有限公司，接替原销售总公司负责上海大众汽车有限公司生产的全系列轿车产品在全中国的营销和售后服务。截止到2002年底，上汽大众拥有员工600多名，在全国范围内建立了25个地区销售服务中心。并拥有遍及全国的580家销售商与470家维修站。上汽大众坚持以市场为导向，以

2、用户为中心，秉持“我们销售的不仅是产品，更是精良的服务”的理念，致力于树立企业优质服务的品牌形象。通过借鉴和利用德国大众全球化观念与成功经验，建设了一个以销售服务中心为主干，以特许经销商、特约维修站为主体，具备整车销售、售后服务、配件供应和二手车销售四位一体功能的营销服务网络。正是由于这个网络稳定而高效的运作，使上海大众系列产品的销售在激烈的市场竞争中始终立于不败之地。一、成果产生背景1.新的市场环境对企业发展的要求我国正式加入WTO后，国际的汽车厂商将在中国获得贸易和分销权，这就意味着中国的汽车企业不仅在制造领域，同时也将在流通领域面临着全新且日益激烈的竞争。这样就要求我们必须汲取国际先进营

3、销管理方法并结合自身十几年的市场经验，来构筑一个符合竞争要求、能够有效发掘和维系客户的营销网络。2.营销网络在企业发展中的关键地位随着我国市场经济体制改革的不断深化，国家对汽车产业的培植也从计划经济时代的统购统销逐步演化成市场经济的激烈竞争，上汽大众因而也步入市场，成为依市场而存活、为市场而发展的汽车销售企业。然而，任何企业、个人并不是孤立的，单枪匹马的勇士并不能在复杂的市场环境里取得成功，企业要实现发展目标，势必要整合各方面的资源进行广泛合作，实施整合营销。整合营销的过程总体上可以归纳为“传播+传递”。传播完成了消费者对品牌的认知与理解，而传递则是将产品放到消费者能够触及并进行消费的市场终端

4、。营销网络，恰恰是实施传播与传递的关键途径和重要手段，在产品、价格乃至广告“同质化”趋势加剧的今天，单凭产品优势来赢得竞争已经非常困难，只有通过“渠道”的“传播与传递”才能真正创造差异化的竞争优势。 因此，由营销渠道编织成的营销网络将成为企业最重要的资产，是企业把产品向消费者转移的主要途径。对产品来说，通过渠道的服务使产品增值；对企业来说，完成物流、资金流、信息流与商流的不间断对流，从而使企业不断获得生存和发展的动力。3.上汽大众营销网络的历史特点与战略意义 历史上，在2000年8月以前，上海汽车工业销售总公司（上汽大众的前身）只负责产品的销售，上海大众汽车有限公司负责产品的生产与售后服务，从

5、而形成了上海大众系列产品的销售网络与售后服务网络各成一体，互不协作的情况。 上汽大众成立以后，“两网并一网”便成为营销网络整合的首要目标。面对500家单一功能的维修站与1200家单一功能的销售商，不仅要在功能上进行整合，而且要在布点规划、经营管理等各个方面进行完善，以保持营销网络在国内的领先地位。因为，未来的竞争不仅是产品和价格的竞争，更是营销渠道的竞争，从某种意义上说，汽车销售企业的发展，是以争夺经销商为主线的，企业的荣辱和兴衰都维系在经销商的能力和效率上。因而整合、完善与创新营销网络是上汽大众的一项战略性目标，而且在实施的过程中不仅考虑到产品销售、品牌形象、客户服务等所有影响到企业发展的因

6、素，还包括了营销渠道中的合作伙伴的利益以及“与经销商共赢”的发展机会。上海上汽大众汽车销售有限公司地区销售服务中心网络发展部销售管理部经销商其他部室经销商发展规划经销商形象建设经销商标准管理经销商利益规划经销商销售培训经销商开票经销商业务协调支持（上海上汽大众汽车销售有限公司营销网络组织结构）二、管理创新成果的主要实践“阳光下，蜘蛛为何能这样悠闲，因为它知晓在那里建一张什么样的网， 即使在睡梦中，蜘蛛也能获取食物。因为它有一个敏感的信息传输系统。” 从某种意义上说营销网络就像蜘蛛所编织的网，通过高效的销售与服务完成物流、资金流、信息流的循环以滋养企业的成长；同时，一个庞大的营销网络也像庞大的根

7、须，触角所及皆会极大的树立企业在当地的品牌形象，并像吸纳水分一样吸纳当地的人才与资金。因此，采取何种手段来构筑一个“稳定、高效”的营销网络显的至关重要。（一）完善网络部署-科学地规划营销网络一个完善的营销系统是上汽大众需要长期建设的外部资源，也是企业实现最优销售、盈利最大化的关键所在。对上汽大众来说，营销网络代表着企业对社会、市场、客户的一项承诺，这个网络在关系到品牌利益的人群中形成了一个长期、巨大的关系网。透过该网络，消费者、客户能够得到温情、周到、细致而又快捷的服务。同时庞大的网络可以提供给消费者面对面的微笑与关怀，使客户感受到品牌的精神张力，进而产生无比的信赖与忠诚。然而，网络的扩张也要

8、掌握一个“度”，需要进行科学规划，避免盲目膨胀与延伸导致的低效作业。1.制定战略目标，明确发展原则基于“两网并一网”的历史必然性以及由两网分离所带来的严重弊端，上汽大众制定了网络发展的战略目标，即“在全国范围内建立一个集整车销售、零部件供应、售后服务与二手车销售四位一体，在国内领先并且适应国际竞争的营销服务网络”。重新定义网络成员所应具备的功能在这个战略目标中，明确了四位一体的真正含义，上汽大众参照国际汽车行业对网络成员功能的界定方法，在国内率先提出“整车销售、零部件供应、售后服务与二手车销售的四位一体”这一明确概念。明确提出营销网络的整合目标这一战略目标的提出，意味着上海大众系列产品销售与维

9、修两网分离的历史结束了。对于已经存在的单一功能的维修站或者单一功能的分销商来说，必须完善自身的功能，尽快达到四位一体的要求，否则将被淘汰出网。同样对于有意加入网络的分销单位来讲，必须具备四位一体的功能，不允许只进行单纯的销售或者维修。对于上汽大众来讲，帮助网络成员完善功能，进行营销网络的整合是为了在国内继续保持营销网络的优势，并充分作好迎接国际竞争的准备。目前，上汽大众正在网络中广泛开展二手车业务的运作，与整车销售和售后服务业务相互促进，使网络成员成为真正意义上的四位一体。制定出网络规划的相关原则如果说，上海大众系列产品能够在中国市场上取得十几年独占鳌头的成绩要归功于原有的网络，那么，要适应新

10、一轮的竞争要求，上汽大众的网络整合的最大障碍也在于原有的网络。有别于新成立的品牌网络，上汽大众的营销网络并非一张白纸，可以勾勒出理想的蓝图，而是不得不顾及到十几年所形成的错综复杂的网络联系。这就要求网络整合在维护渠道稳定的前提下达到高效的目的。根据网络发展的战略目标，结合原有网络的实际情况，我们制定出网络规划的相关原则：维修站优先发展-在通常情况下，优先发展有销售潜力的特约维修站成为特许经销商。把主要精力放在培养与支持维修站开展销售业务方面，使其尽快的具备销售能力，承担起销售任务。网点的覆盖面和密度合理-网点覆盖到地级市，以减少市场与服务的空白点，在选址时要求必须是客户容易识别并到达的地区，既

11、方便客户购车又有利于品牌形象的推广。同时从保护网络成员的角度出发，布点时依据该地区桑车保有量与上牌量，充分考虑国民经济发展状况。并根据地区经济指标计算合理的网点数量和规模，并控制网点之间的最小距离，防止品牌内部的盲目竞争从而影响经销商的利润实现。网点联合根据网络发展战略目标，所有的网点必须具备四位一体功能。对于单一销售和单一维修功能网点同时并存的地区，如果计算出的网点数量少于原有网点的数量，且原网点的经营业绩都符合要求，应鼓励其合作成为四位一体经销商，而不首先考虑淘汰出网。动态发展网络将保持动态发展。对于销售能力、销售行为等不能满足我公司要求的网点，经整改仍不合格者，将予以淘汰，既而发展一家符

12、合要求的网点取而代之，以保持网络的新陈代谢与活力。2.科学合理布点，确保目标实现科学的规划布点方法将网络规划原则落实到操作层面，以此确保网络发展战略目标的实现。重新定义网络成员，创新网点计算方法根据网络成员所具备的功能以及与上汽大众的合约紧密程度，将网络成员分为特许销售商、特许销售店、有销售功能的维修站、纯维修站、一般经销商和考察期经销商六个类别，并分别以英文字母予以标示以便区别与分析。在网点计算方面，我们摈弃了以前单纯依靠目标销量和地区上牌量进行分配计算的方法。在充分考虑销售增长情况下，结合地区目前的桑车保有量和市场占有率，通过对主要竞争对手的网点建设状况和市场占有率的调查研究，并分析地区的

13、人均收入和GDP的增长状况等宏观因素，并结合对当地目前桑车经销商的销售能力和分布状况的综合分析来计算销售网点的数量。 对于维修站的网点计算，不再使用过去只考虑维修站个数的计算方法，而是根据该地区上海大众产品的保有量，考虑维修市场占有率、维修工时、工位使用率等相关因素来计算该地区所需的维修工位数。然后根据目前已有的工位数来确定是否需要增加维修站以及新增维修站需要几个工位。制定网络发展五年详细规划在全国范围内选取130个重点地级市，分别调查近三年的上牌量与保有量，分析其发展变化规律。并参照上汽大众销售五年规划中的计划年销量，同时根据国家五年规划预测经济增长在不同地区对中国汽车市场的影响，结合网点计

14、算方法来计算每个城市在今后五年的每年内需要多少、何种类别的网点。通过与地区销售服务中心的探讨得出当地五年规划的结果，并根据当地的具体情况进行局部调整，同时确定第一年规划中具体淘汰或培养的网点对象，从而形成一套完整的五年滚动规划，每年再依照公司的最新销售规划或市场重大变动情况进行调整。3.运用信息技术，完善规划管理在具体的操作中，我们运用GPS精确定位系统，到实地对每个网点进行测量得到其精确的经纬度数据，然后将其标注在矢量电子地图上，形成了“上汽大众网络电子地图系统”。运用该系统可以快捷地定位网点、查询网点的基本信息并且精确地测量任意网点间的距离，及该网点的基本信息和该地区的市场情况，成为网络规

15、划的实用工具与评估手段。为了便于网络规划的信息管理工作，我们还编制了网络发展工作软件，把所有网点的所有信息形成数据库，随时更新、随时调用以及分类统计。该系统采用共享的平台，不同的工作人员通过特定的密码进行特定权限的工作，最终部门信息资源共享。两年来的运行结果表明，通过科学合理的网络规划，网络效能得到了提高，网络稳定性大大增强。到2002年底为止，网点总数为2000年底的一半，而整个网络承担的销售数量则比2000年增加了36%，达到30万量。网络成员的销售能力从2001年底的395辆/单位上升到2002年底的552辆/单位。（二）规范网络管理只有顾客的切身体验才能说明一切。在产品逐渐趋向“同质化

16、”的今天，一个企业能否成功的关键在于企业是否能为客户提供高附加值的产品和服务，即是否能让客户满意。而作为企业品牌形象在当地的代言人，经销商的表现至关重要。一个经过科学规划的营销网络还必须能为客户提供优质的，甚至超越客户期望值的服务才可能获得成功，如果没有严格规范的日常管理是无法做到这一点的。同时在产品的专业知识、市场营销与销售促进方面，经销商往往不是非常专业，在这方面，厂家应该给予更多的支持与帮助，让经销商在走向专业化的过程当中，不断提升自身的经营能力与层次，增加经销商的信心。这也是我们在营销网络内推行标准化业务管理的初衷。通过推行标准化的业务管理，我们希望通过规范经销商的日常经营活动，确立企

17、业和经销商长期的战略合作伙伴关系，以整体营销战略为中心，协同作战，步调一致地进行市场运作，进而实现真正意义上的网络增值。同时通过规范经销商的内部管理，有效地提升经销商的经营管理水平和经销商员工对企业的忠诚度，增强整个营销网络的可持续发展能力。最终通过提升用户满意度，创建忠诚用户，来构筑一个稳定，高效，忠诚的营销网络。建立管理标准，明确指导原则2001年10月上汽大众在全国经销商网络内全面推行经销商经营管理指导手册（以下简称手册）。该手册是在参考了德国大众先进管理经验的基础上并结合中国汽车市场的实际情况编写而成。该手册的编制完成意味着上汽大众确立了标准化的经销商经营管理标准，该手册不仅是管理经销

18、商的综合标准，同时也是经销商进行日常经营管理活动的准则。手册共分为综合管理、整车销售、配件、售后服务四大模块。综合管理部分从经营理念，组织结构，人力资源管理，财务管理体系和协同发展标准五个方面对经销商的综合管理方面做出了详细的规定和指导。标准涉及经销商的资质标准，公司的组织结构、部门职能、岗位设置和职责描述，员工的聘用、培训、管理，财务的计划、控制、分析，以及质量管理体系、考评改进、信息资源共享、文档资料管理的具体标准。标准详细到具体的单据格式，强调可操作性，为经销商的规范化日常经营管理提供了明确的实施方法和细则。整车销售模块从工作流程、物流运行、销售政策、专题讲座四个方面对经销商整车销售的业

19、务流程制订了具体的规定和操作方法。包括如何进行广告促销、改善公共关系、处理陌生拜访、展厅来电来客的处理方法、如何管理成交客户和潜在客户的信息、以及用户的回访和抱怨处理等等。同时销售过程中物流的控制、产品标准的把握、销售计划的执行、销售队伍的管理、展厅的维护等内容也包括在内。标准详细到具体的问候语和操作规程，着重强调通过提升经销商自身的经营管理能力和意识以达到使用户满意的最终目标，为经销商整车销售业务的顺利开展提供了操作规范。配件模块从配件销售和配件物流两方面对配件的销售流程、客户管理、销售政策以及配件的库存和出入库管理做出了详细的规定。标准详细到配件销售和领料的具体流程，以及实际操作中发生的各

20、类单据样本。强调操作的规范性，为经销商售后服务工作的顺利开展提供了切实的保障。售后服务模块是由上汽大众售后服务部门原版引用德国大众HSO（服务组织手册）的成果。该标准起点高，理念新，要求细，全方位的覆盖了售后服务过程中所有可能产生的问题和处理方法。对上汽大众营销网络中售后服务功能的建设将起到深远的指导性意义。 2.严格考评体系，确保标准落实经销商和厂家的目标不尽相同，管理标准在推行的过程中总会碰到这样或那样的问题，为了规范经销商的日常业务管理，把标准落到实处。上汽大众制订了一套严格而详细的考评措施，并将考评结果和经销商的年终奖励相结合，有效地推进了标准的落实。上汽大众的考评体系分为销售业务和形

21、象维护两大模块。销售业务模块的综合考评分为以下四个方面：一是销售目标，该项目主要考核经销商的销量完成情况。二是销售业务，该项目主要考核经销商日常操作的规范性，包括销售价格执行情况、责任区域销售执行情况、最终用户直销执行情况、合理库存等子项目。三是销售服务质量调查，该项目由上汽大众委托第三方进行。按照固定的问卷，电话访问由经销商上报的顾客名单。该调查的主要目的是站在用户的视角，客观公正的评价经销商的销售服务质量。四是销售信息汇报，该调查的主要目的是最终用户的信息采集。利用营销网络的信息传递功能及时地掌握社会库存情况，和最终用户的真实信息，以及市场的价格变动情况。为客户关系管理和营销策略的制订提供

22、准确详实的第一手资料。形象维护模块的考评分为硬件日常形象维护和形象维护巡查两方面。都是考核经销商展厅的日常维护情况，考核项目涵盖经销商展示厅内的所有区域和设备的维护和运作情况。从而保证了展厅设施的正常运营和提供给客户良好的购车环境。前者由当地销售服务中心进行调查，后者则委托第三方进行匿名巡访，以保证考评的真实性。销售业务评估经销商日常评估形象维护评估销售目标评估销售业务操作评估销售服务质量调查销售信息汇报评估日常形象维护评估形象维护巡查(上海上汽大众汽车销售有限公司经销商考评体系)通过以上一系列的考评之后，上汽大众将根据对特许经销商各项考核结果的分析，结合经销商在其他方面的表现，为每家特许经销

23、商编制“经销商经营管理评估报告”。以帮助经销商及时改进自身的不足，提升经营管理水准。3.利用信息技术，提升工作效率在经销商的销售信息汇报中，上汽大众开发了“进销存系统”。利用INTERNET实现了经销商对用户信息的远程实时输入，做到了信息每日更新，保证了在第一时间对客户真实信息以及经销商的瞬时库存、资金状况、销售情况和市场的变动情况进行跟踪和管理。实现了在公司总部，当地销售服务中心，以及经销商不同层面上的数据共享，极大的提升了工作效率。使整个营销网络在观念上和技术上为将来实现“B to B”的电子商务运营打下了坚实的基础。通过以上各项措施的综合运用，在2002年营销网络的经营管理能力得到了一定

24、的提升，突出表现在销售目标、销售业务、销售服务质量等考评分值得到了提高。其中销售目标完成率的平均值达到133%，销售业务综合考评分值持续上升，全年平均分达到94.3分，有效地规范了经销商的日常经营活动，提升了用户满意度。（三）保障网络健康利益平衡的杠杆永远都那么直接有效。经销商分销产品的最终目的就是为了获得更多的利润，否则网络就会动荡不安，经销商纷纷跳槽，渠道成本居高不下。上汽大众不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商开展销售，提高销售效率、降低销售成本从而提高销售利润。只有这样，才能使网络稳定，才能使网络成员共同致力于产品的成长和发展、市场的拓展和延伸、品牌的维护和提升。1.创新返利体

25、系，完善激励机制新的返利体系的主要改进以往的返利政策是一套模糊政策，经销商不知道也没有途径去了解自己应该拿到多少返利。新政策则力求作到透明度的最大化，不仅是政策推出伊始，在全国范围内分地区对500家网络成员进行了政策讲解与培训，而且随时负责对经销商进行解释与测算指导。上汽大众是希望经销商清楚的了解自己应该而且已经得到多少返利，依此能更好的总结已经完成的销售情况并作好对未来销售的预算工作。以往的返利不论是何种车型都实行统一的返利金额，也就是说销售价相差一倍多的不同车型享受到的返利却一样，然而其对经销商资金占用情况以及经销商进行销售与服务所投入的精力却大不相同。新的返利政策则依据每种车型的开票价，

26、将返利的尺度定为开票价的相应百分比，即开票价越高，返利越高。科学的定义返利体系内容经销商返利体系由三大模块构成：第一块定义为差价，即经销商开票价与最终用户价之间的进销差价，所有开票的经销商在开票时直接兑现；第二块定义为投资奖励，针对按照上汽大众最新硬件形象标准投资的特许经销商，根据不同的投资级别每半年发放一次；第三块定义为销售奖励，针对签署正式合约的网络成员，根据其销售业务的执行情况结合考评结果，每半年发放一次；严谨地构筑投资奖励投资奖励又分为两种奖励方式，一种是形象标准奖励，与车辆销售挂钩，实现一台销售便兑现一台的奖励；另外一种是固定附加奖励，与销售数量无关，作为固定奖励用以保障经销商的投资

27、回收。投资奖励一改以往返利政策中上不封顶的弊端，实行奖励年限与最高限额双控制的措施。最高限额为经销商的预计投资额，规定年限内投资奖励的总额不得超过限额，以避免经销商将投资奖励不停的流失到市场上去作为价格战的筹码。而规定年限则可以鼓励经销商通过扩大销售来确保或者尽快收回投资。灵活地运用销售奖励销售奖励与上汽大众对经销商实施的三项重要考核密切挂钩。第一项是销售目标完成情况，由电脑自动计算经销商的销售目标完成率；第二项是销售业务管理情况，由各地销售服务中心针对经销商在销售业务的执行过程中对区域销售、价格控制、库存保障等管理情况进行的考核。第三项是销售服务质量情况，由第三方电话回访最终用户，对经销商的

28、销售服务质量给予评价。销售奖励的三项主要内容可以根据公司每年的管理重点的不同进行权重的重新分配或调整，从而通过利益杠杆引导经销商达到公司所期望的目标。2.诊断网络状况，明确改进方向借鉴德国大众在全球管理经销商的一套经营管理（BM）系统，结合中国的实际情况编制了适用于国内的经销商经营管理报告系统，并于2001年在局部地区进行试点，2002年在全国范围内广泛推行。实施该套系统的目的是通过分析经销商的经营管理数据，诊断其在经营管理过程中的问题与薄弱环节，反馈分析结果，同时为经销商开具药方，提供建议与指导，以提高其盈利能力从而改善网络成员的经济运行状况，增强整个网络的凝聚力。经销商经营管理系统不再是对

29、经销商的控制手段，不再根据其提供的数据进行奖惩，而是作为对经销商的一种支持行为，帮助经销商进行经营管理状况的分析，使其把主要精力放到销售中去，同时也有利于经销商自觉的为我们提供准确及时的数据。这套系统一改以往只收信息而缺乏反馈的习惯，定期及时的与经销商进行交流，真正的把经销商作为战略同盟来对待，使其对双方的合作充满信心。该系统要求上汽大众将每个季度收集到的经销商的相关财务数据以及经营数据进行转化整理与分析，并于1个月内向每家经销商提供分析报告，从经销商的利润情况、成本费用情况、人员效率以及库存、库龄等经营管理方面进行诊断、给予建议，使经销商可以从纵向上比较自身的变化、从横向上对比所在地区以及全

30、国的平均水平。报告按周期分为季度报告、半年度报告以及年度报告；按照用途分为“经销商个体报告”（按周期反馈经销商）与“汇总报告”，汇总报告定期报公司领导审阅，如实反应经销商的经济运行状况并提请决策层必须注意相关方面的问题并提出建议，为上汽大众制定相关政策以及做出相关决策提供依据。3.运用信息技术，提高运行质量（1）经销商返利计算系统通过计算机软件系统完成每个周期对经销商进行的返利计算，一方面提高了返利计算的工作效率，另一方面减少了人为的疏漏与计算错误，有效的保证了返利计算的严密性与规范化。经销商返利查询系统新的返利政策是一套透明的政策，通过查询系统，经销商在当地就可以直接查到自己每次返利的明细、

31、考评结果以及返利政策的详细内容与计算方法，为经销商进行合理的销售总结与预测提供了有效的帮助。经销商经营管理数据库为了避免经销商在每个季度作完财务报表后再按照上汽大众的格式重新制作报表，上汽大众设计了经营管理数据库，在这个数据库中，只要经销商将现成的财务报表输入，就可以自动转换成为经营管理报告系统所需的数据，进行分析。通过这个数据库，既减轻了经销商的工作负担使其不会对提供数据产生厌倦与反感，又使收集到的数据规范工整，便于进一步的分析。新的返利系统运行1年多了，经销商整车销售的平均净利润率由原先的0.4%上升到1.4%，增幅达3倍多。经销商普遍反映，新政策有效的遏制住了盲目让价的行为，返利真正留在

32、了经销商的口袋里。通过新返利政策的实施，公司对于经销商所设定的软硬件目标均得到了良好的实现。经营管理报告系统实施一年来，特许经销商使用率达到90%即241家，使用满意度达到95%，还陆续收到来自经销商的感谢函，已经远远超过德国大众在本土的实施效果。（四）提升网络形象企业从存在的第一天起，就有了自身客观存在的形象。企业要想获得成功，必须千方百计地在公众心目中树立和维护自身的形象。因为形象的权威评价者不是企业自己，而是客户。在今天激烈的市场竞争和善变的消费者面前，只有一个强大而有个性的品牌才能留住顾客的目光，一个品牌的形象和内在价值比过去任何一个时候都更能影响客户的选择。同时从消费行为学上分析，任

33、何一位顾客都需要直接接触品牌，通过亲身体验，然后再来判断是否符合他的期望值。基于这些发现，我们希望建造一个“以人为本”的汽车世界，在这个世界里顾客可以亲身体验令人心动的汽车产品，和高品位的购车环境。在这个为顾客精心打造的世界里，所有的细节都在向客户不经意地传达着上汽大众卓然不同的品牌内涵。1.引进国际标准，提升硬件形象2001年7月，通过1年多的努力，上汽大众网络发展部在和德国大众经销商建筑咨询部的通力合作下，完成了网络形象手册的编制工作，并在全国特许经销商范围内推广。该手册和德国大众集团现行的全球联合设计标准一致，同时兼顾了中国汽车销售市场的实际情况。该手册的定稿，标志着上汽大众从此拥有了和

34、世界领先的汽车制造企业相同水准的网络硬件标准。该手册从展厅建筑、展厅入口及立面、特许经销商标志与牌匾、展厅尺寸，展厅陈设模式、展厅主要构造、展厅色彩和材料、展厅内黄门、展厅功能、展厅改建实例、展厅照明、展厅服装共12个方面完整而系统的阐述了上汽大众的网络形象标准，并做出了具体细致的规范和要求。这套形象标准的最大特点就是“以人为本，为人而建”。它的建筑理念来源于德国的集市广场理念。在德国，集市中的广场是人们聚集，娱乐的场所，同时也是交易的中心。上汽大众巧妙地运用这个理念作为展厅设计概念的基础，使这种理念成为上汽大众形象的统一体。该形象标准采用全钢架玻璃幕强结构。从外观上看它醒目的黄色门头，大片光

35、洁的玻璃幕墙，独具特色的伞型支撑，轻盈明亮的采光天窗和优雅的遮阳板给人以强烈的视觉冲击和现代感，和上汽大众的产品形象不谋而合。在内装潢风格上，色彩跳跃的内部黄色柱廊，不同材质的地坪分割，灵活优雅的室内陈设，开放私密性兼顾的展示和洽谈空间，空气感强烈的漫射照明，更强化了一个以人为本的“集市”氛围。在展厅中，所有的展示车辆均围绕着展厅中心，向心布置，令顾客恍若一直处于中心位置。除了展厅外，维修车间也是上汽大众重点关注的对象，在四位一体的建筑模式中，用户可以在休息的同时通过大面积的玻璃隔断关注自己车辆的维修保养状况。维修车间，配件仓库也同样整洁明亮，现代化的维修设备，工艺流程给予客户以强烈的信任感。

36、同时，该套形象标准十分灵活，模块化的设计理念可以根据经销商的场地情况进行因地制宜的规划和布置。同时除了现代化的伞形支撑展示厅以外，该形象标准还根据实际情况设计了改建模式的展厅，以使东西部不同经济地区的经销商各取所需。2.严控建设流程，推进形象提升为了保证网络形象的标准化实施，上汽大众在推进的过程中实行了“区域代表负责制”，即将全国的经销商硬件建设分区交由各自的区域代表进行管理。所有签署建设意向的特许经销商的建设方案都必须交由区域代表审核通过，在设计过程中区域代表将为经销商提出建设的指导性建议，并协助经销商完成从选址到建设到验收的全过程。在整个过程中区域代表负责监控其中和标准化相关的所有问题并为

37、经销商及时做出解答，经销商在签署建设意向后，其整个建设进度就在区域代表的电脑中存档跟踪。同时区域代表将随时走访，以及时发现问题并及时纠正。同时为了保证标准化的顺利实施，上汽大众开发出一整套的“环境配套设施”包括特定的装潢材料，标志灯箱，家具系统等。并通过集团购买，大大地降低了成本，减轻了经销商的负担，同时加快了经销商的建设进度。3.利用IT技术，超越顾客期望在经销商展厅内部的配套设施中，上汽大众成功地开发出一套“多媒体演示系统”并以触摸屏的形式放置在展厅中。该系统不但包括了上汽大众所有的详细产品信息，同时还包括了上汽大众的营销网络的分布情况及相关服务信息，甚至包括了帮助顾客进行需求分析的智能化

38、系统和分期付款的计算软件，大大地超越了顾客的期望值。顾客可以在不受干扰的情况下自由地获取相关信息，从消费行为学上说可以有效地帮助顾客缓解购买前的焦虑心理，有助于顾客做出最终的购买决定。同时系统的版本每季度都在更新，从而保证顾客所获得的信息准确及时。正是由于采取了上诉措施，上汽大众在过去一年多的时间里完成新建伞形支撑展示60家，改建模式展示厅70家。营销网络的形象焕然一新，极大地提升了品牌的形象。在我们进行的“上汽大众特许经销商形象标准的调查评估活动”中，绝大部分经销商都认为，新的形象标准对自身形象和业务的提升起到了积极的促进作用。（五）提高综合素质 俗话说“授人以鱼，不如授人以渔”，让经销商获

39、利固然要紧，但让经销商获得持久的盈利能力则更加重要。尤其对于汽车这样一个技术含量很高的产品来说，技术上的复杂性对企业和经销商都构成了考验。经销商必须成为懂客户需求，懂产品特点和系统知识的“正规军”，因此企业要为经销商们提供从专业技术到销售方法，从营销手段到管理标准甚至财务分析等方面的全方位培训，以适应其业务开展的需求。同时在培训过程中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面“控制”了经销商，这样的师生关系是牢不可破的。对于企业来讲，培训经销商，帮助他们加强管理，这样的投入，和市场推广的投入相比较，要经济很多。对于上汽大众来说，对经销商开展系

40、统培训的根本目的在于：使经销商管理者的经营、管理理念及业务人员的业务能力及服务意识得到更新和提高，规范销售行为，提高经销商的服务质量及开发服务创新意识，不断提升经销商整体经营力，进而提高网络的竞争能力。因为控制经销商不是我们的目的，与经销商紧密合作，最终实现双赢才是我们的目标。1.缜密调研分析，设立培训体系2002年7月，在对营销网络的实际需求进行了缜密调研的基础上，上汽大众编写完成了上汽大众经销商培训体系，设立该体系的目的在于建立上汽大众经销商培训、认证的完整体系和操作流程，为今后所有针对经销商的培训、认证制定规范和实际操作依据，并对经销商的内部销售和人事管理提供指导。该体系从调研报告；经销

41、商培训体系设计；课程大纲；培训的评估体系的设计；培训管理系统的设计和应用共五个方面详细阐述了上汽大众培训体系的结构和设置。本培训体系建立在调研报告的基础上，并根据上汽大众经销商培训体系的整体战略构思进行设计、编排。其最大的特点就在于根据培训对象岗位和层次的不同，把培训课程分成了管理类培训，销售类培训和产品培训三个大类，做到了有的放矢，对症下药。管理类培训主要针对特许经销商总经理或销售副总经理以及行政和财务人员，目的在于提高经销商管理人员的综合素质以及管理意识和大局观，规范行政和财务人员的操作规范和经营分析能力。在2002年成功地开发出一系列的培训课程如：创造营销管理优势、激励管理；中国汽车行业

42、的发展和应对；策略性的思考；专题讨论会等。很好地开拓了经销商管理人员的视野，为经销商在经营理念和操作规范上和上汽大众保持一致起到了很好的作用。销售类培训主要针对特许经销商的销售员和销售经理，目的在于提升高级销售人员的销售技巧和市场营销及市场拓展的策略和方法。培训课程设置从基础销售课程的问候语和最初的对话；需求分析；绕车介绍；试乘试驾；到中级课程的品牌管理；市场管理；客户关系管理；利润管理；再到高级课程的市场营销和企业核心竞争力的建立；职业经理人的培养和修炼；课程的设置循序渐进，由浅入深，极大的提高了经销商的销售业务水平。产品类培训则根据上汽大众推出新产品的计划，及时地在新产品上市前对经销商的销

43、售人员提供产品信息，销售政策等方面的培训，为上汽大众去年的新产品上市提供了强有力的保证。2.利用优势资源，严格培训管理一个先进的培训体系和课程设置必须要具备雄厚的师资力量和严格的培训管理才能保证培训效果。首先，在全国特许经销商范围内进行培训的过程中，上汽大众充分利用了社会上的优势资源，强强联手。在管理类培训方面，上汽大众依托国内著名高校，依靠其雄厚的理论优势，对经销商管理人员的经营思路和开拓意识进行更新。在销售业务人员的培训方面，上汽大众同国外培训机构进行合作，利用其丰富的销售实战经验，来提高业务人员的销售技巧，取得了理想的效果。同时在培训中我们把全国分为五个区域，以中心城市为培训点。授课时打破传统方式，采