项目范围变更管理方法

1、项目范围变更管理方法项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项工作 的总称。由此可见，任何项目都必定有一个范围。项目范围即为使客户满意而必须做的所有工 作，它包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做的各项具体工作。范围管理 就是为了成功地实现项目的目标，规定或控制哪些是项目应该做的，哪些是不应该做的。简单 地说，就是“做什么、怎么做、做到什么程度”。企业的活力和核心竞争力最终需要通过产品（项目的可交付物）来体现，因此，项目对任何组 织（企业）的成功都是至关重要的。范围管理是项目成功的基础和重要因素。如果不能科学地、 合理地界定项目的范围，那么项目

2、就无法启动，无法按项目进行管理，意外的变更将会随时发 生，项目也会因此而受影响，造成窝工、返工、费用上升甚至不能完成等一系列的问题。项目范围管理的核心任务就是控制项目范围的变更。目前，项目在实施过程中由于受到内外多 种因素的影响，使得项目范围的变更已经不可避免，也无法避免。所以，控制变更的关键在于 如何规范变更的标准、程序，把范围变更对项目造成的影响降到最低。降低范围变更，可以从 三个方面努力：一是准确定位项目需求，找到足够多的需要做的工作；二是科学定义项目范围， 把不必要做的工作删掉；三是有效控制范围变更，保证所做的工作都是为了实现项目目标。一、准确定位项目需求不论什么项目，最重要的阶段都是

3、进行需求分析，搞明白真正的需求是什么。项目的需求指的 是用户真正需要什么，而不是供应商假设用户需要什么和供应商能够供应什么。所以，对需求 的准确定位就是要按照用户的要求，对目标系统提出完整、准确、清晰、具体的要求。准确定位需求对于一个项目的成功来说非常重要，如果需求分析做得不好，没有一个好的定位,那么就会造成需求不断变更，从而影响进度、费用控制，严重时会导致项目失败。但我们往往 由于对需求阶段的重要性认识不足，从而使得需求调研不细致、需求分析不到位、控制变更能 力弱，主要表现为：1、项目定位不准。项目一般都是由于一个或多个需要才启动的，但是项目团队在大多数情况下 对于项目了解和理解得太少，对项

4、目的背景在广度和深度两方面的“发掘”不够，对于“企业 或发起人”需要的认识不足、把握不准，从而导致了项目的定位不准。2、需求基线不合理。用户无法提出完整、详细的需求，或者用户认为已经很明确地表达了自己 的要求，但实际上项目团队成员并不能按照用户所想象的那样去理解他们的需求，从而导致需 求不足；用户或组织对于项目的期望值过高，或希望在短时间内看到效果，但由于技术或资源 的限制却常常满足不了要求，进而导致需求过度。3、需求变更太多。在进行需求分析时，项目团队成员与客户沟通交流不够或者项目团队成员理 解有误、用户自身的原因、项目周期过长、环境的变化等，都有可能导致项目范围的变更。针对以上三点问题，在

5、对需求进行定位时应当注意：1、熟悉背景，加强沟通。项目管理最终是为了让所有“利益相关者”都满意，因此，在对需求 进行分析和定位时，不但要考虑用户的需求，也要考虑项目发起人（投资人）和企业的利益。 要通过与项目所有“利益相关者”广泛、深入的沟通，领会“发起人”的真正意图、明确企业 的具体要求、找到用户需求的关键点，将三者统一起来（平衡点），或者至少要在关键的问题 上达到一致。2、需求分析合理化。对于项目需求轻重缓急的判断和决策体现项目团队的智慧，因此，在进行 需求分析和定位时要挑选那些懂管理、精业务、会技术的多栖人才参加，并对他们以及其他需 要参加的人员进行培训，增加他们对重要性的认识、准确描述

6、需求的能力和沟通与交流的能力， 增强相互配合的意识；此后，就可以按照需求的重要性和紧迫性进行优先级排序，对需求进行 主动管理，寻找优先满足高优先级的方案，以确保项目整体功能的实现。3、需求分析规范化。项目的需求分析和定位，可以按以下步骤实施：熟悉背景；调研分析; 编写说明书；进行需求评审，如果通过则进入第五步，如果不能通过则返回到第二步； 签定需求协议。二、科学定义项目范围科学定义项目范围，就是说要对项目的范围进行“百分之百”（下一层次的分解必须能够百分 之百地表示上一层分解元所包含的工作）的描述，也即是要把项目做什么、怎么做、做到什么 程度都“百分之百”地搞清楚。定义项目工作范围的方法主要有

7、三种，即工作分解结构（ WBS、产品分解结构（PBS和工作 关系表。工作分解结构是最常用的方法和工具，也是最有价值的工具之一，在利用 WBSS行分 解时应当注意以下三点：1、牢固树立四种观念树立“可计划量”概念。能够作为 WBg解元、进入项目计划图的信息即为“可计划量”，它 是项目的精华和“龙骨”。项目进行过程中，团队运转、人际关系、协调方式、沟通技巧和风 险管理等方面是不可能计划的，是无法放进 WBS勺，是“非计划量”，对这部分也不能置之不 管。重视“边界问题”。明确范围是 WBS实施计划（共同认可的“基线计划”）和对各种边界（组 织边界、技术边界、人际边界、几何边界、物理边界）的认可。无论

8、是哪种类型的项目，范围 的管理都是动态的，存在着模糊边界、交涉边界和搭接边界的问题，所以要重视对边界问题的 处理。项目工作的范围是无形的又是可控的。对范围的限制主要来自三个方面：成本预算、计划时间 和质量标准。不同的项目要求不同，但没有在这三个方面都不受约束的项目，因此，对工作的 分解要符合限制条件的要求。按分解的规律去办。WB班工作逻辑的有机体，不是“领导”认为怎样就会怎样； 不同类型的项 目分解，有着不同的要求，因此，要按照项目自身的规律去办，摆脱“工程技术项目”模式的 影响；项目的范围是经常变化的，是一个从不确定到确定，再到不确定的循环往复的过程，因 此，WB弛要随之更新。2、规范工作分

9、解流程1）由项目经理召集团队核心组员和各部门相关人员，其他有经验或专长的人员也可以参加；2）确定项目的特性和类型（产品类项目、服务型项目和结果型项目）；3）确定工作分解的标准，主要包括分解时所采用的 WBS勺类型、分解的方法、原则和层次等内 容；4）明确项目目标，此为WBS勺0级；5）识别提供给客户的特定产品、服务或可交付成果，此为WBS勺1级；6）识别工作块；7）将5和6中的每一项产品子类化；8）检查核实；9）代码设计；10）结束。3、抓好关键层工作分解结构中的第一级和第二级，处于 WB外系里面最高两层，是项目团队与其他利益相关 者交流的平台，它的分解还需要体现出项目想要采取的模式，是关键层

10、，因此，应当高度重视 并抓好这两层。三、有效控制范围变更所谓变更控制，就是指在项目生命周期的整个过程中，对变更的识别、评价和管理等工作。范 围变更是对已批准的工作分解结构所规定的项目范围进行修正。范围变更控制的任务有三项： 一是对造成范围变化的因素施加影响，以保证变化是有益的；二是判断范围变化已经发生；三 是当实际变化发生时对变化进行管理。范围变更控制必须与其他控制过程，如时间控制、成本 控制、质量控制等结合起来。一个项目的范围计划做得再好，也不可能不出现任何改变。因此，变更是必然的，正确地对待 范围变更的态度应该是“拥抱范围变更”，这样才能适应不断变化的环境的需要。从另外一个 角度看，它却为

11、项目管理者提供了一次重新计划项目、纠正不足和改进管理的机会。但是，变 更一旦失去控制，就会不断地产生意料之外的风险。所以，可怕的是缺乏规范的变更控制程序。 控制变更时可以按以下流程进行： 1）提出变更申请；2）对变更申请进行审查，如果通过审查，则进入第三步；如果不能通过，则返回第一步;3）进行申请变更的事项进行影响分析； 4）审查影响分析，如通过，则进入第五步，如果不能通过，则返回第三步;5）批准变更。有效控制范围变更，至少应该做好下面几项工作：一是项目管理是一个不断沟通和协商、谈判的过程，项目经理要经常与各利益相关者进行沟通； 二是为范围变更制定一个良好的控制计划; 三是规范变更控制的流程；

12、四是提出变量时要填写变更申请表；五是注意利用软件协助变更的 管理和沟通，对于较小的变更，要能够快速决策。范围的变更控制是一项实践活动，所以，对 于项目管理的人员，更重要的是实践中不断地去摸索、创新，寻找更加符合项目需要的、更加 有效的方法。总之，对工作进行分解、对项目进行范围管理看似一个单纯的、直接的任务，但事实并非如此, 它需要管理、技术、沟通等多方面的经验。其中，准确地分析和定位是基础，科学定义项目范 围是核心，严格有效控制范围变更是关键，三者是一个有机的统一体，缺一不可。出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志 之士忘身

13、于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜 妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下 平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑思纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事， 事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之日能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事,悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事， 未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之 隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草 庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔 来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来