海底捞火锅-解秘餐厅成功经营模式

1、感动每一位员工什么样的投资，才能拥有好的心态？什么样的心态，才能拥有好的文化？什么样的文化，才能拥有好的团队？什么样的团队，才能拥有好的业绩？想成为优秀的管理者吗？想成为卓有的者吗？想成为业内常青树吗？想拥有高薪吗？想回家时，给父母买上两件好的衣服吗？想让自已穿上宝姿吗？ 海底捞不是的竞争对手，而是学习服务文化的榜样。社会生产的主体是企业。如果一个企业一方面能够提高生产效率，从而推动整个社会提高劳动生产率，另一方面能够提高企业员工待遇以及素质，从而改变员工运那么：这个企业、这个企业的企业家、这个企业的经理人，为社会作出了极大的贡献。如果这个标准成立的话，我觉得海底捞为社会做出了很大贡献。在海底

2、捞，我看到的很多现象让我惊奇，因为这些东西是只有在书本上才能读到的关于成功企业的故事。只要到了上班时间，所有员工都不会停下来休息安检员（职责相当于电工）在上客期端盘子传菜；传菜员传出去一趟菜以后总是捎回一筐脏盘子；收市之前的上客低谷期，传菜员、服务员、保安都到洗碗间洗碗、擦盘子这种效率只有在麦当劳有过；店长以及大堂经理、后堂经理总是出现在最繁忙的地方，干起活来比很多熟练员工还麻利。很多时候我都感叹：这是一个什么企业啊，他们在简直是在创造！而最让我惊奇甚至不解的是：在经过长时间、高强度的工作以后，员工还能保持心情愉快，甚至面带笑容。经过入职培训以及一段时间的店内实习以后，我也切身体会到了这种工作

3、带来的愉快。海底捞员工之所以做得好，是因为用心在做；之所以不累，是因为对工作有。而之所以用心，之所以有，则是因为自己受到了感动。被同事的感动，被火热的工作环境感动而最重要的是被企业所感动，被所感动。解秘海底捞餐厅成功经营模式一、 为什么要感动员工？我之所以用“感动每一位员工”来做标题，有两个原因。第一是因为我个人在海底捞实习的每一天都被店里的、同事们感动。我用“感动”一词并不夸张，和我一起分配到牡丹园店的其余 5 名新员工也同样每天都被感动。正是因为被感动，所以每一个人都积极主动的在工作。二，我以为，“感动员工”应该是对所有管理的基本要求。一名管理一天感动 10 名顾客，还不如一天感动 5 名

4、员工，因为受到感动的五名员工绝对不止感动 10 名顾客。只有要求管理感动员工，才能与要求一线服务“感动顾客”在逻辑上保持一致。 服务质量问题并不在服务本身：服务流程可以制定得无限完美，服务标准可以要求得无限严格但是能做到些什么？服务问题本质上是对服务的激励问题。亲情服务不是靠高标准要求出来的，也不是能够培训出来的，而是传递的将别人对自己的亲情传递给顾客，将自己受到的感动传递给顾客，这才是亲情服务。要传递就要有来源给员工亲情？感动员工？不能把感动的来源寄托在别人身上，只有自己努力，让的企业、让企业所有的管理者来感动每一名员工。其实，我觉得“为什么要感动员工”这个问题太简单了就跟为什么要求员工感动

5、顾客一样简单，问这个本身就有一点冒傻气，所以我不打算在这个问题上再说太多。三、如何感动员工？用什么感动员工？在一次谈话中，曾经对包头海鲜店的说：“一定要关心每一位员工。你可以不用他，但是不能不爱他，不能不关心他。”我当时听到以后就很受感动。并且我觉得，这句话说出了感动员工的真正方法：关爱是感动之源，只有付出的关爱，员工才能被感动。如何关爱呢？可以看一看海底捞是怎么做的。1 新员工入职培训 我一定要把入职培训放到第一个说，因为入职培训实在太重要了，每一个新员工都在入职培训中得到很多东西。首先，他们得到了系统内最优秀培训师的指导。海底捞每家店都不直接招聘，而是由片区人事部负责招聘，集中培训。所以可

6、以在系统内挑选一名最优秀的培训做培训工作。培训师在第一天开始培训之前就告知每个人号码，并表示以后有可以随时给她打。这也是海底捞的所有管理者的共同方式，新员工到店以后店长、大堂经理、后堂经理都会给号码，都会让员工在的时候给她（他）打。其次，他们融入了一个小集体。这个小集体只有十几个人或者二十几个人，这就比一开始就要到店里与一两百人相处容易多了。每一期培训的新员工都会自动结成一个群体，有了这个小群体，再融入大群体就相对容易一些。在培训结束到店实习后，店里也是安排同一批新员工一起吃饭，一起开小会，也有利于这种小集体的形成。这种小集体也没有形成“派别”的，因为几名新员工实在不可能形成什么“实力”。但是

7、这种小集体却能迅速消除孤独感，使新员工尽快进入工作角色，融入大集体。再次，使新员工投入工作有个缓冲阶段。海底捞的工作时间是相当长的，工作强度也很大，新员工一来就工作可能会受不了。在培训期间，每天只上 6 个小时的课，内容也很简单，吃得不错，住宿环境也不差。这对很多农村来的新员工来说，就跟度假似的。在这里需要了解一些制度、业务流程，并做好吃苦的心理准备。最后，新员工接受入职培训以后底气更足。其实培训的内容并不是很重要，重要的是经过了脱岗的培训，重要的是有没有培训给员工的心理暗示很不一样海底捞的培训至少可以给新员工两种心理暗示。经过培训，是“正规军”，不是临时拉起来的“雇佣军”，更不是第一，“游兵

8、散勇”。第二，在学习，海底捞让学习，给学习机会。有这两种心理暗示，以后工作肯定会更加有底气。从企业的角度来讲，集中培训相比分散培训而言，也是投入成本较小的式，而且更有利于企业标准。 集中进行入职培训的好处远不止于此，甚至可以说每一个新员工以后的工作都会受到入职培训的深刻影响。公司已经准备在 2007 年做这个工作，我觉得这是一个很好的事情，应该会取得相当的成果。2 新员工所受到的礼遇 新员工到店后的待遇，我只能用“礼遇”一个词来概括，而不能用其他词。因为店里从店长到每一个普通员工，都是在“接待”新员工，并且这种“接待”不能不说是“隆重”。首先，店里所有都要轮流接待新员工。培训师考核新员工合格以

9、后，分配到各店，都是首先由店长亲自接待。新员工进点以后认识的第一个人是店长。然后店长会告诉新员工一些重要的注意事项，然后带着新员工吃饭，还要开一个沟通会。沟通会就是店长自我介绍，然后列举若干榜样，激励新员工好好干。店长之后，大堂经理、后堂经理，以及实习店长、实习经理（有的店有，有的店没有）会轮流接待新员工。程序都差不多，都会介绍自己，留下自己机号码，让新员工有了跟他们说。然后经理会把新员工交到各自的部门领班那里，交待领班要怎样怎样。都这样接待新员工，其他人焉能不热情？其次，新员工提前下班，单独吃饭。店的这些接待大多是在晚饭的时候进行的，新员工的晚饭是由接待经理亲自安排，然后提前下班吃的。新员工

10、的下班时间一般是和下早班的人一致，要比正常上班早一、两个小时。接待经理会亲自通知新员工下班，并且亲自搬桌子、凳子，亲自摆碗筷，亲自给新员工打饭。新员工吃晚饭也不是和大家一起，而是单独的桌椅，就只有几个新员工在一起。培训一批人分配到店大概是 8 天，新员工的这种待遇大概会持续 4、5 天至一周。因此，接待新员工并给予优待是店长及经理们的常规工作。再次，师父的认真指导。在海底捞，带徒弟是一件很光荣的事情，只有优秀员工才能带徒弟。并且，指定师父是在例会上进行，全部员工都看在眼里、记在心里。在例会上店长为新员工“征师父”的时候，响应很是热烈。每个师父都会拉着徒弟坐到自己身边，大家都会报以热烈的掌声。店

11、长也会很郑重的告诉师父们，要在业务和生活上关心徒弟，徒弟的发展就是他们的发展，徒弟没有进步就是他们的失职。经理给新员工沟通的时候也会问新员工师父对他们好不好，随时了解情况。所有这些，都让师父们不敢怠慢，不能怠慢。师父还在第二天晚上带着我和另外两名他带出来的徒弟聚餐。然后，对新员工有。的对象是新员工，但内容却是针对其他人。比如店长有没有在第一时间接待，经理们有没有安排好生活，领班有没有讲解店里的情况，师父有没有认真带你。还有吃得不，住的舒不舒服之类。这些也是地区人事部做的，有时候就是培训师在做，所以也可以算是回访。新员工这几天受到的这些“礼遇”，至少可以激励他们充满的工作一个月。而一个月以后就了

12、，就融入这个团体了。3时刻都在每一个员工身边 海底捞的店长、经理在店里都有很高的个人威望。主要原因并不是他们的职位，而是所有员工都会有这样一种概念：如果我需要帮助，店长和经理一定是最可靠的人不管是生活上的事情还是工作上的事情，只要我开口，他们就会帮我，甚至不用我开口，他们也能知道并做到。店长和经理们都不会呆在，绝大部分时间都是在工作第一线，哪里最忙、哪里最需要人手，他们就在哪里出现。一是指挥员工之间相互协作，二是随时帮助需要帮助的员工。员工会喊：“（海底捞牡丹园店店长，虽然不到 20 岁，带到后厨一下。！”也会喊：“但上上下下都这么称呼她）！帮我把！我这桌客人要点菜，帮我给那桌客人加一下豆浆。

13、！” 一个普通员工，他需，而不是经常坐在办公要什么样的？一定是一个能够随时帮助自己的室、甚至都不在店里的；一定是一个能够随时鼓励自己的，而不是一个经常批评自己的；一定是一个能够用实际行动告诉自己哪儿做得不对的上级，而不是一个只用嘴说自己错了的；一定是一个对业务比自己还熟练的上级，而不是一个不能动手的。所以，在海底捞做一名普通员工比在做普通员工容易，因为普通员工主要受到激励；而在海底捞做一名管理者要比在做管理者难，因为管理者不仅需要熟练掌握所有业务，更主要的是要关心员工。他们甚至需要是优秀的家，所到之处要能够提高员工的士气。海地捞每家店的都很小，只有财务才在，才坐在椅子上工作。店长、经理们在上班

14、时间和普通员工一样，是不会坐的，也不会时不时就往跑。再加上他们还要考核员工，安排员工生活等一些事情，海地捞的店长、经理们在体力上就要比普通员工辛苦得多。但是没有人露出疲倦的样子，即使眼睛里充满血丝，也会闪烁光芒，被看到的人会感受到赞赏与鼓励，很受振奋。但是，人毕竟都不是铁打的，海地捞的店长、经理们这么玩命的工作，如果没有人激励他们，他们也撑不住。员工的激励来自店长、经理，而店长、经理的激励来自他们的前任、，还有他们的创始人董事长。海底捞牡丹园店实习店长跟我说，师父、她以前的店长、片区总经理，还有，他们那些是真正知道怎么关心人，她自己比起他们来差得远了。当然，只有精神的鼓励是不够，海地捞为店长、

15、经理们提供了让他们感到惊讶的待遇，并且描绘了美好的前景，每个人都还能得到。这个问题我会在第三部分详谈。4 协作比分工更重要 海底捞不同部门员工的上班时间都是一致的，只分早班、正常班、晚班。同一班次所有人都一起上班，一起下班。那么肯定会有人有时工作量太小而有时工作量又太大。于是，调派清闲的人去忙的部门帮忙就是领班和经理们的重要日常工作之一。他们总结出了从不同部门调派人手的规律，比如早饭之后调派洗碗间阿姨们到上菜房帮忙摘菜、洗菜，十一点半以后调回；随即调派几名传菜员到上菜房帮忙配菜，一点左右调回，并且调出几名上菜师傅出来帮忙传菜；两点钟则会调派很多不忙的人到洗碗间洗碗、擦盘子。往往在同一个区域服务

16、的会是很多不同部门的人。比如送锅底的是配料房的人，给客人进行桌上服务、发毛巾的是服务组的人，收台、撤餐具、加豆浆的是传菜组的人，拖地的是保洁组的人，传菜过来的很可能是上菜房的人。由于入职培训是全面的培训，进店以后也会轮岗，年轻人一般都有的前、后堂程序，而年长一些的人也差不多会后堂大多数程序，所以协作起来一点都不，也不会出现责任不明确。对传菜员有一个很基本的要求，就是来回不能空手。其实这也是对每一个人的要求。店长如果从前堂到后堂去，也不会空手跑，而是会带上一个撤下来的锅底，或者捎回去几张服务员来不及下的菜单。撤台一项工作，牡丹园店 105 张桌子，只有 4 个专职撤台。因为收餐具、送餐具这些工作

17、大家顺便就帮着做了，他们基本上只需要擦桌子。我传菜的时候，发现有时很难做到回去不空手，因为有时候实在没什么可带回去的，能带的都已经被大家带回去了。“来回不空手”这个要求太厉害了，极大的提高了效率，节约了成本。 分工是提高效率的好事，但是如果规定每个人只作自己的事而不顾其他就太。因为由于工作性质差别，每个部门最忙的时段不一致，帮助别人并有别人的帮忙能够将劳动量均匀分摊下来，而大家相互帮忙也是一件让人感到快乐的事情。接受别人的帮忙以后，被帮助的人绝对不会多说一声“”，而距离就会在不知不觉中被拉近。 海底捞设计这种相互协作的制度，就是创造一种人人相互关爱的环境。我认为他们做的很好。这也是我把协作放到

18、关心员工这一部分来写的原因。5 崇高的工会组织 海底捞的“工会”不同于国家的正式工会机构，而是一个所有骨干、 、忠诚员工的组织。我在海底捞劲松店和牡丹园店一共只见到过 3 位工会会员，一位是劲松店的大堂经理，一位是牡丹园店的实习店长，还有一位是牡丹园店的标兵。都是老员工，工作年限分别是 8 年、6 年半、3 年半。所以这个工会组织有些奇怪，类似于国家的中国组织。当然，组织性以及严密性目前还不是很强。工会的加入条件相当严格，最关键的一条是要宣誓在海底捞工作，直到退休，即使海底捞垮了也不离开。而也在工会中承诺，即使公司垮了，他也不会丢下工会会员不管。我向三位工会会员问起工会时，她们都一脸崇高，说她

19、们是自愿为海底捞工作，所以能够有工会胸牌。佩戴工会胸牌绝对是相当有荣誉的事情，因为我注意到工会会员都不佩戴显示他们职务和级别的工牌，而只带工会胸牌。就是说，在他们看来，工会会员胸牌比店长的胸牌还有有价值。所以成为工会会员的人都有一种自豪感。工会的人并没有多出一些待遇来，但是要承担的义务。最重要的是要提携普通员工，用自己的行为感召同事。有这样一些榜样在身边，员工确实能够感受到进步的动力。因此我才说海底捞的工会“崇高”，并且将其列为关心员工的一个方面。6 无处不在的鼓励 海底捞的鼓励工作做的很出色。到店里时间虽然不长，担我都就能感受到无处不在的鼓励。首先，在店里面和员工在一起工作本身性，你不受鼓舞

20、都就是一种的鼓励。们开会相当有。虽然他们的内容和风格会各不相同，但是都从不同的方面鼓励你。其次，因为时刻都在员工身边，所以他们能够看到员工做得好的地方，能够做到随时鼓励员工。鼓励有时候是当时的口头，也有时候是第二天例会上的实物或者现金。比如在 22 号在劲松店实践培训的时候，后堂经理安排我负责传菜岗对面的铁架子的卫生，我做得还不错。快下班的时候后堂经理找到我，给我，说，谢谢你，你今天卫生保持得很好。并且这件事她告诉了带的培训师，培训师又在下班后的小会上表扬我一次，一个苹果。每天例会上都有人受到表扬，小会上也有表扬。第一天新员工入职的例会上，最早自我介绍的一瓶雪碧，唱歌的一瓶。晚上新员工小会上后

21、堂经理又给每人一个橙子，原因是大家做的都很好。第二天我又得到一个苹果的，原因是礼貌用语用得好；第三天早上小会我又得到一个苹果，原因是请店长吃了一根从地上捡起来的油条，店长说我节约意识强，交代领班一定我一个苹果。第三天上午实习店长也给我承诺了一个苹果的，因为她教我摆台的时候拿出四双筷子，而筷套颜色不一样，我就这样，应该换成一样的颜色。再次，表扬的权力放得很低，批评的权力却很高，甚至可以说很少有批评。比如在部门小会上，领班就可以苹果，直接从水果房拿苹果就行了；比如店里有一个公告栏，谁都可以写一封表扬放到那里，所以表扬稿的落款五花八门，有的是店长，有的是领班，有的是某位基层员工。然后，海底捞要求对待

22、同事要跟对待顾客一样礼貌，还有很多相互问好的具体要求。比如同事照面要把右手放胸口，弯腰鞠躬（跟客人打招呼也是这种）说“你好，辛苦了！”；比如送脏餐具回洗碗间“你好，辛苦了，请回收！”，洗碗阿姨“收到，！”；比如下单到上菜房“你好，辛苦了，请上菜！”，师傅们也要回答“收到，！”；“收比如上菜房出了配好一托盘菜后“你好，辛苦了，请走菜！”，传菜员到！”这些都是相互的鼓励。 最后，榜样的鼓励。从入职培训的时候开始，培训师要自我介绍，这时候她就会把自己作为榜样，让新员工学习朝方向努力。到店以后，从店长到经理，都会在自我介绍的时候把自己作为榜样，鼓励新员工学习他们，超过他们。也会列举店里其他优秀员工的例

23、子，供新员工学习。海底捞的店长、经理都是从普通服务员走过来的，他们都改变了运，并且也还能继续改变运，所以他们也希望的人改变运。这些身边的例子不得不使新员工相信，在海底捞可以改变运。感动一个人其实很容易，给予他足够的关爱就可以了。在海底捞，他们认为“关心员工”不是一项独立的考核标准，而是所有工作的根本。比如，店长会这样问后堂经理：“你的员工上个月流失率那么大，你是怎么关心你的员工的？”经理会这样问领班：“你的员工今天情绪这么差，你是怎么关心你的员工的？”他们甚至给员工发足光粉，泡脚，以解脚臭。正所谓“士为知己者死，女为悦己者容”，受到感动的员工，你完全可以放心的交给他任何工作。三、员工的待遇前一

24、部分主的是精神上的激励，这一部分该说一说物质待遇上的激励了。我之所以把精神上的激励放在第一部分说，有两个原因。第一，我到海底捞只是短期工作了数日，他们的物质激励我大都没有直接体会到，体会到的的是精神上的激励。但是即便是缺少了这一部分物质待遇，我仍然受到了很大的激励。就可以想象那些对物质待遇敏感的员工会受到多大激励了。第二，先前已经有人做过这个任务，他们回公司以后也把海底捞的待遇跟大家讲述了。在这里我就不做重复的工作，只是作一些他们没有做过的归纳与分析。企业发展要有利润，利润来自顾客消费，而一线服务才是抓住顾客的主力军。员工努力的工作，会增加企业利润，企业老总、经理们的收入也会增加，社会地位也会

25、随之提高。但是给了员工什么回报呢？有多少员工在提高了自身素养？有多少员工在改变了运？在这方面，海底捞给上了一堂课。海底捞的物质待遇体系设计达到了这样一种效果：大多数人都对自己的现实待遇感到惊奇，很多人从苦苦求生存转而过上了小活也就是他们说的改变了运；并且大多数人都还抱有希望，认为只要自己继续努力，自己还可以更好。这就把物质待遇到激励作用发挥到了很高的水平。1 现实待遇海底捞的所有人都自豪他们的待遇好。店长、经理们在谈话时都会告诫员工，失去了海底捞，他们就找不到有这么好待遇的工作了。好在哪些方面呢？我以为无非是福利待遇与薪金两个方面。 福利待遇前面所的给员工发足光粉就是福利待遇中的一项。住宿、吃

26、饭、休假、等也都应该归到福利待遇这一类。挑选几个有特色的略作分析。宿舍里不会有人抽烟，没有人连夜不回；大家都按时关电视、关灯睡觉，轮流打扫卫生。还有，我觉得海底捞给予员工所有福利中最有意思的是他们的员，值得仔细推敲一番。他们的员也比的好吃。不排队也秩序井然，没有人会着急打饭，谁都不会担心少了自己那份，这也比要强。当然，我说的“有意思”并不是指这些，而是指下面两点。第一， 每天吃四顿饭，周六周日加班还要加餐。这就使员工感觉他们一天到晚都在吃饭，一天到晚都是饱饱的，不会有人饿肚子工作。早餐一般喝豆浆吃油条，有时吃面包糕点。中午和下午是正餐，一荤一素两个菜，一份汤。晚上一般是喝粥，也是一荤一素两个菜

27、。我问过员师傅，他说牡丹园店 170 到 180过 30 斤，超过了的话挑毛病，只有两条：油太多名员工，每顿饭要用二十几斤肉。然后他说，一般肉多菜少，大家就会有意见。如果要我给他们员对健康不利，川菜师傅做菜太辣。找不出别的来了。我一得，餐饮企业如果不能让员工吃好，真是管理者的。吃不好的员工肯定会有偷吃的冲动，而偷吃的机会总是随时都有的。想吃饱、吃好是每个人的本能，并不是因为谁天生嘴馋。偷偷吃客人吃剩的东西肯定是很没尊严的事。每个人都需要尊严。如果给予员工的待遇尚且以使他们有尊严，那么简直是在。第二， 上班就吃饭，比上班点到要好。海底捞的早饭是在 9 点上班以后吃的，下午饭是在 4 点上班以后就

28、吃的，所以他们早上、下午上班以后都是直接吃饭。如果上班就点到，必然需要维持秩序，需要让大家站好，需要批评的人，结果想调动员工的情绪就难以做到，因为还没开始干活就批评人了。但是一上班就吃饭却不一样，因为不用点到，人人见面以后相互问候：“吃了没有”。加上伙食很好，所以员工不会吃饭的事，谁也不想落在别人后头。心理上对上班这件事不会很抵触，因为上班就意味着直接吃饭。即使吃饭以后的例会上也会有对不好现象的批评，但是这时说几句重一点的话就没有关系了，因为上班吃饭已经施“恩”了，再施些“威”并不会引起抵触。我不知道这种时间与模式是不是他向来喜欢“先礼们刻意安排的，但是可以肯定，这是符合思维的。后兵”，还喜欢

29、先吃饭，吃饱了饭再干活。所以我觉得海底捞的吃饭制度实在是很有意思。需明的是，海底捞没有“后勤经理”这样的职位，店长全面负责这些吃喝拉撒的事情。并且，每个都是员工的“后勤经理”，生活上不方便的事情可以随时找，马上能够得到解决。（2） 薪金海底捞的薪金是建立在他们的“员工发展途径”之上的。普通员工可以通过升职提高工资，如果不能升职也可以通过提高工资。拿牡丹园来做例子。这家店员工大概在 170 名至 180 名之间，有 1 名店长，1 名实习店长（从后堂经理），1 位大堂经理，1 位后堂经理，9 名领班。不同级别基本工资和分红不同。所有做满一个月的普通员工都参与，领班以上则不参加。全店有 1 名功勋

30、员工，2 名劳模员工，2 名标兵员工，27 名先进员工。不同岗位的基本工资不一样，但是高出来或者低出来的那部分完全会被级别的不同，甚至低，低变高。比如功勋员工的总收入就在大堂、后堂经理之上，更是比自己的领班高出很多。并且功勋员工享受到的福利待遇，受到的尊敬。只做这种很容易的事情的人，以委以重任；只做这种很容易的事情的企业，不能在竞争中求得生存。海底捞这个企业做到了别的餐饮企业不容易做到的事情，所以他们现在能够蓬勃发展；海底捞的和员工做到了别的餐饮企业员工不容易做到的事情，所以他们享受高出别人的待遇完全正常，也完全应该。2 预期待遇海底捞员工预期待遇高的根本原因是他们都相信自己还能够晋升，并且事

31、实也正是如此。海底捞的晋升制度有以下三个特征。（1） 必升而非选升这有点接近校级以下军衔的晋升。就是说，每个人只要在一个职位上连续一段时间都表现优秀，就可以实习更高一级职务，实习合格以后就会拥有那个职位。然后连续一段时间表现优秀就可以再实习下一个职位。比如海底捞牡丹园店的实习店长就是从后堂经理上来，店长在教她做店长。等她合格了，店长就可以调走，也是去实习下一个岗位。而这位实习店长合格以后也可以提携一位经理来做实习店长。这是他们的制度，并不是个人对个人的恩惠。没有带起来合格后备之前，他们自己是不能够调任或者升职的。普通员工的制度也接近“必升”。比如连续三个月被“先进”就可以自动晋升为“标兵”；连

32、续四个月被“标兵”就可以自动晋升为“劳模”；连续六个月被“劳模”就可以自动晋升为“功勋”。也可以直接被店长晋升级别。（2）性大算起来一个人在同一个职位上只能待一年左右，分别是实习三个月左右，合格以后正式任职半年左右，连续表现优秀以后带“继承人”三个月左右，然后自己就可以再开始下一轮实习。但是海底捞目前只有 15 家店，并不能为这么多店长、经理提供职位。所以他们的做法就是让人起来。于是，“必升”一般只在店里实行，并不是每个人都一直顺利往上升，有时候中途会不升职而掉换到另一个级别更低的岗位去。但是在那个岗位表现优秀仍然是有升职的机会。做到店长以后就不一定总是升职了，而是会安排到别的地区当店长，或者

33、到别的去比如到片区人事部搞培训工作，现在海底捞片区的培训师就是牡丹园店前店长调任的。在海底捞物流站，就有以前的店长做卸货工。不是被“贬”，而是正常的“工作调动”。只要他还是优秀的，几年以后也可以做物流站站长。并且，每到一个地方，就会学到新的业务，同时也是对自己的，为下一步晋升打下基础。所以海底捞的管理层很多人都有很多部门的工作经历。牡丹园店的实习店长说她在海底捞 6 年，调动过 38 次工作。她还不是最多的，最多的有人调动过 72 次。海底捞目前的规模并不大，把管理层的流动安排到这样的程度，实在不易。（3）从基层做起是培训师讲解海底捞企业文化的时候就说，“海底捞”的“底”，就是指“从基层做起”

34、。在店里这一点他们实实在在做到了。并且，要从基层做起意味着每一个基层员工都可以晋升成。首先，每个员工入职以后都从基层做起，从服务员、传菜员、摘菜、洗碗开始做起。即使以前是店长，调任别的岗位超过半年以后再回来，也要再从服务员做起。其次，升职之前要轮岗。在实习期，要掌握自己将要的所有部门的所有业务，这也是考核标准之一。再次，晋升的时候都只在本部门中选人，不会有“空降”的。这一点对于普通员工太重要了，因为“空降”会扑灭他们自己晋升的希望。有了这些，就使每一个员工都相信店长、经理们说的“用自己的双手改变自己的未来”。他们才能在身边的榜样中得到动力。劲松店一名传菜员，在和我一起撕木耳的时候就跟我说：在海

35、底捞，如果不想努力干的话就趁早离开，只要努力，肯定有回报。海底捞使每一个员工都相信了他们的宣誓词中的话。值得一提的是，如果按照时间内同等劳动强度来计算平均待遇的话，海底捞员工的待遇根本不高，甚至可能比不上月薪五、六百块的小餐厅。但是总量上的优势掩盖了平均数的。而且这产生了一个自动的分层效应：吃不了苦的员工主动走了，或者被企业淘汰了，能吃苦的人留下来了，并且得到了相对较好的收入。就跟把木屑和沙子同时放入河水中一样，木屑浮在水上，被冲走了，而沙子却沉入水底，成了河的一部分。四、可以向海底捞学习些什么？首先需明的是，任何时候都没有向谁学习的必然性，只有偶然性。但是任何时候都有向别人学习的必要性。因为

36、的社会肯定会由现在的产品消费型社会过渡成服务消费型社会。只靠菜品出色并以决胜于未来。虽然比海底捞年长 6 岁，但是在很多方面却落在了海底捞的后面。那么，究竟可以向海底捞学习些什么呢？是服务吗？海底捞的对务中确实有很多好的东西。排队时的美甲、擦皮鞋就不用说了，还有效仿麦当劳的儿童乐园，还有给老人、小孩鸡蛋羹，给孕妇泡菜，给情侣和夫妻“莲白”，还有给长发皮筋，给带眼镜眼镜布等等。但这些都只是技巧而已。如果只学别人的技巧，到自己这里来就成了很平常的“花样”，而且别人还会有更巧妙的技巧。的目的是要学习服务，但不能只学习服务。我过海底捞这些特色服务的来源，都不是自上而下推行的，而是由员工先想到，然后加入

37、其他人的想法，不断改进而最终成型的。可见，基层服务人员才是创新服务的主体，只要调动了员工的积极性，这些技巧都会有的。所以，甚至可以说，不需要学习服务。如果不是学习服务，那是要学习制度吗？去海底捞吃饭，看到的是海底捞到员工的效率与热情。这些是前厅的表象，背后的制度大家也有一定的了解。我在第二部分和第三部分也对海底捞的很多好的制度进行了介绍，比如他们的工资制度、晋升制度、新员工培训制度、新员工接待制度等等。但是同时也能够想到：也有很多很详细的服务标准，很多很好的管理制度。问题是，的制度在打瞌睡，而海底捞的制度却精神抖擞。所以，制度本身并不是最重要的，而比制度更重要的是制度靠什么在运行。如果只学一些

38、制度，到自己这里来就成了空壳，因为制度还是没有执行下去。当 25 号早上看见牡丹园店的店长吃从地上捡起来的油条，我就明白了为什么洗碗间的阿姨会对“不能扔”这么较真。一方面是因为早上的油条确实不难吃这跟海底捞给员工提供的工资、福利、晋升是一致的，另一方面是因为自己会遵守制度这和店轮流接待新员工、关照新员工也是一致的。其实要一项制度能不能得到执行，在制定制度的时候就可以看出来。比如，如果这项制度只针对普通员工而不针对的话，多半就很难执行下去了。如果是针对所有员工，而实际上可以不受约束，那么这个制度也肯定得不到普通员工的尊重与实施。任你为了执行制度处罚了很多人也了很多人，它就是执行不了。这是必然的，

39、因为上行下效，怎么做员工就会怎么想，并且也会跟着怎么做。要学就要学别人成事的秘诀。说得简单一些，我以为海底捞的秘诀其实很简单，就是他们提供的待遇能够使很多普通员工改变命运，而且真正关心员工，与员工一体。所以我相信，学习海底捞并不难：只要能放下架子，转变观念，只要不再把员工当成下属，而看成是同事，事情就容易多了。用企业的利润改变员工的运；让真正去关心员工，而不是“管理”员工命运，而不是只改变几个人或者说，用企业的利润和的主要精神品质。的真情去感动员工，就是要向海底捞学习五、 总精于勤而荒于嬉，行成于思而毁于随。”创业的时候，也曾经很勤奋、很努力；但在有所小成之后，就开始随便了，忽视了曾经那么重视

40、的“小事”。以前能和员工共苦，现在却不能和员工。当的领导不再和员工一起吃饭、而是单独开小灶，不再和员工一起擦桌子、而是坐在办公室，不再赞赏员工、而是指责他们就和员工拉开了距离，就不再受到尊重与信任，的话就不再有号召力，制定的制度就不再有人遵循。这就是一个企业不再发展、要下去的征兆。如果每位店长都用员工卫生间、并且亲自打扫员工卫生间（就这么做过），如果每位店长都在店里吃职、并且把员工打多了吃不了要倒掉的食物自己吃了（海底捞牡丹园店的店长就吃过从地上捡起来的油条），如果每位店长每天早上比员工早到十分钟、站在门口跟上班的员工问好，如果每位店长都出现在最需要人手的地方、并且熟练的帮助员工我相信，不出一

41、个月，每一位员工的都会被点燃，每一位员工都会精神抖擞的工作。本来就有这样的优良传统，需要的是恢复的传统。的员工大多来自农村，埋头苦干、任劳任怨是农村人的精神气质。企业做的事情就是组织人、财、物进行生产，而人则是所有生产要素中最活跃的。把人的精力充分开发出来，与其他要素结合，会迸发出强大的生产力。如果一个企业能够提高生产效率，并改变员工运，那么这个企业就为社会做出了极大的贡献。我相信，还可以为社会做更大的贡献。后记海底捞的组织结构、职能分工与不太一样。店长主要负责日常事务以及员工的生活，绝大部分时间是在店里协调工作，与员工沟通；与关系处理则主要是由总公司与片区负责。目前，片区层面只有西安、郑州、

42、三个，并且都是成立；片区公司连独立的办公地点都没有，也是经常分散在各分店工作。总公司位于西安。每店的很少，只有一个会计和一个出纳，没有其他。可能会有店长一张办公桌，也可能没有。人事由片区管理，但片区人事部只有 2片区位于大兴的培个人，负责 5 家店 800 多员工。我 15 号至 19 号在海底捞训接受入职理论培训。20 号在海底捞牡丹园店接受入职实践培训，后因劲松店缺人，21 号至 22 号在劲松店继续接受实践培训。23 号至 25 号正式分配到共 11 天，比计划提前了 3 天。本来还准备再多做几天，牡丹园店开始实再看一看，但 25 号早上看见牡丹园店店长吃从地上捡起来的油条以后，我就知道

43、，在一线服务岗位上该看的我差不多都看到了。店经理们大多数时间也就是在店里指导、协调，对我感的几个问题还不一定有详细的资料；片区分散于各店办公，我不可能找他们就某个问题进行。如果要有进一步收获的话，可能得到他们位于西安的总部去了。22 号我在劲松店的时候，见到过他们的创始人董事长。在海底捞，对张勇的称呼是“”。第二天分配到牡丹园店，我又见到这位“”，在和员工一起吃中午饭。其实如果我大胆一些，完全可以坐到他旁边的桌子上，跟他说几句话，问他几个问题，跟他要个号码。这肯定会对这次的任务大有帮助，因为海底捞的精神气氛无一处不打着的烙印。但是我错过了这个机会，我没有主动“出击”。现在我觉得相当遗憾，这也是

44、我这次海底捞之行留下的最大遗憾。另一个遗憾也是关于：他发出的两个文件我没有拿到。第一个文件是他的新年致辞，比较有意思。他说他在新年里有两个“不敢忘却”，第一个“不敢忘却”是海底捞要使的人改变命运，而现在海底捞发展不够快，在海底捞改变命运的人还是太少。第二个文件是他的“七条禁令”，更有意思。内容除了“不能”、“不能娼”、“不能酗酒”、“不能通宵上网”等明确制度之外，还有“要诚信”、“要家人和睦”等模糊制度，道德要求相当高。从“七条禁令”大致可以看出，这位“张大哥”很主义者色彩。其实，以前在京、津各店实习过一圈以后，我就发现，的员工对工作热情的不够，很多员工对的感情甚至还没有顾客对的感情深。我知道

45、，员工不关心企业并不是员工自身，而是企业，是企业的管理出了问题。如果要提高员工对的关心程度，如果要提高员工对工作的热情指数，我们需要做些什么？要投入多少成本？的投入能不能有相应的产出？我们这么做值不值得？这些问题是我一直以来都在思考。我甚至曾经对比共产党的组织结构，设想在每家店设一个类似于“政委”的职位。在亚运村店中，我曾提出要关心员工的细节问题，可以看作是我对这些问题的初步思考。或许大家对那篇印象深刻的只是批评服务质量不好的部分，而忽视了要关心员工的部分。这也是我没有写清楚、没有强调到位所致。而那些不清楚的根本原因是我当时还没有想清楚。我没经验，在我想象能力所能及的范围，我当时只能提出那些建

46、议。在包头海鲜店的时候，我看到在公告栏前看了很久，后来要求店里把批评撤掉，换成表扬，并对店说：“对员工的一定要比批评多。要关心每一位员工，你可以不用他，但是不能不关心他，不能不爱他。”当时我心里就涌起一阵感动，并且模糊的，这或许就是提高员工热情指数的良方。后来接受的任务到海底捞做本来可以更早一些完成任务的，但是由于懒散与拖沓，直到寒假才开始去做。我没有在公司年会之前把这个任务做好，是我极大的。在海底捞，员工效率都很高，并且对工作的热情指数很高，这正是和大家想把企业做成的样子，也是我曾经设想过的员工所应有的精神面貌。在不长的时间里，我用心观察了我所能够见到的，并仔细下来，认真分析其背后的原因。我

47、绝对我找到了所有原因，而实际上还有好些问题没有想清楚。比如海底捞主营火锅，可以高度标准化，后厨工作相对很简单，没有比前厅服务程序繁杂多少。而后厨走的是传统路线，的后厨、后勤等部门能够在多大程度上学习海底捞？还有，因为上述不同，海底捞可以集中全部精力投入服务，就是达到“全员服务”的状态。而后厨庞大，很难做到集中全部精力投入服务。还有，点燃员工的，提高员工的敬业程度，需要有进一步的投入，需要管理者投入精力，还需要提高员工的福利待遇也就是需要公司投入的成本。对比投入与产出，这个事情到底能为企业所有者带来多少利润，这个是我现在没办法考虑清楚的事情。或许会出现这样的现象：企业做好了，股东们的分红反而少了

48、因为很多利润都投入到员工待遇的提高以及企业发展上了。这些都是需要和大家一起进一步思考。在这篇中，到处洋溢着对海底捞到赞誉之词，甚至如果有人说我是不是有些夸张的话，我也会只微笑而不作答。第一是因为我这次的任务主要就是去看海底捞到优点，第二是我写这篇的时候依然被海底捞的很多东西所感动着。在写的过程中，我时刻都在拿和海底捞做对比，看哪些地方做的不够。但是在中，我做的对比并不多，因为我知道大家会一边看一边在自己心里做对比。是很有忧患意识的企业家，这次派我去做这个任务，也是要给企业敲一敲警钟。一个企业应该时刻有人敲警钟，也要听得到这种警钟，否则最后听到的只能是丧钟如果到了那个时候，大势已去，悔之亦晚。在

49、海底捞，权力不集中在上，而是分散在各个管理层，甚至就连普通员工也有着同类企业难以权力。一个普通的服务员不仅给自己的老客户免费送上一盘菜或者果盘，还可以给不满意的顾客打折乃至免单的。但是权力不能。每个员工都有一张卡，他们在店里的所有服务行为，都需要刷卡，在案。一旦发现被，信任和放权就不会出现在这个人的身上了。最佳实践我在海底捞的“苦”与“乐”是光华管理学院的在读，今年 24 岁。为了真实体会海底捞服务员的感受，她在那里做了一个的服务员。下面是记述：在海底捞工作的乐之一我从一堆笑脸中探出头，不由地也笑了虽然很累，可每天我都有迫不及待见到同事的冲动。在海底捞，我特别能体会相亲相爱中的那句歌词：“我喜

50、欢一起床，就看到大家微笑的脸庞。”组一个已婚大姐对我说：上班很开心，有时候在家里吵架了，心情不好，但一来店里，就会变得很开心。有了亲身经历，我相信他说的是真心话。在海底捞，每个人都很忙碌，但每个与你擦身而过的同事，认识的、不认识的都会想你笑一下。这种笑容不是礼节性的，倒是想特别为你准备的，每每这时，我心中总是涌过一阵莫名的暖流，并为自己没有及时回报以微笑感到内疚。微笑会传递的。在他们的下，我也学会了朝迎面走过来的人在第一时间报以微笑。之二时刻心怀感激这些同事，绝大多数没有受过高等教育，有些连小学都没有读完，但这并不妨碍我从他们身上看到很多美好的品质，比如时刻心怀感激。我不是一个很伶俐的人，所以

51、经常站在那里，找不到合适的事情，有时候还会妨碍同事们的工作。比如传菜组的同事要上菜，我正好挡住去路；同事想把盘子放到回收柜里，而我恰好站在柜门口。我只好赶紧躲，但我总是得到一句真诚的“”，没有不耐烦的表情，也没有责怪的眼神，我很难用语言描述当时的感受，只是很感激他们给了我这样的体验。心理学中有两个经典理论操作性条件反射和强化理论。意思是当你的行为获得某种结果，如果这个结果让你满意，你便会加强这种行为，而这种行为会再次产生好的结果，再次强化行为，于是产生良性循环。“”这两个字，无论是真心的，还是训练出来的，都会换来合作。海底捞的服务员正是用行动实践着这个经典理论。之三我受到重视在海底捞，每个员工

52、都有很大的“权利”，只要最终是为了提高顾客满意度的行为，都会得到鼓励。有创新的点子，随时可以提出来，如果被广泛采用了就会有。比如，袋叫“给客人袋”就是一个叫的服务员发明的。作为普通的服务员，我小料或者饮料，如果客人不满意，我甚至可以整桌免单。最让我感动的是师傅，她事无巨细不厌其烦的一遍一遍教我，有时他不在我身边，就会嘱咐其他同事带我。尽管他知道我只在这里呆一周，仍安排我参加所有正式员工的活动，他麻烦，他却说：“你哪怕在这里一天，我都会把你当正式员工对待，无论你以后到社会上干什么工作，都会觉得在海底捞的工作是有意义的。”她才 19 岁，读书不多，是从大山里来的。我对她说出这种话感到好奇，问他“这

53、些话是你自己想的吗？”他说：“我师父就是这样带”。之四仿佛回到童年讲解。12制度，任何海底捞的制度不是的，而是在晚课上由店长同大家一起月 1 日晚课，店长说：今天公司出了一个定，叫第一员工接到客人的要求后，他就成了第一，然后，她停下来让大家解释什么叫第一？站起来说：“比如我路过负责的 4 号台，如果客人跟我提出再加一盘鸭血，我就要尽快满足这个要求，我可以立即通知，要是忙，我可以自己给他们加，如果我也忙不过来，可以找别人给他们加。如果服务员都忙不开，我可以告诉组长。”店长问：“的责任完成没有？”一个小伙子站起来：“作完这些事后，还要回到四号台，去问加的鸭血来了没有？如果没来，他还得负责解决，否则

54、客人，他作为第一责任人也应该受罚。”店长又问：“以前的制度是什么？”好几个姑娘抢着回答：“通知直接”店长接着问：“为什么把原来制度改为第一责任人制度？”组的大喊：“都是海底捞的主人”大家一起笑了。店长又问大家：“家都明白了吗？”第一责任我不由和其他人一样拉长了声音回答：“明白了。”身边这些同事，有人举手，有人略带腼腆，有人迫不及待的喊出，气氛异常激烈，回到了。这么讲还有不明白的？这种学习方式很适合我这种读倦了书的人，更适合那些没怎么读过书的人。为了和的发言，店长给他们每人两个橙子。大家毫不敷衍的鼓起掌来，为了鼓励大家发言和思考，海底捞每天晚课都会有些奖品，可能是水果、饮料、毛巾或者 10 元的

55、现金。之五不骂不成长我新来乍到，每天翼翼，生怕做错什么，事实上我确实经常做错，但师傅和领班都不会怪我，而且大家都耐心得教我。海底捞规定，员工犯了错误，责任由领班承担，或挨批品或罚款，我有一天问这里总是这么和谐吗？“不，经常挨骂的，你没见过挨骂的时候，骂的可恨了，我那时眼泪都在眼里打转”领班回答说，接着领班和我师父几乎异口同声“不骂不成长啊”在场的其他同事也纷纷表示赞同。挨了骂反而心怀感激，未免让人觉得有些奇怪。原来，这是海底捞的文化，大家认为，骂你是因为重视你，是对你负责任，他们说，以前在学校里，好学生是不会挨骂的。在海底捞，越好越骂你，因为越骂你才会越进步。当然先骂你，再给你讲道理，最后还会

56、安慰你。之六在家也不过如此想想家都有哪些特点？例如，大家彼此熟悉，生活和生活方式差不多；尊敬长辈；不会事事分工明确；每个人都希望这个家更美好，为了自己的理想和家人的而打拼。这些感觉，在海底捞都能找到，让我有点乐不思蜀。在我实习的这家店，不少员工有家人或者亲朋好友在一起工作；即使没有亲人也会有老乡。生活和语言接近，不会让你感到身在异地的孤单。即使你只是一个普通的员工，如果想家了，只要条件允许，店长都会准假。等你成为优秀员工，公司会把父母接到来玩，一切费用公司承担。这里每个人都会给你亲人般的温暖。天气冷了，会有人熬姜汤；晚上回来迟，宿管阿姨会一直等你；过生日，会有人第一时间想着为你祝福。在这里，大

57、家会真心实意的互相帮助。我是服务组的，原则上不负责收拾桌子，刚来时我往往站在一边看传菜组人收拾。有一次，我却被传菜组人教育了一通：“你还在那站着，你看人家年纪那么大的阿姨都帮服务组的，是顺手帮他们的忙。收。”这名阿姨也是我开始很难受，但心情马上那个就好了，因为他们语气很，也不是为了讨好那位阿姨或者真的让我帮他们做什么，因为这时阿姨已经离开，桌子也已收拾干净。我这时终于明白真正的团队是什么了分工虽然明确，责任却不做区分，这不就是家吗？在海底捞尽管只有短短一个，他已经让我很难割舍。从昨天开始，我不去上班了。晚上 10 点，突然感到心里很空，此时正是大家下班回宿舍的时候，拿出，想给师傅发条问候，突然

58、收到一连串的，他们都来自海底捞他们想我了！一位比我早些天上班的新员工说：“是不是觉得太累了？没关系的，过几天就好了。”海底捞考核一个店长或区域经理的标准只有两个，顾客满意度和员工满意度。尽管海底捞三千平米的望京店特别开辟了十分之一的面积给等位的客人休息，但大多数时候仍然座无虚席。在大众点评网、网等底捞则一直牢牢占据着几大城市 “服务最佳”的前列。显然，吸引顾客到来的不仅仅是味道。在酣战激烈的，味道可口的餐馆不计其数。这家人均消费六七十元的中国连锁餐饮民营企业，其被广泛称道的是细致新颖的服务它甚至让巨头也放下姿态，以谦虚的学生观摩请教。2006 年，200 名百胜中国的区域经理到海底捞参观取经，

59、他们的目的是“参观和学习，管理水平”，事实上，百胜旗下的必胜客和肯德基已经是业界管理的典范。从的麻辣小摊，到今天的二十多家店，海底捞用了十五年的时间。作为海底捞的创办人，被邀请去为知名的企业和学校作，好奇的学生对教育程度并不高的他如何员工的热情充满：因为以人力资源为研究方向的理工大学工商管理系发现，海底捞服务员对职业的认同感，远远高于她所带的MBA 班学生。也许，一个简单的例子可以看出海底捞的价值标准：海底捞考核一个店长或区域经理的主要标准只有两个，顾客满意度和员工满意度。出乎意料，被很多企业视为最高指标的营业额和利润居然没有入围。用海底捞副总经理的话说：“顾客期望为海底捞赢得了名声，而让为顾

60、客创造感觉的员工过得舒适才是海底捞的安身立命之道。”为服务疯狂擦皮鞋、美甲； 发圈、眼镜布众多看似微道的创新赢来了顾客心甘情愿的等待。作为海底捞的常客，小Y 用“用餐的感受。进大观园”来形容自己初次去海底捞通常而言，就餐排队是一个极其枯燥的过程，但海底捞却反其道而行之。小Y 说，当她在海底捞等待区等待的时候，热心的服务立即为她送上炸虾片、水果以及豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料。此外，还提醒她可以在此下棋和免费上网冲浪。但是更令她意想不到的是，在这里可以享受免费修指甲的服务。带给感动还在后面，“任何时候的需要都能轻易在附近找到他们的目光。”小Y 说，从停车泊位、等位、点菜、中途上洗手间、结账走人等全