管理学第三章决策课件

1、第三章 决 策 第一节 决策的基本原理 第二节 集体决策 第三节 决策的基本技术 第一节 决策的基本原理 一、决策的含义与特征 决策：是按组织目标的要求，在组织内外条件的约束下，对多个可行的行为方案进行比较选择并执行选择结果的管理活动。 特征：目的性选择性风险性探索性普遍性决策在管理中的地位 管理者工作的实质就是决策 决策，尤其是战略决策，其影响力是深远的、强大的二、决策的类型 1、按决策的性质，分为程序化决策、非程序化决策 2、按决策的重要性，分为战略决策、战术决策、业务决策 3、按决策信息的确定性程度，分为确定型决策、非确定型决策、风险型决策、博弈型决策 4、按决策的序贯性，分为静态决策、

2、动态决策 5、按决策的层次，分为高层决策、中层决策、基层决策 6、按决策的竞争性目的，分为竞争性决策、非竞争性决策 7、按时间允许准备的充分程度，分为时间敏感决策、知识敏感决策三、决策的原则 1.满意原则理性假设、有限理性、直觉 2.整体优化原则 3.可行性原则 4.应变原则5.集体决策原则 6.定性分析与定量分析相结合的原则问题是清楚的目标是明确的、单一的方案是无遗漏的、所有结果是已知的信息是完整、准确、及时的能力是高超的、经验是全面的方法是完美的偏好是清晰的、稳定的不存在时间和成本约束理 性 假 设四、决策的程序拟定可行方案分析论证选择方案识别问题确定目标实施跟踪评价修改目标修改目标补充、

3、修改方案补充、修改方案步骤1.识别问题、确定目标外部内部现实期望问题目标条件识别问题步骤1.识别问题、确定目标确定目标多目标的处理 基本思路是简化或综合多目标为单一目标对立的：舍弃一个主从的：保留主要，转化次要并列的：综合作用不大的：合并步骤2.拟定可行方案 拟定方案的过程大胆探索 精心设计 拟定方案的要求整体详尽、相互排斥步骤2.拟定可行方案步骤3.分析论证、选择方案 角度政治法律、经济、技术、社会人文、自然资源、生态环境方法定性方法、定量方法 步骤4.实施跟踪监控执行情况评价评估执行效果调整 采取应对措施五、影响决策的因素 1、环境 2、信息 3、过去的决策 4、组织文化 5、决策者的风险

4、态度第二节 集体决策 一、集体决策及其优缺点 集体决策又称群众决策、群体决策 是指由多个人组成一个决策小组进行决策，该决策小组对决策的后果负责的决策方式。 集体决策的优缺点：优点： 1、能较好地保证决策结果的合理性和正确性 2、具有较好的执行性 3、更富于创造性缺点： 1、决策的时间较长 2、决策无明确的负责人，容易造成无人对决策后果负责的局面二、集体决策的方法 1、德尔菲法 2、名义集体决策法 3、头脑风暴法 4、电子会议法第三节 决策的基本技术 一、风险型决策 主要特征： 各备选方案均具有几种自然状态及不同结果，各种状态及结果的客观概率可知。 风险型决策方法的基本步骤： 1.预计在未来实施

5、过程中可能出现的各 种自然状态(即情况)； 2.根据决策目的提出各种决策方案； 3.计算每个方案的损益期望值； 4.进行比较，作出决策。 风险型决策的方法期望值平均数：算术平均数、加权平均数期望值法：决策表法、决策树法（单级决策、多级决策）决策树法单级决策步骤：作图、计算期望值、剪枝多级决策 期望值的计算公式： 某一方案期望值（某一自然状态下损益值相应的概率） (一)决策表法 决策表法是利用决策矩阵表（又称期望值表），计算各方案的损益期望值进行比较的一种方法。 例1：设某企业进行生产能力决策。根据市场预测，市场需求有高、中、低三种自然状态，概率分别为0.3、0.5、0.2；产品的年销售量相应分

6、别为10万件、8万件、5万件。与之相对应，企业的生产能力可有10万件、8万件、5万件三种方案。生产能力设计方案不同，单位产品的成本也不同，分别为6、7、8元。产品单价预计为10元。请用决策表法作出决策。解： 生产能力决策矩阵表生产能力方案需求及销售状况损益期望值高：10中：8低：50.30.50.2A:10万件10060=408060=205060=-1020B:8万件8056=248056=245056=-618C:5万件5040=105040=105040=1010单位：（万件/年）A方案的损益期望值400.3200.5 100.2=20(万元)B方案的损益期望值240.3240.560.

7、2=18(万元)C方案的损益期望值100.3100.5100.2=10(万元) A方案的期望值最大 选择A方案，即生产能力为10万件这一方案。（二）决策树法 决策树法的步骤一般是： 1、绘制决策图； 2、计算期望值； 3、比较不同方案的期望值，选出合理决策方案。 决策树的图形通常如下图所示：决策点概率枝方案枝自然状态点条件损益值例2：2方案A方案B方案C0.30.50.20.30.50.20.30.50.240万元20万元-10万元24万元24万元-6万元10万元10万元10万元兹以上例用决策树法进行决策，如下图所示134120万元万元10万元例3单级决策 某企业拟开发一种新产品，该新产品的寿

8、命周期为5年，其它有关资料如下表所示。试用决策树法帮该企业选择方案。备选方案固定资产 投资自然状态及概率、寿命周期内的总收益 销路好概率0.4销路一般概率0.5销路差概率0.1新建15483210扩建8322412改建2222016销路好0.4 1234销路好0.4 销路好0.4 销路一般0.5 销路一般0.5 销路一般0.5 销路差0.1 销路差0.1 销路差0.1 新建15扩建 8改建 221.218.418例3解483210322412222016例3解：新建期望值（480.4320.5 100.1）1521.2扩建期望值（320.4240.5 120.1）818改建期望值（220.42

9、00.5 160.1）218.4 应选择新建方案例4多级决策 某公司为生产某新产品，提出了两个方案：甲方案是投资200万元建大厂，使用期为10年；乙方案分两步走，先投资100万元建小厂，若前2年销路好再投资110万元扩建，扩建后有效期8年，每年所得收益与建大厂相同。两方案所面临的自然状态、发生概率及条件收益如下表所示。试用决策树法帮该公司选择方案。 自然状态概率建大厂建小厂销路好0.6 70万/年32万/年销路差0.415万/年10万/年127.44差0.4185.617816063728年2年 不扩建扩建110 小厂100大厂 200差0.4差0.4差0.4 好 0.6好0.6好0.6好0.

10、6 1 4 5701570153210例4解：例4解：点2的期望值700.6（15）0.4 10200160点4的期望值700.6（150.4）8110178点5的期望值（320.6）100.4）8 185.6点3的期望值（1780.6185.60.4）（320.6100.4）2100127.44 应该选用甲方案建大厂 临界概率敏感性分析 临界概率是使两个方案期望值相等的概率。以例4说明如下： 设销路好的概率为P，则销路不好的概率为（1P）。则例4中的临界概率为： 178P185.6（1P）32P10（1 P）2100 70P（15）0.410200 整理后得： 365.6663.6P P0.

11、55 此即：当销路好的概率大于0.55时，应该选用甲方案建大厂；当销路好的概率小于0.55时，应该选用乙方案先建小厂。 二、非确定型决策 非确定型决策通常采用的方法主要有：小中取大：悲观、谨慎大中取大：乐观、冒险务实标准：既不乐观，也不悲观推理标准：假定发生概率相等最小遗憾：机会损失最小例5：某企业准备扩大生产，提出A、B、C三个方案。各方案的有效期均为5年。请作出决策。有效期内其条件损益值如下表所示：扩大生产方案高需求（万元）中需求（万元）低需求（万元）A、新建一个车间3010-5B、扩建一个车间20124C、改造一个车间1043（一）坏中求好标准 按坏中求好标准,应选择扩建一个车间。（二）

12、好中求好标准 按好中求好标准,应选择新建一个车间。务实期望值=该方案最大效益值乐观系数该方案最小效益值1乐观系数设乐观系数为0.6，根据例5的数据进行计算：方案A的务实期望值 0.6 0.6 （万元） 方案B的务实期望值 0.6 0.6.（万元） 方案C的务实期望值 0.6 0.6 .（万元）按务实标准，应选择新建一个车间。（三）务实标准（四）推理标准方案A的期望值 （万元）方案B的期望值 （万元）方案C的期望值 （万元）按推理标准，应选择扩建一个车间。应用最小后悔值标准选择方案的步骤为：、计算各方案在各自然状态下的后悔值后悔值该自然状态下最优方案的效益值该自然状态下各方案的效益值、找出各方案最大的后悔值、从各方案最大的后悔值中选择最小者作为最佳方案。（五）最小后悔值标准方案高需求中需求低需求最大后悔值新建效益值后悔值（）扩建效益值后悔值改造效益值后悔值 按最小后悔值标准，应选择新建一个车间。方案高需求中需求低需求新建30 105扩建20124改造10 4 3 方案高需求中需求低需求新建30 3030 = 0 101210 = 2 54（5）= 9 扩建203020 = 10 121212