精益化现场管理实战训练课件

1、28 七月 2022精益化现场管理实战训练 精益化现场管理实战训练营-跨越“优秀”、步入“卓越” 第一部分 空调行业的格局认知（危机与挑战）第二部分 现场管理的核心（问题意识与改善活动）第三部分设备管理第四部分生产线效率分析与效率改善的活动第五部分精细化计划与物料管理课程目录 空调行业的格局认知“成本时代”的挑战与机遇清洁化生产（环境成本上升）劳动力成本上升国家宏观调控导致出口退税的下降、人民币升值、货贷利率上调资源性原材料涨价中国空调制造行业的“寒冬”：群雄逐鹿、微利年代-4大成本压力成本中心思想售价=根据成本和计划利润决定售价垄断或寡头垄断售价中心思想利润根据售价变动属于被动利润型竞争或完

2、全竞争市场 利润中心思想利润=售价-根据售价变化主动降低成本竞争或完全竞争市场成本+利润售价-成本=利润成本！企业经营策略与生存之道的三种选择：我们是皇帝的女儿？平民、贵族、皇族思索：“制造大国”与“制造强国”“中国制造”与“中国创造”为世界作贡献创造利润达成经营目标为顾客创造价值使顾客满意生产、质量、安全、成本等各项经营活动空调行业的生存出路:“开源”与“节流”创利润 -两个轮子的飞奔思索：何谓“持续核心竞争力”？掌握核心技术（压缩机、变频、节能、静音）设计个性化产品（大型商用空调）产品性价比取胜（德日汽车的成功之道）空调制造业选择“成本”的大理由：平民企业的首选性价比是“核心竞争力”节流增

3、效的速度远高于开源增效共同思索：中国人的大成本误区地大物博、泱泱大国举全国之力办世界大事小节约与大浪费小组思索：关注生产过程中的隐性成本？隐性成本（广义浪费）案例分享：制造部管理指标设计 产品或工作质量低下设备故障率高居不下现场安全管理薄弱，事故频发工作效率低下团队管理薄弱，员工士气低落生产计划、物料采购计划不完善备品备件储备不足操作时间延长缺陷未及时发现设备维护不到位组织协调失误天灾人祸 七大浪费库存 / WIP（在线库存） 隐藏了问题-思索：库存乃万恶之源？设计不良机械故障产品不良材料不良产能不均人员过多MudaMuriMura3M Loss：不平衡、不均匀（销售计划、生产计划、采购的不协

4、调）無駄：浪费（现场7大浪费）無理：勉强、难度大（1、疲劳 2、高度注意力 3、高度的专业知识或经验4、高度的记忆力）小组思索：现场与生产管理板块的作用？节流增效的主力军！ 现场管理的核心理念问题意识与改善活动问题意识）：改善的意识失败是成功之母，小成是成功之父问题意识:目标-现状=问题螺丝紧固操作规程示例：设备操作的防错法操作简便、失误骤减！安全管理的深入方向：从“人防”到“技防”-放放心心上班、平平安安回家管理理念一：简捷、简捷、再简捷!准确实现、避免偏差复杂的事情简单化、简单的事情重复化、重复的事情固定化管理体系流程化管理标准显在化管理方法可视化目视化管理与防错作业法（简单了才能快、准、

5、更安全！）管理的成本哲学：“执行”“实现”的学问 管理理念二：以人为本、共同实现!集思广益、荣辱以共全员参与自主管理Topdown与Downtop并行改善提案制度与自主改善QCC活动小人物也能成就大事业！ 理解持续改进对理解日本人和西方人在管理方法上的差异是非常重要的。 日本的持续改进是过程导向思维方式，而西方人是创新和结果导向思维方式，创新和持续改进都是一个企业生存和发展所必需的。不一味追求“突破性”创新（科技突破、管理突破、最新生产技术）注重“渐变式”“细节性”改进，达到从量变到质变的飞跃不追求“以投资为保证”的创新、戏剧性改革，强调以全员的努力、士气、沟通、自主、自律等实现的常识性、低成

6、本改进人人可以参与，真正体现“以人为本”创新思维与现场改善活动-细节决定成败-修炼成精 思索：战略与战术改善、创新、改革任何制造型的企业中，【现场】是可以直接创造附加价值（利润）的唯一场所，被称之为企业的核心。现场管理的成功与否已成为了企业生存和发展的关键。围绕着现场4M1E的有效管理以提升QCDSM，是现场管理的职责，也是提升企业【核心竞争力】的关键。思索：市场板块（Marketing）、研发板块（Design&Technology）与制造板块（Production）的定位？现场决不是狭义意义上的“车间”！现场管理的内涵：制造型企业全部门、全过程管理现场管理常常被忽略，而过度注重研发、营销、

7、财务分清企业中的2种人：赚钱的人、花钱的人供应商技术、品控原材料组 装成 品订 单客 户分销渠道现场管理的集成观：现场中心主义-决战在终端商场、决胜在生产现场改善的5现主义作风驻扎现场察看现物把握现状当场采取暂行处置措施发掘真因并排除以合理、合情、合法的手段彻底对策标准化以防止再发生Gemba 现场Gembutsu 现物 Genjitsu 现实 Genri 原理 Gensuko原则全员现场5S活动 观念革新 全员改善活动班组精细化管理精细化管理精益求精、追求提升简单化、防错法积累智慧28改善活动的“东方内涵”：不扫一屋、何以扫天下先做人、再做事千里之堤毁于蚁穴众人拾柴火焰高三个臭皮匠赛过诸葛亮

8、、经验分享：日本企业改善（）文化的大精髓：关注细节与过程修炼成精战术取胜平民文化观、感、悟作为现场管理者，您的感受如何？怎样的现场才能称为“卓越的现场”？（）整洁整齐有序士气、精神面貌活性化、清晰效率极大化品质极优化安全保障。脏、乱、差是管理的头号大敌！ 设备故障低减与效率提升的利器管理案例分享：设备微缺陷是杀手！微小缺陷微小缺陷微小缺陷微小缺陷微小缺陷微小缺陷吱吱中缺陷中缺陷嘟嘟大缺陷轰轰故障咔咔劣化产生故障！小缺陷的种类 - - 灰尘, 脏乱, 摇晃, 磨平, 锈, 漏水, 裂缝, 变形2. 应该重视小缺陷的理由 由小缺陷直接引发的连续反应是没有的 通过小缺陷可以找到解决的头绪 小缺陷可以

9、诱发其它的要素 小缺陷是设备故障的元凶 小缺陷是品质不良的元凶 小缺陷是设备劣化的元凶 小缺陷是设备速度低下的元凶小缺陷是设备安全事故的元凶缺陷的危害！设备管理的现状与不足预防保养(Preventive maintenance)日本在1951年自美国引入预防保养如同预防医学可预防人类生病，预防保养可使设备不发生故障从而延长设备的寿命预防保养的内容（3级保养制度）：日常保养：加油、点检、调整、清扫、巡回点检：保养部门的定期点检(约1回/月)定期整备：调整、换油、部件更换、定期大修、预防修理：异常发生后的修理更新修理：劣化回复的修理维护部门维修保养全体人员日常保养X 机修工O 全员预防保全1968

10、年Nippon Denso首次创立日本特色的全员生产性保全体制，80%90%员工参与我们的出路是.?-全员参与、缺陷管理（TPM） TPM活动的4大突破设备管理的着眼点不是故障、而是缺陷设备管理需要全员参与，特别是设备操作人员的自主保全活动设备的保养由3级专业保养推进到操作人员的日常保养（日常点检）设备管理的核心评估指标：OEE活动）清扫就是点检、发现缺陷！活动）自主保养日常点检案例分享：1）设备自主保养与日常点检表自主保全体系设备技能强者做事方式的转变解决问题能力的培养技能、知识的提升我的设备,我来维护清扫、点检、加油、紧固正确的操作 异常发现能力 = 点检能力不合理发现、改善复原能力 简单

11、维修能力消除生产LOSS能力问题原因分析能力原因对策能力设备生产性提升产品品质提高充满活力的现场活动）培养优秀的设备技能者（4星资格） 案例分享：1）设备机台星员工评估与培养1、初期清扫2、发生源困 难部位对策3、制定自主保全临时基准4、总点检5、自主点检6、标准化7、自主管理维持管理能力条件设定能力异常发现能力处置恢复能力自主保全七阶段能力培养目标改善意识推进方法缺陷意识专业眼光了解设备功能结构了解设备精度与产品质量的关系能修理设备操作人员的水平活动的水平面向未来的预见性设备管理建立真正全员参加自主保全的体质诚心反省过去不足彻底提高自主意识设备的水平高效率的生产设备不良为零、故障为零的生产设

12、备向应有状态的体质改善排除强制恶化活动）设备的安全管理（关爱生命甚于一切！）所有事故都是可以防止的!杜邦（20世纪40年代）千里之堤、溃于蚁穴！现场安全管理新思路：从“人防”到“技防”-放放心心上班、平平安安回家活动）设备缺陷与故障的来历管理STEP活 动 项 目活 动 概 要第1STEP设备评价和把握现状 1. 制作设备台帐(或整备) 2. 实施设备评价: 制作评价基准,等级,选定PM设备 . PM部位 3. 定义故障等级 4. 把握现状:故障.瞬间停止件数,度数率,强度率,MTBF,保全费,事后保全率 5. 设定保全目标(指标,效果测定法) 1. 劣化复原,基本条件整备,排除强制劣化环境(

13、自主保全支援活动) 2. 弱点改善,延长寿命的个别改善 3. 防止重大事故、类似事故的再发生 4. 减少改善工序故障 1. 构筑故障数据管理系统 2. 构筑设备保全管理系统(机械履历管理,整修计划,检查计划等) 3. 构筑设备预算管理系统 4. 预备品管理. 图面 . 资料管理等 1. 定期保全准备活动(备用设备,备品,测定用具,润滑, 图面,技术资料管理) 2. 制定定期保全业务体系程序 3. 拟定对象设备 . 部位选定和保全计划 4. 制定 . 整备各种基准(材料基准,施工基准,检查基准,验收基准等) 5. 定期保全的效率化和强化外协施工管理 1. 引进设备诊断技术(培养技术人员,引进诊断

14、设备等) 2. 制定预知保全业务体系程序 3. 选定并扩大预知保全对象设备及部位 4. 开发诊断设备 . 诊断技术 1. 对计划保全体制的评价 2. 提高信赖性的评价:故障,瞬间停止件数,MTBF,度数率等 3. 提高保全性的评价:定期保全率,预知保全率,MTTR等 4. 降抵成本的评价:节减保全费, 保全费使用区分的改善劣化复原及弱点改善第2STEP构筑情报管理体制第3STEP构筑定期保全体制第4STEP构筑预知保全体制第5STEP计划保全的评价第6STEP活动）设备目视化管理 生产线效率分析与效率改善活动小组讨论：我们的总装流水线好吗？我们的总装生产线可以取消皮带而变更更为“手传递”吗？我

15、们需要“站立作业”、“走动作业”吗？人均产能的提高就完全代表“生产效率的提升”吗？小组讨论：装配流水线人员数量如何计算？操作 搬运 检查 等待 存储 生产过程中的各种活动原材料完成品传统的生产过程精益生产过程生产运作系统综合实力的3大宏观指标（1）生产周期（Lead Time）（2）工程内库存（WIP）（3）生产柔性度（产量、时间）2022/7/28提高效率就是要“削减浪费”效率=附加价值投入的资源以少量的投资创造出较多的附加价值IE干毛巾中挤出水来效益布局分析工程分析动作分析时间分析生产线平衡分析1. 节拍时间 (T/T)每天的标准作业时间 (8 hours)每天的排期产量2. 周期时间 (

16、C/T)加工完成一件产品全部的手工操作时间16“18“42“27“30“33“2“5“5“4“4“1234568“3. 机器运转(周期) 时间 (M/T)M/T4. 前置时间 (L/T)物料完成品定单交货202020820ABCD(A)1717171720ABCD(B)221819920ABCD(C)哪一个是我们需要的BARCHART?小心“集体腐败”！节拍时间 = 20生产线编成的2大基础数据（1）产品标准工时（ST)（2）标准产能及节拍非标准作业由水蜘蛛来完成生产单元效率分析3大评估指标（1）工程饱和度（2）工序平衡度（3）工序饱和度生产方式改革的方向（1）长线短线化（细胞化、工序间距紧凑

17、化）（2）站立作业、走动作业，最终实现员工多能化、全能化、生产柔性化（3）部装嵌入化（4）设备布局垂直化（设备流水线） 精细化计划与物料管理计划与物料系统中的隐性成本 物料品质低下物料纳入延迟（成套集结率低下）物料品质管理薄弱团队管理薄弱，员工士气低落生产计划、物料采购计划、销售计划之间的不协调而导致的频繁转产、停产物料库存巨大仓库场地利用率低下呆滞物料数量巨大、 计划及物料管理的基本原则5R原则企业物料管理的5R原则适时(Right Time)适质(Right Quality)适量(Right Quantity)适价(Right Price)适地(Right Place)计划与物料管理的五大

18、绩效考核（消除）物料纳入准时率物料管理的五大绩效考核订单交期达成率成品入库准时率成品在库回转率物料在库回转率 精细化计划管理体系销售与生产运作流程图订单销售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门产品/工艺图材料表生产程序单机器负荷表人力记录人工、机器设备计划材料需求计划工作进度计划前期准备工作销售/生产/出货计划的协调-PSI综合计划体系 P:production（生产） S:sales（销售） I:inventory（库存）滚动PSI计划（Rolling PSI）实施计划 预计计划实施计划 预计计划实施计划 预计计划滚动PSI计划的优点： 1）计划具有远见性与严肃性，2）按

19、期滚动计划，保持了生产计划的衔接，使生产具有连续性与稳定性。 3）滚动计划从实施计划到预计计划，不断根据市场条件、客户需求、库存状况加以调整，提高了计划的准确性。Rolling PSI计划表产品编号上月底库存量2002年7月2002年8月2002年9月销售生产库存销售生产库存销售生产库存销售别：内销 外销 编制日期： 年 月 日说明：1、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次； 2、计划通过定期Rolling PSI商讨会决定。Rolling PSI定期商讨会资料准备会议检讨内容销售部门1、销售及业务状况；2、出货状况及客户要求。生产管理部门1、生产计划及生产异动状况；2、产能负荷状况；3

20、、物料需求及进料状况。其他部门有关人员、设备、材料等产销事项。1、PSI计划的最终确定2、PSI达成的问题点、课题确定3、生产构造的确定生产计划的用途1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据；3、其他相关事业计划的制定依据。人员需求计划投资计划费用计划生产计划的种类划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群23年季年度生产计划产品群、产品别1年月中日程（中期）36月生产计划产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别月日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时生产计划的内容1、生产什么东西产品名称、零件名称；2、生产多少数量或重量；3、在哪里生

21、产部门、单位；4、要求什么时候完成期间、交期；产品出货日期产品生产日期零件生产时期零件采购日期计划执行以出货日为“基准”！生产计划应满足的条件1）日程生产计划应满足的条件2）能力生产能力设备与场地人力水平管理水平生产组织形式产品特征原材料性质生产计划的实施流程产品库存需求预测新产品初期管理生产计划的建立方法生产指示进度管理绩效把握与评估生产日次确认会制度！ 从系统看计划与物料需求计划的关键属性与控制企业物料管理的精髓不断料 不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。不呆料 不让物料成为呆料。不囤料（库存） 进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积。月度物料需求计划表项次品名规格前月库存上月

22、本月备注仓库未验收已购未入库存计划用量结存计划请购库存计划用量结存日期： 年 月 日 编制： 审核： 批准： 周次物料需求计划表项次产品名称单位用量第 周第 周备注批号批量需求量批号批量需求量1生产前库存量2已订购未入量3生产需求量4已指定用途量5使用后库存量6建议采购量料号： 型号/规格： 日期： 年 月 日 共 页第 页批准/日期： 审核： 编制： ）系统运作流程分享 ）系统中物料关键性属性设定（管理）成品生产特性成品物料展开特性提前偏置量（）物料物流特性半成品生产外购品收货（供应商运输、报关、仓库收货仓储出库）交货日期、交货周频度、交货日历最小包装量最小经济批量外购品发注 流程时间（Le

23、ad Time ） 流程时间就是明确每一个工序的时间、上下工序之间的停留时间，从而精确确定整个产品所需的全部生产时间。作业日期 8/28 8/30 9/1 9/4 9/7 9/8所需天数（2天）（2天）（3天）（3天）（1天）制程设计采购加工装配检验试车次序号543210基准日程 11天前 9天前 7天前 4天前 1天前 基准日 物料清单（BOM） 物料清单是为装配或生产一种产品所需要的零部件、配料或原材料的清单。即物料清单说明产品是由什么组成的，各需要多少。13000套 1.0E10000件 1.0X11000件 1.0A11100件 1.0C11110m2 1.0O0123结构层次独立需求

24、件相关需求件11200D件 4.0R12100m3 0.212000件 4.0B11210P m3 0.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉 胶 油漆方木2销产供产 品 结 构 树X 510152025交货日期时间ABE(2)时间坐标上的 产品结构CD(4)(5) O (3)P(2)R(7)(12)(20)(10) 物料编码物料编码有时也叫物料代码，是计算机系统对物料的惟一识别代码。物料主文件：物料技术资料信息、物料的库存信息、物料计划管理信息、物料的采购管理信息、物料的销售管理信息、物料的财务有关信息、物料的质量管理信息。 能力需求计划（Capacity Requirement Planning

25、，简称为CRP） 对各生产阶段、各工作中心（工序）所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作，制订出能力需求计划。 物料精度管理与损耗控制 世界一流物料管理的标杆： -Clean+Safety数量准确（卡=物=帐 100%准确）物料品质确保安全确保（丢失/损坏防止、人身安全）领导 满意上司 满意对方 满意降低库存成本最低（效率最高）清洁（场地、搬运工具、周转箱）收货流程中的物料数量确认与误差反馈-某日本企业资材部品收货途径分享厂商送货企业点收来料检验来料入库生产发料严格按采购单要求送货严格按采购单点收货物与送货人员面对面点收时如有数量差按实收数量，反之只能盖“来料暂收”章以，以实收数为准；有数量异常则以邮件形式反馈