第二部分运营流程与案例精品课件

1、运营管理厦门大学嘉庚学院物流管理系刘威课程安排专题2：运营流程与瓶颈产品/服务的设计案例讨论：草籽娃娃运营管理流程 案例讨论：加拿大渔业公司 运营管理流程设计 约束理论拉动与推动JIT生产课程总结与反馈 2运营战略目标运营竞争的定位运营策略设计改进计划与控制输入转化资源：原材料信息顾客输入转化资源：设备人员产品服务输入输出环境环境运营管理的框架3运营战略模型资料来源：Journal of Operations Management, Schroeder etc公司和企业战略外部分析内部分析战术决策宗旨特有能力目标政策结果运营战略4 维纳斯(Venus)-吉列新型女用剃刀于2019年3月进入市场

2、,在6个月内就占领了女用水洗剃刀45%的市场。吉列对维纳斯进行了众多的创新设计，以期给人们一个全新的女用剃刀的概念。维纳斯的开发采用了吉列的五十多个专利，包括先前在男士剃刀开发中进行的研究，如20世纪90年代风行的高质量的锋速3和感应剃须刀。此外，维纳斯也有自己的独特之处，它的设计采用了先进的三排刀头，比以前双排刀头的剃刀更贴身更平顺。维纳斯其他的独特之处还有（1）软垫设计使皮肤在剃毛前更平滑； （2）指示灯设计，用以提示使用者润滑油已用完； （3）长而光滑的手柄，抓握更方便； （3）新剃刀刀架设计，方便置于浴缸或淋浴房1吉列新型女用剃刀重拳出击案例5案例 虽然吉列采用了一些现有的流程来制造维

3、纳斯，但吉列在研发和制造中还是又投入了三亿多美圆。维纳斯成功的另一个主要原因在于吉列把一些供应商整合起来一起设计，并制造了可放在零售商店出售的独特包装。 一直以来，吉列公司非常擅长把新产品导入市场，在同行业中占有并维持着很大的市场份额。吉列公司剃刀的销量是其他公司的5倍。在使用剃刀的美国女性中，大约71%使用吉列的维纳斯，而所有这些产品的利润率都接近40%。这都归功于吉列对产品与流程的研发、制造和与供应商之间的良好的紧密合作，从而使新产品能够不断快速且经济地成功进入市场。1吉列新型女用剃刀重拳出击672.1.1快速推出新产品的益处1.扩大市场份额销售份额时间市场先入者市场晚入者一招鲜82.1.

4、1快速推出新产品的益处2.溢价销售份额时间市场先入者市场晚入者在首先把新产品推向市场的时期，很少或几乎没有竞争对手，有空间制定利润较高的撇脂价格即溢价小肥羊济南小嫩羊92.1.1快速推出新产品的益处3.快速响应竞争有能力使新产品快速进入市场，可在竞争对手突然宣布新产品上市时，能够快速反应，减少作为市场晚入者所处不利地位所带来的竞争劣势。102.1.1快速推出新产品的益处4.制定行业标准对于创新产品，先进入市场的企业可以享有制定本行业标准的特权112.1.2新产品的分类 按与现有产品相比较而言的创新程度，可分为三大类： 派生产品 换代产品 创新产品创新程度高122.1.2新产品的分类 简化或完善

5、现有的功能，改进产品以降低成本。其是对现有产品的补充和延伸。派生产品132.1.2新产品的分类换代产品 需要带给顾客更新的解决方案，从而拓宽产品族，既能保持市场活力，又能延长产品族的生命周期。其对企业利润收入的持续增长很重要。pg/index.asp142.1.2新产品的分类创新产品 又称突破性产品。需要对产品设计或流程进行很大的变动。其能成为企业的核心业务，使企业成为创新产品的市场先入者。sciencenet/htmlnews/2009/3/216741.html?id=216741152.1.3新产品开发过程16开发新产品和新服务 核心-顾客满意度循环第一步了解需求第二步概念化和研发第三步

6、财务可行性第四步持续投资满意度循环16营销及顾客评价促销产品渠道价格产品定位5P172.1.3新产品开发过程NPD的串行开发模式（耗时很长）客户订单生产订单客户市场销售营销前期研究产品设计流程规划生产客户市场需求促销响应新产品概念产品规范技术概念产品营销与销售产品开发制造182.1.3新产品开发过程NPD的并行开发模式（又称为并行工程。最常用，能缩短完成周期）营销与销售产品开发客户市场制造192.1.4产品设计的成功因素由外而内的设计。把顾客对产品的使用需求作为所有 产品开发的 核心。密切合作。在设计流程的早期即让所有相关职能部门 （如营销、采购与制造）参与进来，共同定义新产品广泛合作。随着虚

7、拟企业的出现，组织的边界变得模 糊。因此， 设计者必须与内外的利益相关者合作。首要设计产品。把正确的产品放入正确的市场。首要 设计分析会 尽早减少错误的概念202.1.4产品设计的成功因素快速成型。通过原型将概念可视化，以尽快从顾客和 管理者那儿获取反馈可制造性的设计。通常设计的产品应符合预设质量、成 本及运输标准。关注可制造性的问题如人性化、美观等。让客户惊喜。通常提供一些额外设计会给顾客意外惊喜。 可以创造顾客忠诚，也增加了产品热销的可能性。212.2.1制造型企业的流程选择流程类型项目型批量生产流程式生产离散加工型工艺专业化生产装配线生产流水线产出量低高222324252.2.1制造型企

8、业的流程选择产品-流程矩阵 产品结构：产品生命周期阶段流程类型.低标准化； 单件定制.多品种； 小批量.主要产品品 种少；中等批量.高标准化、商品 化产品；大批量.项目型电影制片厂（高可变成本）.工艺专业化生产商业印刷厂.批量生产快餐店.装配线生产 自动装配线流程式生产（高固定成本） 石化企业262.2.2服务型企业的流程选择服务分类矩阵粉饰型渠道开发型多样化创新型服务传递过程的变化程度高服务内容的变化程度高低粉饰型：新增菜目、新增航线多样化：市场细分创新型：Fedex隔夜快递渠道开发型：ATM机272.2.3新服务开发过程服务过程矩阵顾客沟通与顾客定制化的程度 低 高劳动力密集程度与服务提供

9、的及时程度 低服务工厂： 航空公司 运输公司 旅馆服务工作室： 医院 汽车维修中心 高大众服务： 零售业 批发业 学校专业服务： 医生 律师 会计师282.2.4服务系统设计矩阵顾客/服务接触程度隔离方式（没有）渗透方式（一些）反应方式（很多）高低高低销售机会服务效率通信接触现场技术指导电话接触面对面规范严格的接触面对面规范宽松的接触面对面顾客化服务292.3.1不同方式制作汉堡包的流程图302.3.1不同方式制作汉堡包的流程图312.3.1不同公司制作汉堡包的流程比较32案例分析 草籽娃娃通过一个混合批量流水线生产。6个填充机操作员同时工作，制成基本的球形体，并放入装载盒里，每盒25只。在另

10、一个工作地，一个操作工人用带有塑料外衣的电线制成草籽娃娃的眼镜。接下来的作业过程是一个流水线。三个塑型工从盒子中取出球形体，塑造鼻子和耳朵。在塑型工的旁边有两个工人在球形体上制造眼睛，并把先前做好的眼镜带在鼻子上，并且转交给一个工人进行涂染，然后放在凉干架上，经过5小时后，两个包装工人进行包装。测定加工工序及转移时间为：填充：1.5分钟 塑形：0.8分钟 制作眼睛：0.4分钟构造眼镜：0.2分钟涂染：0.25分钟 包装：0.33分钟一天工作8小时，按实际工作时间为7小时 资料来源：Ivey Business School Case, Adapted by Permission 2草籽娃娃33案

11、例分析要求： 画出流程图 确定流程瓶颈 提出运作改善方案2草籽娃娃34瓶颈与瓶颈资源传统管理的误区企业中每一环节的改善都有助于系统的改善整个系统的改善等于各环节改善之和评价“环”的指标：环的粗细或重量结果：各环节同时要求更多的资源，实现局部最优化35瓶颈与瓶颈资源约束理论的观点大多数环节的改善无助于整个系统的改善系统的改善并不是各环节改善之和系统的有效产出决定于资源链上的薄弱环节约束结论：从全局考虑，关注并改善约束资源想想木桶理论362.3.2流程分析Bottleneck（瓶颈）限制整个流程的产出率的能力最低的那个环节.Capacity versus Demand（能力与需求）能力是指公司的产

12、出能力; 需求是满足顾客需求的产品的产出水平37运营瓶颈OperationBottleneckOperationOperationOperationOperation38Make-to-Stock(备货型)-标准化产品39Make-to-Order（订货型）-定制化产品40半定制化产品-模块化41流程(process)是把输入转化成客户价值的相关的一系列活动流程是一组共同为顾客创造价值而又相互关联且循序渐进的业务活动。订单完成人事管理流程业务流程按企业活动性质划分组织战略制定物料采购库存管理产品生产42另外，一个完善的企业流程还需要以下部分组成 流程展望及远景目标决定性成功因素(CSF),关键

13、绩效指标(KPI)及约束条件子流程, 行动及决策点文件记录系统支持输入及输出组成流程的活动有 “增值活动”和“非增值活动”之分44策略发展1.1企业策略规划流程1.2项目投资管理流程1.3绩效管理流程财务2.1预算规划流程2.2资金管理流程2.3应付款流程2.4应收款流程2.5成本管理流程人力资源3.1人力规划流程3.2招聘流程3.3培训流程3.4薪资规划流程3.5晋升管理流程信息技术4.1信息技术策略规划流程4.2信息技术服务提供流程4.3信息技术资产管理流程4.4系统开发项目管理流程采购5.1国内采购-原材料、辅助材料、零部件采购流程5.2国外采购-原材料采购流5.3定牌采购流程5.4供应

14、商管理流程产储销计划6.1产销储计划制订流程6.2产销储计划调整流程研究开发8.1新产品开发流程8.2研究设计项目管理流程8.3质量管理流程裁决10.1裁决流程海外发展策略规划9.1海外发展策略规划流程9.2海外投资项目流程营销规划7.1品牌宣传与策划流程内部审计11.1内部审计流程示意而企业的管理流程则是这种监督、管理的集中体现，这些管理流程是涵盖了企业高层管理者和主要职能部门在内的各种业务决策过程45企业发展部营销规划部董事会/CEO /COO等高级管理层财务部物资部行政人事部信息技术部技术中心国际部绩效管理部制造厂销售公司1. 策略规划管理1.1企业策略规划流程1.2项目投资管理流程1.

15、3绩效管理流程2. 财务管理2.1预算规划流程2.2资金管理流程2.3应付款流程2.4应收款流程2.5成本管理流程3. 人力资源管理3.1人力规划流程3.2招聘流程3.3培训流程3.4薪资规划流程3.5晋升管理流程示意管理流程与各职能部门和业务单元有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，以达到管理功能的目标462.3.3流程分析Process Flowcharts（流程图）综合分析流程中的各个步骤的生产能力.目标的流程是什么.流程的现状如何.有效的改进方案是什么.47流程中常用符号及其含义过程流事件数据组织482.3.3流程分析Service Blueprinting（服务蓝图）将顾客放入流程图中

16、考虑:识别流程识别失误点建立标准执行时间赢利分析Line of visibility（可视线）可视线上方: 服务前台与顾客直接接触，注重提高服务质量.可视线下方: 服务后台在顾客不在场的情况下进行，注重流程效率49擦鞋之角的服务蓝图502.3.4 业务流程Business Process（业务流程）一组跨职能部门的、与其他流程或业务流程相辅相成的任务或活动的逻辑序列Examples of Business Processes51业务流程分析Define the Process Boundaries（定义流程边界）流程从哪里开始，到哪里结束流程的输入和输出是什么.识别还有哪些流程没有考虑.Lin

17、k the Process to the Corporate Strategy（将流程与企业战略联系起来）了解流程如何增强企业竞争优势衡量目标流程的关键绩效指标522.3.4 业务流程Map the Process（绘制流程图）直观分析业务流程:明确流程步骤每个步骤所需时间各步骤所需资源按跨步本职能来划分Granularity（改进）实施流程再造同时再造流程.53按照职能部门绘制的业务流程图54项目准备策略分析As-is分析流程研讨会To-be概念软件功能软件选择基于软件的to-be概念定制开发Add-on开发接口程序开发系统测试软件实施用户培训“上线/切换”组织调整流程设计（包括后续优化）是

18、软件实施的基础工作、前提条件55流程推进工作管理组织结构信息化推动小组在业务人员的帮助下，绘制出当前业务流程图，然后通过与管理人员的沟通、研讨制定出优化后的业务流程对每个项目的最终结果负责协调集团内部资源，保障信息化建设工作顺利开展对建设中的重大问题进行决策流程设计负责人流程分析员（12人)关键业务人员（1人)项目实施小组56方法学高端功能*软件稳定型视图集成性ArisArisKBSIIDEFsRoseOOA/OODSAIDEFsCIMFlow SoftwareCIMFlow企业过程建模工具在国外被称为BPABPM工具高端功能：静态、动态流程仿真，成本分析，流程诊断常用的企业过程建模工具介绍5

19、7国外咨询公司使用的企业过程建模工具咨询公司过程建模工具主要用途IBM Global ServiceArisBPR业务、ERP实施、系统集成Deloitte ConsultingAris,CASEWISEBPR业务、ERP实施Cap Gemini Ernst & YoungCASEWISEBPR业务Computer Sciences CorporationCorporate Modeler, CASEWISEBPR业务HP ArisERP实施、系统集成SAPArisERP实施、系统集成58案例分析(作业)要求： 画出流程图 确定流程瓶颈 提出运作改善方案3加拿大渔业公司59P&Q练习 可用资源

20、(部门,机器,人)A,B,C,D各一 每周工作5天，每天8小时 固定运营费用每周$6000售价每件$90市场需求每周100件售价每件$100市场需求每周50件D每件15分钟D每件5分钟C每件10分钟C每件5分钟B每件15分钟A每件15分钟A每件10分钟B每件15分钟原料I每件$20原料II每件$20原料III每件$20外购零件每件$5PQ一周最多赚多少钱？60一周最多赚多少钱？Q的有效产出=50件*(100-20-20)=3000P的有效产出=100件*(90-5-20-20)=4500总的有效产出 7500- 营运费用 6000净利 1500P&Q练习61寻找瓶颈部门 工作量C 100件*(

21、10+5)分+50件*5分=1750分 A 100件*15分+50件*10分=2000分D 100件*15分+50件*5分=1750分B 100件*15分+50件*(15+15)分=3000分确定P&Q的优先权 P Q售价 $90$100原料$45$40工时60分50分PQ？P&Q练习62尽量利用B，并优先处理QQ的有效产出= 50件*(100-20-20)=3000占用B工时= 50件*(15+15)=1500分P的产量= (2400-1500)/15分=60件P的有效产出= 60件*(90-45)=2700总有效产出 3000+2700=5700营运费用 6000净利 -300P&Q练习6

22、3P Q售价 $90 $100原料 $45 $40占用瓶颈B的时间 15分 30分瓶颈每分钟有效产出 $3 $2再次确认P&Q的优先权P&Q练习64尽量利用B，并优先处理PP的有效产出= 100件*(90-45)=4500占用B工时= 100件*15=1500分Q的产量= (2400-1500)/30分=30件Q的有效产出= 30件*(100-40)=1800总有效产出 4500+1800=6300营运费用 6000净利 +300P&Q练习65持续改善一、识别(Identify)系统约束二、开发(Exploit)系统约束三、其它活动服从(Subordinate)开发约束的需要四、提高(Elev

23、ate)约束产能，使其不再是约束五、回到(Go Back)步骤一，不要让人的惰性称为系统约束66设想一下您知道的公司如果您能够将所有订单的准时交货率提升至95%能够将生产所需时间缩短一半能够减少一半库存能够避免频繁改变生产计划公司的营业额因此可以增加多少？公司的营运费用因此可以节省多少？67准时制生产方式(JIT) 1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。 JIT因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。 Lean Production精益生

24、产68准时制生产方式(JIT)Just In Time适品 适量 适时 JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。 JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。 精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。强调运营流程69准时制运作JIT的概念将必要的材料，以必要的数量，在必要的时间，送往必要的地点无情地消除浪费浪费的含义包括：（1）多余的生产要素；（2）制造过剩；（3）库存；（4）长距离搬运；（5）作业转换时间；（6）不良品；（7）任何只增加成本，而不增加产品或服务价值的活动。70准时制

25、运作JIT的背景1950年春，丰田英二到底特律进行两个月的考察，他意识到 美国的生产方式虽然先进，但仍有改善余地 需要采用更灵活适应市场需求提高产品竞争力的生产方式。711950年，丰田和大野考察了福特。当时，这个厂日产7000辆轿车，比丰田公司一年的产量还多丰田进行探索，根据日本有严格的上下级关系、团队工作精神，建立了一整套新的生产管理体制。JIT生产避免了单件生产的高费用和大批量生产的高刚性。大量生产强调“足够”好的质量，因此总是存在着缺陷； JIT生产追求完美性.丰田的准时制生产背景72准时制生产之“心”、“技”、“体”：转变思想观念运用改善工具持续全员实践73不同力量主导的生产方式比较

26、项 目生产企业主导消费者主导P（品种）少品种多生产一些好多品种量大固然好，品种也重要Q（质量）防止投诉不良不可避免抽检为中心高质量构建不产生不良的体系，全检或零缺陷免检C（成本）按成本定价成本+计划利润低价格将“干毛巾拧出水”，消除浪费D（交货期）月单位交货每月集中出货快速交货JITS（安全）生产优先先保证出货，安全嘛安全第一符合标准安全第一无工伤符合技术法规F（柔性）以产定销只有这个能力快速应变随时满足74三种生产方式比较项 目手工生产方式大批量生产方式精益生产方式产品特点完全按顾客要求标准化，品种单一品种多样化、系列化设备和工装通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵柔性高、效率高作业分工与作业内

27、容粗略、丰富细致、简单、重复较粗略、多技能、丰富对操作工人要求懂设计制造有较高操作技能不需要专业技能多技能库存水平高高低制造成本高低更低产品质量低高更高所适应的市场时代极少量需求物资缺乏、供不应求买方市场75现代生产组织系统全员现场5S活动 观念革新 全员改善活动TQM精益质量保证柔性生产系统现代IE运用生产与物流规划TPM全面设备维护产品开发设计系统均衡化同步化精益工厂挑战七零极限目标76准时制生产(JIT)追求的目标7个“零”目标 零切换浪费 零库存 零浪费 零不良 零故障 零停滞 零事故77准时制生产实施过程全貌流线化生产易难足缺教育与训练自主研究会外部交流学习全员改善活动教育与训练自主

28、研究会外部交流学习全员改善活动安定化生产管理的安定物量的安定质量的安定设备的安定平衡化生产超市化生产及时生产消除浪费创造利润人员的安定样板线建设及推广JIT生产技术运用易难足缺教育与训练自主研究会外部交流学习全员改善活动流线化生产78Just In Time适品 适量 适时自主管理活动流线化生产安定化生产平稳化生产适时化生产79JIT生产方式的目标及其体系 实现JIT生产的重要手段看板管理 (Kanban Management)看板: 表示某工序何时需要何数量的某种物料的卡片(看例子)80准时制生产实施案例案例自动设备检测插件1插件2插件3焊接组装1组装2包装1臂间距极少数自动设备2H工位轮换

29、（多技能）多数手工作业面向生产线自主质量改进中间在库0，一位停整线停松下电器大坂收音机工厂组装线自动插件81案例素养整理整顿清扫清洁习惯健康5S6SK82消除浪费增加价值连续改善一次一点点问题就是机会源头的品质简单化目视控制以客户需求为焦点针对客户需求而制造尊重个人JIT哲学83标杆管理(基准化管理)寻领先企业找差距确定改进方案 标杆管理就是一个将产品、服务、业务流程和绩效衡量与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程.84标杆管理的对象产品和服务业务流程绩效衡量85标杆管理(基准化管理)标杆管理的步骤: 计划分析行动完成整合86业务流程再造(BPR)对企业进行根本性再思考和彻底性重构的

30、过程87什么是BPR?BPR是一种改进思想，它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使得这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改进的跃进。流程重组的结果应该体现在： T(时间) Q(质量) C(成本) S(服务) 四个方面的改善。注意：重新设计不等于抛弃从前； 最大化不等于全部；最小化不等于放弃； 跃进不等于突进，而应逐渐改变。88为什么要实施BPR?企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场为保持在中国市场的领先地位，并逐渐发展具有国际先进水平，企业应把流程重组的重点放在满足并超过客户需求超过竞争对手的服务水平只在满足客户需求并能取得良好财

31、务回报的领域进行投资国内市场竞争日趋激烈市场垄断逐步打破，行业的竞争者不断加入，企业的市场份额将面临很大的压力产品/服务复杂性提高随着技术的不断发展，带动新的服务日益遍及，产品/服务的复杂性提高日益多样化的客户需求由于各地区经济发展水平的不同，对于产品和服务的需求日趋多样化。国际企业潜在的竞争随着中国加入世贸，国际大型跨国企业也将加入中国市场的竞争，尤其是对高端用户的竞争将非常激烈。同时跨国集团将带来国际先进的管理和营销手段89通过关键流程再造提高企业总体管理和服务水平总体目标 提高企业的整体服务和管理水平 建立以客户为中心，对市场快速反应的企业运作模式，从而为提高整体运作效率，最大限度满足客户不断变化的需求，为企业带来良好的效益和可持续的快速发展打下基础详细目标 勾画企业未来即整体管控模式和组织结构 在进行客户细分、市场需求调研的基础上建立以客户和市场为中心的业务和管理流程体系 确定与流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和绩效考核的KPI指标体系，首先在分公司设计推行，并以此完善分公司激励机制 建立与流程管理相适应的基层组织结构，并明确与公司管理层的界面与接口