2022年技能能力薪资体系

1、第四章 技能能力薪资体系开篇案例同工不同酬的苦恼（3-1） 深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于2003年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露无遗：同级同职的员工在薪酬上居然相差2000-3000元，研发部门经理与主管之间相差却不到1000元。 如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率非常低。“我把一些薪酬偏高的降下来，肯定会有员工过激而离职。”孙阁非常焦虑，“我也不能总体涨薪，这样人力成本太高了。

2、我该怎么办？” 开篇案例同工不同酬的苦恼（3-2） “出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策咨询公司高级咨询顾问杨序国说，“但我们也知道，既要强调同工同酬，又要突显同工不同酬，因为同一岗位的任职者的能力是不同的。”杨序国提出了下述的五个建议： 一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的基础上建立“任职资格体系” ，将具有相同或相近专业资质要求职位归并成一类（职种与职类），每类具有其独特胜任能力结构组合和描述。 二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础上，对公司的薪点表进行统一的调整。开篇案例同工不同酬的苦恼（3-3） 三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与员工的考评周期的薪

3、资收入挂钩，但一定要与员工的职业发展、培训、调薪等高度关联，这实际上也是薪酬的一种“二次调节”，可以适当解决薪酬的内部不公平问题。 四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬公平的问题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏重于招聘初级研发人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养，规避公司对外部中高级人才的高度依赖。 第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的同时，向员工解释外部竞争力问题。 第一节技能薪资体系技能薪资的内涵技能薪资体系（skill-based pay system ） 是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这

4、种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。技能薪资体系的基本类型（2-1）一、深度技能薪资计划 即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学老师的技能和职业发展就是一种深度技能积累过程。深度技能薪资

5、计划例子展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经常独立解决与操作程序的开发问题。应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性解决之道。工作任务往往是自我发起的。作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自由度。运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监督之下。 充分运用

6、标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解决之道。处于一般监督之下。有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途径。受到严密的监督。 公认权威级主任工程师高级顾问工程师工程师顾问工程师系统工程师高级工程师 初入级技能薪资体系的基本类型（2-2）一、广度技能薪资计划 与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。广度技能薪资计划例子技能薪酬与工作设计：保险公司案例 过去：一家大型全国性保险公司的总部

7、过去是典型的职能型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。 现在：裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。 影响：员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。技能薪资体系的优点向员工传递的是关注自身 发展和不断提高技能的信息 有助于达到较

8、高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解 一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作 在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 有助于高度参与型管理风格的形成 技能薪资体系的不足由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很 有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。 要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理 是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会 因此而无法获得必要的利润。 比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂 的管理结构 对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有 可能会出现一些争议 设计技能薪资体系的几个关键决策 技能的范围 技能的广度和深

9、度 单一职位族/跨职位族 培训体系与资格认证问题 学习的自主性 管理方面的问题 技能薪资体系的设计流程成立设计小组技能 分析确定技 能模块技能培训与认证制定技能 薪酬方案技能分析技能分析是确认在一个组织中完成工作所需具备的各种技能并且搜集相关技能信息的系统过程。技能薪酬操作要点（3.1） 6.1 培训体系与资格认证：必须建立一套体系来对员工进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。 6.2 技能的范围：

10、组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的情况。不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联系。若工作需要具备6种技能，则必须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。技能薪酬操作要点（3.2） 6.3 技能的广度和深度：组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文字处理能力有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得

11、报酬；但是若秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到报酬。 6.4 学习的自主性：组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题是，员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织确定下来的速度来学习这些技能。技能薪酬操作要点（3.3） 6.5 单一职位族/跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定在某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得报酬（更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职能通道，形成

12、新的职业通道（更适合时间型组织）。 6.6 管理方面的问题：管理的重点不再是限制任务安排，确保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技能； 员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，继续学习新技能的动机可能会削弱利用利润分享等刺激手段。 某公司技术人员技能薪酬计划（2.1） 技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。 每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。 技术人员一共划分为五个等级：初入级；一级；二级；三级；四级。不同级别的小时薪酬率不同。技术一级的小时薪酬率为11美元，二级的为12美元，三级的为13美元，四级的为14.5美

13、元。 每一技术等级都有相应的分数要求。要想达到技术一级，必须达到所有的基础能力要求。二级则在基础能力要求的基础上再从核心选修课程（一共有370个学分）中拿到40个学分。若要达到三级水平，则要完成基础能力要求，并且在核心选修课程中拿到100个学分，同时还要在自选课程中完成三门课程的学习。若要达到四级水平，则要完成基础能力课程，拿到365个学分的核心选择课程成绩，同时还要完成五门自选课程的学习。某公司技术人员技能薪酬计划（2.2） 基础课程：质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料录像；安全生产研讨会；定位研讨会。 核心选修课程：操作工厂中的各种设施所必须具备的技能。制造、焊接、油漆、完工、装配、

14、检验等等。外壳制造15分，装配检验5分；最终接收测试10分等等。 自选课程：计算机应用以及团队领导和达成一致意见等方面的能力。维修；计算机lotus；Java语言；计算机文字处理；评价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政管理；集体决策；培训；逻辑运行编译执行技术。绩效薪酬制度的基本类型 （一）个人绩效奖励制度：产量系数的计算公式是：产量系数=实际产量/标准产量从公式中可以看出，产量系数与员工的实际产量成正相关关系，如图73所示。0 50 60 70 80 90 100 110 120 产量系数（%）实际产量绩效收入曲线标准产量当员工的工作时间一定时，产生了与产量系数作用相同的效率系数，计算

15、公式为：效率系数=生产单位产品的标准时间/生产单位产品的实际投入时间当使用产量系数计算生产工人的绩效收入时，就是计件工资制,可以通过如下公式计算：绩效收入=产量系数品质系数计算基数上述公式体现了适用于生产工人的绩效薪酬制度的基本原理。计件工资制计件工资制主要有两种形式：一是直线计件工资制（straight piecework plan），一是有保障的计件工资制（guaranteed piecework plan）。国外常见的计件工资制形式包括：（1）直线计件工资制：Y=PWP。 Y为收入；P为产量；WP为计件工资率。（2）泰勒式的计件工资制： 当产量位于标准产量以下时，Y=PWP1； 当产量位

16、于标准产量以上时，Y=PWP2。 WP1为较低的工资率；WP2为较高的计件工资率。（3）有保障的计件工资制：Y=+PWP。 为不论产量如何，员工均能够得到的基本工资。（4）美瑞克计件工资制（D.V.Merrick piecework）。标准工时制标准工时制（standard hour plan）与计件工资制非常相似，是计件工资制的一种变形。其主要不同之处在于： 计件工资制依据产品的计件工资率确定工人的报酬；而标准工时制则依据工人生产效率高于标准水平的百分比付给工人同等比例的奖金。在这里，生产效率体现为生产单位产品所需的标准工作时间与实际所需工作时间比较的结果（即前面谈到的效率系数）。 班组激励

17、计划班组激励计划中用于衡量团队业绩的指标可以是产量系数，也可以是效率系数。一般存在以下三种形式的班组激励计划。第一种形式要求管理者确定团队中各个成员的工作标准和实际产出水平，然后根据下面的三种方式计算每名员工应得的绩效收入。第二种形式是根据团队的整体业绩水平确定出一个整体的工作标准，每名员工再根据各自的实际工作情况和既定的计件工资率计算应得的绩效收入。第三种形式是最简化的班组激励计划。（二）绩效工资制度 1、含义： 根据绩效评价结果确定员工奖励工资的薪酬制度。2、绩效工资的计算方法：（1）只考虑个人绩效： 绩效工资=个人绩效评价系数*职位等级决定的计算基数绩效评价等级SABCD绩效评价系数21

18、.510.50.2表7-1 员工绩效评价等级及绩效评价系数表管理类管理服务类市场类技术类作业类经营管理监督执行计划统计财经人力资源人文管理风险防范专项研究专项管理事务营销营销支持采购研发质检质保工艺技术工程技术IT技术维修技工操作技工辅助工高层121110中层9876基层54321职层薪等职种职类表7-2 员工基本工资标准表 （2）考虑组织绩效： 绩效工资=组织与个人绩效综合评价系数*职位等级决定的计算基数 表73 组织绩效与个人绩效综合评价表个人绩效(权重=0.5)组织绩效（权重=0.5）杰出1.00极好0.80较好0.60可接受0.40不可接受0杰出（1.00）1.000.900.800.

19、700.50极好（0.80）0.900.800.700.600.40较好（0.60）0.800.700.600.500.30接受（0.40）不可接受（0）3、绩效工资总额控制（1）指导性或强制性分布法。（2）平均系数分配法。 已知公司某部门年度绩效工资总额为20万，共有员工5人，年度考核结果分别为1.2、1.1、1、0.9、0.8；员工基本工资分别为22万、8万、6万、4万、2万。 请问每位员工可以获得多少绩效工资？ 平均系数分配法公式步骤一，各部门季度绩效工资总额的确定步骤二，员工个人绩效工资的计算。个人季度实得绩效工资员工个人季度绩效工资基数个人季度绩效评价系数（部门季度绩效工资基数总额部

20、门季度绩效评价系数）= 企业季度绩效工资总额部门间季度绩效工资平均系数（员工个人季度绩效工资基数个人绩效评价系数）部门内季度应发绩效工资平均系数=本部门季度应发绩效工资总额部门内季度应发绩效工资平均系数(三）绩效调薪制度1、含义： 将基本薪酬增加与员工在绩效评价体系中获得的评价等级联系在一起的绩效奖励制度。2、决定绩效调薪的因素： 市场因素（包括市场薪资水平变动、物价变动等）、员工绩效因素、企业绩效因素、职位变动因素等。3、类型： （1）普遍调薪和绩效调薪调薪的依据为绩效调薪依据为绩效、四分位数或比较比率以绩效为基础的调薪以绩效相对薪酬水平为基础的调薪以绩效相对薪酬水平时间为基础的调薪调薪依据

21、为绩效、四分位数或比较比率和时间（2）根据调薪决策的变量数量划分为：说明：比较比率=个人实际工资市场工资100大大超出期望水平超出期望水平达到期望水平低于期望水平大大低于期望水平绩效评价等级SABCD绩效加薪幅度8%5%3%1%0%表74 基于绩效的调薪薪酬水平绩效水平一分位二分位三分位四分位优异8%6%4%3%胜任7%5%3%2%合格5%4%2%1%不令人满意0000表7-5 基于四分位数的调薪表7-6 基于比较比率的调薪绩效评价等级建议绩效加薪百分比（）比较比率80.00-95.00比较比率95.01-110.00比较比率110.01-120.00比较比率121.00-125.00EX（绩

22、效超常）13-15%12-14%9-11%到区间最高值WD（绩效优秀）9-118-107-9-HS（绩效良好）7-96-8-RI（尚有改进余地）5-7-NA（绩效不佳）- 表7-7 基于绩效、时间、相对薪酬水平的调薪薪酬水平绩效水平一分位二分位三分位四分位优异8-9%69个月6-7%912个月4-5%1012个月3-4%1215个月胜任6-7%810个月4-5%1012个月3-4%1215个月2-3%1518个月合格4-5%912个月3-4%1215个月2-3%1518个月0不令人满意0-2%1215个月000 （四）个人长期激励计划1、含义： 绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的实现提供

23、奖励的薪酬制度。2、常见形式： 员工持股计划（资本持有者、知识所有者等全体员工分享企业所有权和未来收益权的一种制度安排）。3、员工持股计划的类型现股计划期股计划期权计划通过公司奖励或参照股权当前市场价值向企业经理人员出售股票的股权计划。公司和经理人员约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定，同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。 公司给予经理人员在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股票的权利，经理人员到期可以行使也可以放弃这个权利，购股价格通常参照股权的当前价格确定。4、美国员工持股计划类型 奖励性股票选择权（Incentive Stock

24、 Options） 员工股票购买计划（Employee Stock Purchase Plans） 非标准股票选择权（Nonqualified Stock Options） 影子股票计划（Phantom Stock Plans） 股票赠与计划（Stock Grants Plans） 退休计划中的公司股票 溢价股票期权股票的预购价格高于发行时的市场价值，其目的在于比标准股权产生更强的激励作用。长期股权将股权期限延长到10年以上，使授予期限比传统授予期限长34年，目的是将公司高层管理人员长期留在公司。指数化股权股票的预购价格按照一种股指上下变动，激励绩优股的产生。外部标准的长期激励分期授予基于外部

25、标准而不是内部的预算或目标。推动本公司与其他大公司进行业绩比较，尤其是同行业的大型公司。只有继续高于这些公司，才能获得风险收益。职业津贴在雇员退休以前，股票不得全额兑现。这种方法适用于对公司核心雇员的激励和约束。延长核心员工在组织的工作时间。 5、员工持股计划的其他类型 (五）团队激励计划 1.利润分享计划定义：所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创造利润的某一百分比。在管理层以下的员工群体中是最经常性被使用的一种奖励计划。传统形式：组织中的所有员工按照一个事先设计好的公式，立即分享所创造出的利润的某一百分比。现代形式：将利润分享与退休计划联系在一起。利润分享基数被用于

26、为某一养老金计划注入资金，经营好时注入，差时则停止注入。 2、收益分享计划定义：员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本工作单位的总体绩效改善情况获得奖金。在20世纪90年代逐渐开始流行的一种浮动薪酬计划。特点：与利润分享不同，它不是要分享利润的一个固定百分比，它常常是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成联系在一起的，如果目标达成，则群体分享实现货币收益的一部分。 与利润分享相比的优点在于两个方面： 真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者节约的钱为基础； 绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰（何种行为或价值观变化能够导致预期的结果）。第一代和第二代收益分享计划 第一代收益分享计

27、划是 Scanlon 计划和 Rucker 计划，这些计划从生产率改善或者成本控制的角色来对财务结果进行衡量，它们运用历史的绩效标准来确定一个值得为之支付报酬的恰当绩效水平。这些计划通常是被长期执行的，并且主要是在制造型工作环境中实行。 第二代收益分享计划（比如 Improshare）对于单位产出的标准劳动工时进行测量。这些计划的主要特点与第一代类似，通常也在制造业环境中使用且只适用于小时工人。第一代收益分享计划-斯坎伦计划1销售额$1,100,0002减退货、补贴、折扣25,0003净销售额1,075,0004加：库存增加（根据成本价格或销售价格计算）125,0005生产价值1,200,00

28、06允许的人工成本（生产价值的20%）240,0007实际人工成本210,0008奖金总额30,0009公司应得部分（50%）15,000 小 计15,00010为赤字月份预存（25）3,75011员工应得部分立即发放11,250三、各种绩效薪酬制度的比较绩效工资制度绩效调薪制度员工持股计划收益分享计划方案特征支付形式一次结清的工资累进式的调整工资产权（收益权）奖金支付频率每季度或每年每年出售股票或分红时每月或每季度需评价的绩效员工个人绩效员工个人绩效股票价值分公司或工厂绩效覆盖面全体员工全体员工全体或部分员工全体员工实施结果激励效果收入与绩效之间的联系密切收入与绩效之间的联系密切收入与个人绩

29、效之间联系非常少在较小的组织单位中能够起一定的激励作用吸引力有利于留住高绩效员工有利于留住高绩效员工有利于留住员工有利于吸引所有员工绩效工资制度绩效调薪制度员工持股 计划 收益分享计划实施结果文化影响鼓励个人竞争鼓励个人竞争关注组织绩效团队合作成本影响需要完善的个人绩效评价系统需要完善的个人绩效评价系统不易明确成本将支付能力与成本挂钩适用条件组织结构适用于大多数企业适用于股份制企业适用于较小的独立工作单位工作类型适用于易于衡量绩效的工作适用于易于衡量绩效的工作适用于各类工作适用于各类工作第二节能力薪资体系能力的基本概念 能力（Competency）：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能

30、够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织有一种预测作用。麦克里兰能力词典目标行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族 成就导向（ACH） 主动性（INT） 人际理解力（IU） 客户服务（CSO） 影响力（IMP） 关系建立（RB） 培养人才（DEV） 团队合作（TW） 演绎思维（AT） 归纳思维（CT） 专业知识技能（EXP） 自信（SCF） 适应性（FLX） 能力模型的类型 核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价

31、值观保持高度一致。 职能能力模型。是一种围绕关键业务职能比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等建立起来的能力模型。 角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。 职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。 通用电气公司人力资源能力模型对业务的了解个性特征专业化能力变革管理商业敏锐性客户导向外部关系管理招聘甄选激励预报酬危机处理学习与沟通员工关系管理公司价值观值得信赖判断力勇气与自信质量管理倡导变革流程、效率导向组织精简职能专家价值创造业务伙伴能力薪资计划设计的前提公司价值观值得信赖判断力勇气与自信职能专家价值创造是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自 己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企 业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需 要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分 来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力 为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁 接在原有的人力资源管理系统之上了事。 能力模型及薪资建立的基本流程甄选员工开发绩效管理薪酬/激励制定企业战略界定项目架构和设计原则