案例资源运营下

1、基础级案例第五单元：案例一：湖南某塑料制品集团公司（以下简称公司），是一个以集体资产为主体、生产高中档人造革的企业。原来是一个县办集体塑料小厂，1990年固定资产仅145万元，员工137人，产品销售仅限于容量极小的邻近县市农村市场，年销售额为753.7万元。1990年以来，该厂大力开展技术创新和管理创新，使企业面貌发生了根本变化。1990年贷款3400万元引进先进的PVC压延生产线，由于严格管理，一次试产成功，4年就还清引进技术的贷款，产品销售额由753万元一跃而超过亿元。1993年、1995年又先后投资6000万元，从意大利、台湾引进具有国际先进水平的湿法PU革生产线，使人造革生产能力达到1

2、600万平方米，为“九五”期间产品上档次、销售额达3亿元奠定了基础。使企业由一个集体小厂发展为有一定规模的塑料制品集团。1995年利税总额达830万元，全员劳动生产率人年平均达26万元。质量是企业的生命，过硬的产品质量更是新产品最好的宣传广告和最佳推销员。虽然公司的产品曾被评为轻工部优质产品和质量信得过的产品，但他们深知，真正的市场品牌是由广大消费者在使用过程中进行反复比较产生的，只有得到他们的认可，方为真正的市场名牌。在新产品开发过程中，对每一环节，如产品设计，原材料选用和质量的把关、工艺流程的制定、产品的试制和批量生产、中间控制和最终产品质量的控制检测等方面都制定了严格可行的措施，建立并不

3、断健全了质量保证体系，因而使得新开发的产品在质量上有了根本保障。同时对新开发的产品投放市场后还进行了售后跟踪服务，这样，使得公司的“中圆牌”人造革产品在市场上一步步地扎下了根，为新产品开发工作赢得了良好的信誉。公司从1991年以来，每年的新产品率在50以上，单位产品的销售利税率亦逐年增长，与全国同规模的企业相比，效益始终名列前茅，被评为全国百强企业，湖南省百家最佳经济效益企业。尽管这些年来，国内不少厂家通过多种渠道不断仿造假冒公司的产品，反复地冲击公司的市场，但由于公司始终坚持在“创新”上下功夫，几年来，开发了近3000个新的花色品种，产品的市场占有率依然在逐年扩大。知识点：质量的概念质量的重

4、要性质量和绩效的关系质量管理系统案例二：新加坡航空公司是一个在全球范围内享有良好声誉的航空服务公司。尽管规模不算太大，影响力也比较小，但公司赢得了广大乘客心口一致的称赞。其根本原因在于公司强调服务客户，强调无论如何都应该以客户需求经营和管理的出发点。在客户服务方面，公司向具体的各部门提供简报。例如，非常时刻是针对所有的机内人员，包括舱内的和驾驶舱人员的一份简报；还有高基点是特别为地面服务人员提供的。非常时刻每个月发行一次，包括有1216页的新闻和评论，简报的目标是使8000名机内人员了解航空公司最近为乘客们所做的一切，简报注重报道团队合作、最近所出现的问题和解决情况以及上个月的活动资料等事宜非

5、常时刻也包括一个固定的栏目一一摘录8篇或9篇信件，一半是投诉一半是赞扬信，公司很严肃地采纳正当的批评意见。高基点是双月刊，大约是812页，主要针对地面上的服务群体，包括售票、预订、登记以及包裹处置、后勤和运输。这个简报和高起点基本相似，内容都是和地面的服务人员相关，高起点一个固定的栏目是“服务建议”，主要说明雇员是公司的眼睛和耳朵，而且每个成员都有责任代表公司去观察、去聆听，从而提高公司的形象。对服务质量的竞争和奖励上也有固定的栏目。新加坡航空公司通过机内杂志使乘客们信息灵通。这个月刊包括一个“执行董事训言”和一个来自Cheong博士的私人留言的栏目，Cheong博士概述有关服务方面的新计划、

6、新打算。有一个固定的栏目叫做“空中轮廓”，通知乘客们关于新加坡航空公司最新的投资项目，例如，飞机库、飞行员训练设施，著名的度假胜地和合资联营旅馆。Cheong博士说：我们一直很重视乘客的信息反馈，重新检验服务程序；研究新的科技对我们事业的作用，进一步提高我们的服务水平。”Cheong博士又详细解释道：我们采用多样的、系统的方法来获取乘客的信息。季度对乘客进行调查并且和一些常客进行小组集中讨论。我们确实收集到了一些投诉，但值得骄傲的是，我们能够迅速地解决它们，并且把信息反馈给相关人员。我们非常重视投诉，投诉能提高我们的工作。我们很重视服务的完美，而不是补救。的确，我们有很多相应的计划来弥补事故的

7、发生，我们公布一个尽善尽美的信条，对发生的任何灾难尽力在现场提供弥补措施和公平的赔偿。有时我们使用优先杂志，一个经常性向乘客发行的刊物，来获取乘客对新构想的反映。最近，我们欲安装传真登记系统来增加我们的电话登记系统，对此我们征求旅客的信息反馈。”知识点：满足客户的需求客户需求的类型客户关系管理满足顾客需求的意义客户满意度案例三：取得ISO9000质量系统认证，对任何一种企业来说都是一种国际趋势。对于香港的许多公司，取得ISO9000质量认证也是与欧盟开展贸易的客观需要。由于欧盟成员国之间经贸密切合作，使之已成为世界上最大的统一市场。欧盟的许多大公司以及他们的子公司和下属工厂，已经按ISO900

8、1或9002质量保证标准注册。因此要求他们的供应商也以相应的ISO9000标准注册，以便为他们的用户提供确实的保证，证明他们的产品与服务能完全达到用户的需求。由于这种市场力量的驱动，许多在中国大陆和香港的供应商，正在为实施ISO9000系列标准而努力。香港的TE公司是一个杰出的生产印刷电路板（PCB）的公司，在90年代初，公司的负责人决定它设在香港生产PCB的工厂要在1993年年底之前取得ISO9000注册。结果，这一要求不仅达到，而且于1993年7月提前取得这一质量认证。TB公司有三个子公司，它们分别是：设在深圳的电子产品装配厂，设在中山市的PCB厂和设在香港的PCB厂。公司PCB产品的月销

9、售额达650万美元，产品主要销往美国、欧洲（主要是德国）和新加坡。如前所述，TB公司的负责人已率先在香港子公司取得IS09002认证。该子公司有500位职工，在全体管理人员和质量认证小组的努力下，通过了认证，由劳埃德注册质量认证公司在1993年7月注册。整个认证注册过程用了八个月时间。公司经理希望，将在香港子公司认证实施中取得的经验，用于在内地的工厂，要求在内地的两个厂于1994年年底之前能通过质量认证。根据TB香港分公司成功实施IS09002的经验，以及其他一些公司如杜邦、联合碳化等的经验，在内地的PCB工厂实施IS09002认证过程，采用了14步实施策略。其成功实现ISO9000认证的主要

10、经验如下：（一）经理和高级管理人员的赞同实施ISO9000质量体系首先应得到经理的支持与赞同。高级管理人员必须提出达到ISO9000应该达到的目标，配置必要的资源和确定相应的责任。ISO9000是整个工厂的标准，要求高级管理人员在他们各自的工作中认真贯彻执行。2（二）任命工作班子由高级管理人员组成一个公司一级的质量管理委员会或项目组，这个组负责协调组织所有各层次在质量认证准备过程中有关的所有活动。小组成员应选择有经验的、并对达到质量认证目标起重要作用的人员组成。在认证过程刚开始时，就应对所有的小组成员进行培训，使他们理解并且能解释IS09002标准的所有要求。（三）培训所有层次的人员基本要求是

11、使公司每个人领会ISO9000系列的含义与要求。正如认证所要求的，全员参与，以形成和实施有效的质量保证系统。要让公司中每个人理解为什么要引入IS09002质量保证标准，这样可以减少在实施质量标准过程中，由于管理变化所引起的抵触情绪，并可取得全体职工对系统的长期支持。（四）制定实施计划必须拟定一个实施计划，该计划至少应该包含以下内容：1、审核对ISO9000的需求；2、讨论审核问题；3、评估各个部门；4、讨论现有系统的适应性；5、产生特殊活动的需求；6、分配任务和确定承担的责任；7、取得同意和审核所进行的活动。按照选择的标准，每周有不同的需求并订出必要的活动计划。一个计划的实施是逐步完成的，每项

12、不同的活动都应写出报告，每周应列出新的活动内容。将实施计划看作是一个动态文件，当取得进展时，就不断加入新的内容。这样，就能更多地了解企业系统和需求。（五）确定质量文件的结构。通常质量文件涉及多方面相互联系的内容。第一层应该包括公司或工厂质量手册。它反映了申请的ISO标准以及公司质量策略。在质量手册的下层是部门手册，它反映公司的策略和完成这一策略组织各部门的详细职责。每个部门的手册应当有履行质量活动的程序文件，由谁执行等内容，例如一个操作过程、一个工艺过程、采购过程的程序均应在此规定。第三层是工作指令，用以细化说明每一任务是如何执行的，包括流程图、标准表格、测量指标，以及检验测试指令等。第四层是

13、表格和记录，用以显示质量要求完成的程度和证明质量管理系统动作的效果，如检验报告、审核报告、物资复审报告等。（六）建立内部的审核系统建立内部的审核系统不仅对企业通过质量认证，同时对进一步改善质量活动都至关重要。这是检查质量系统的进展，找到进一步改进方向和改进条件的有效措施。内部审核系统应当尽早建立。在公司内部可能会有非常出色的候选者，经过培训可以担任内部审核工作。他们应该真正了解企业中质量系统的运行情况，内部审核是保持认证质量体系有效活动的关键。知识点：全面质量管理质量管理原则优质的质量管理系统ISO系统的实施质量改进和PDCA循环第六单元：案例一：东方通信股份有限公司的前身是邮电部杭州通信设备

14、厂，原名为邮电522厂，该厂建于1958年。1988年由施继兴（现公司董事长，当时的厂党委书记）接任厂长，他看到了当时中国移动通信市场已初露端倪，下决心调整产业结构，制定了年产8000部手机的计划，并抢先立项，超前引进，1990年底与美国摩托罗拉公司签订了蜂窝电话手机技术引进合同，于1992年投产，当年销售收入4亿多元，跨入全国500家最大工业企业行列。1994年以2亿元净资产支撑着约20亿元的产业规模，企业资本净增20倍，产业规模扩大40多倍。1996年销售收入40亿元，与1990年相比，企业劳动生产率增长150倍，经营规模扩大100多倍，在全国现有1680万移动电话手机中，有300万部是东

15、方通信生产的，在移动电话基站设备中，东方通信占A网设备的30%。1997年是东方通信迅速发展的一年，企业实现销售收入高达50亿，实现利润5亿多元。在全国移动电话产品市场上，东方通信的产品占25%以上，成为中国最大的移动电话手机和系统设备的制造商和供应商。东方通信为进一步扩大市场占有率和增强企业竞争力，实施了CI导入。东方通信公司与摩托罗拉公司是以许可证贸易的形式进行技术合作的，资本独立，现在企业有法人股占63.16%，其余是公开上市的A、E股。二、发展的动力在于深化改革与转换机制。东方通信的改革是从生产体制的改革做起的。1990年时企业组织构架以工艺专业化为对象，以后转变为以产品专业化为对象。

16、所谓工艺专业化就是供应、生产、质量、销售等部门分门别类纵向管理。例如，厂部的生产部门要集中调度到每一个车间，甚至涉及原材料、零部件的管理。这样涉及的环节太多，跨度太大，效率太低。每到月底，通信设备机架总装配发现零件有遗漏或差错就要电镀、油漆，机加工各车间的相关工序都组织加班，生产效率非常低下。怎样缩短这些管理环节和周期？用最简单的办法就是“一刀切”，把相关车间捆绑在一起，成立一个相对独立管理的分厂，这样总部指挥起来就方便得多。公司要求分厂生产的不是零部件，而是加工好的完整机架，作为其产品销售给整机分厂，把生产部的权力下放，打破了20年延续的旧体制。有人认为这么做是“外行”，怎么能把机架、机加工

17、、模具、油漆、电镀等不同层次的加工工序捆绑在一起呢？但是过实践检验，人员减少了，分厂内部直接调度，差错大大降低，责任明确，即使发生问题处理起来效率也很高。这样第二年产量增加了一倍，根本不需要再加班了。企业的第二步改革是针对营销体制。过去是集中销售的，有一个销售科推销各种产品，每一个销售人员要熟悉各种产品性能相当困难。即使销售出去，在工程督导和回收资金的时候会遇到很多问题和矛盾，解决起来也十分麻烦。因为销售部门和生产部门等都是平行的部门，不容易与产品设计和制造部门直接沟通，相关部门又与市场脱节，各自都会找出很多理由表明不是自己的部门出了问题。公司经过调查研究，从有利占领市场、方便用户、提高运营效

18、率出发，下决心把销售职能分解到各个相关整机车间，改为分厂制，后来又改为事业部制。企业要求各分厂和事业部从生产、销售、工程、服务到资金回收、实现利润、全面独立核算、实施经营承包，这样就比较接近和符合国际厂商的通行管理惯例。这样的体制改革也受到了不少的阻力，有些大事业部如移动电话系统部和手机部，经营规模大，考虑到不能随意安排一个普遍中层干部去当经理，于是就派了当时的副厂长去兼职经理。这样又产生了心态不平衡的问题有人认为似乎权力缩小了，地位下降了。后来大家才感受到，真正的实权大都已下放到基层。在没有改革之前，大家都认为企业完成不了当年的生产计划和目标，几位副厂长任事业部经理后，重组骨干队伍，增强了群

19、体合力，超额完成了任务，一举实现了15亿元销售额，提前7年超过了原订的10亿元的目标，全厂上下深感震惊，此后，企业进一步完善事业部制，不断激发出灵活的应变能力。知识点：变革的概念引发变革的原因变革的两种类型对变革的反应案例二：全美乃至世界最大的汽车生产厂家是通用汽车公司，导致这一变化的人就是阿尔弗雷德斯隆。阿尔弗雷德斯隆，1875年5月23日出生于美国康涅狄格州的新港，1893年进入麻省理工学院学习。毕业后首先在海厄特滚珠轴承公司任制图员，其后通过父亲的资助取得对该公司的控股权，1916年因为通用兼并了海厄特公司斯隆进入通用汽车公司工作。1918年斯隆被聘为通用汽车公司副总经理，1923年为通

20、用汽车公司总经理，1924年任公司总裁，直至1956年退休。纵览斯隆在通用的工作历程，我们发现尽管斯隆在就任总裁之前就对通用贡献甚多，但真正使通用超过福特的决定性贡献，还是发生在斯隆就任通用总裁之后。斯隆采取的措施主要体现在以下4个方面:分散经营，协调控制。斯隆分析了通用公司的组织现状，认为公司领导权完全集中于少数领导人手中，造成权力过于集中，公司各部门难以控制。由此斯隆提出通用公司“分散经营、协调控制”的组织设计。根据这一原则，形成了斯隆式的组织结构设计计划。斯隆计划的具体内容是针对各级机构所要解决的任务，而提出的一种新的管理组织体制。他把公司的任务分成两类，即决策任务和执行任务。决策任务由

21、公司董事会来担任，它和过去一样设立两个委员会，即财务委员会和执行委员会。执行委员会将继续保持它对公司业务经营活动的全面控制，财务委员会则对公司财务及财务工作人员进行总控制。斯隆建立了直线指挥部门的组织体系。直线领导部门分成公司总管理处（或称总公司）、各事业部（过去称分公司）、各工厂三级，总管理处由“总执行经理”领导，下面分成四个事业总部，即汽车、零件、配件、杂品，分别由“事业总部执行经理来兼管。此外在各级还建立了必要的“职能部门”，以便一方面当顾问、做后勤，另一方面在其职能范围内参加日常管理活动。部门集中互为补充。斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。在给予各经营单位自主权的同时，对于各部

22、门的经营战略与方向在总公司层次上做统一安排，这样不但保持了一定程度的集中又加强了各部门之间的相互补充。斯隆把通用汽车公司出产的车从卡迪拉克牌往下安排到别克牌、奥克兰牌、奥尔兹莫比尔牌最后到雪佛莱牌。在20世纪20年代的产品阵容基础上又有所改变：1925年增加了庞蒂艾克牌，以填补雪佛莱和奥尔兹莫比尔中间的缺口；奥克兰被淘汰了增加了拉萨利，后来它也被淘汰了。这样人们可以根据自己消费的能力购买通用汽车公司5种不同档次的汽车。生产这些不同牌子汽车的单位，每个都有自己的产品和总助理管理人员。每个单位的总经理相互之间不得不进行合作和竞争。这意味着生产别克牌的部门与生产奥尔兹莫比尔牌的部门都要合作生产共同的

23、零件，但式样和价格却要互相竞争。这样许多买别克牌的主顾可能对奥尔兹莫比尔牌也感兴趣，反之亦然。斯隆希望在保留竞争有利之处的同时，也享有规模经济的成果。零件、卡车、金融和通用汽车公司的其他单位差不多都有较大程度的自主权，其领导人成功获奖赏，失败则让位。尽管通用汽车公司后来成为一架巨大的机器，但斯隆却给他注入了小公司所具有的那种活力。3.汽车造型不断创新。为了使汽车车型年年翻新，斯隆在汽车行业首次建立了独立的设计部门，专门设计车型并对设计部门给予一定的资金和权力。有时候斯隆想要变换车型时，甚至不管技术上是否能做到。这时候老亨利福特却忙着制造廉价的T型”车，没有充分认识到设计部门的重要性。因此20世

24、纪30年代，福特公司便失去了很多新的顾客。在汽车式样创新上，斯隆的经营观念是：“汽车越造越好、附件越来越全、革新越来越多使汽车不仅仅是交通工具”。由于通用汽车经常更新换代，使通用汽车所有者心里激起了求新厌旧的不满足感，促使他们拿着自己还可以使用的旧车折价换取通用公司的新产品。4提出新的销售原则。通用汽车公司在20世纪2030年代引进和完善了以包装吸引如有帮助，欢迎下载。顾客和进行汽车销售的方法，该方法后来在整个汽车工业产品销售中发挥了极为重要的作用。斯隆的伟大之处在于，他通过对该方法的详细研究提出了汽车产品销售的4个诀窍，即分期付款、旧车折价、每年变换车型和车身密封条。分期付款和折价销售减轻了

25、消费者购买时经济上的负担。年年更新车型，使得每年秋季，新型汽车便与美国棒球联赛一样吸引着新闻界和公众的注意。同时斯隆还根据人们的需求心理，把“通用”的产品系列化，从最豪华、最气派的卡迪拉克开始，到别克、奥尔兹莫比尔、庞蒂亚克，最后是雪佛莱。通过斯隆上述四大措施的实施，通用汽车公司面貌焕然一新，通用产品在美国国内市场上的占有率从1923年的12%,提高到1956年的53%,1977年又上升到56%。从1928年以后，通用成为全美和世界最大的汽车制造企业。1997年，通用又成为美国最大的公司。知识点：变革的作用变革的类型和过程变革领导者的素质和技能对变革的领导案例三：深圳某知名时装公司（下称A公司

26、）,从几部衣车的裁缝店起家,经过八年的经营,迅速发展到拥有800名员工、年生产能力达8000万的现代化企业。以往的经营管理模式已经不再适用发展的需要,老板决定进行深入的改革。正是在这个时候,我成为了该公司的企业发展部经理。进入角色短短两个月时间,我体会到的不是工作的辛劳和热情,公司里到处充满了变革期的冲突与混乱。A公司成立于1995年,创业之初仅2万多元的流动资金,董事长以杰出的才智和能力主导着公司的发展。2000年面向全国市场推出自己的品牌,通过一系列大手笔的市场运做赢得了巨大的成功,2002年销售额达到8000多万,目前在全国的加盟商有近300家,产品供不应求。企业规模不断扩大,以往的纯粹

27、生产型企业的管理模式已经显示出严重的不适应,董事会决定不惜重金聘请留学归国的管理学博士出任总经理,并借以建立职业经理人的经营管理团队。然而事情并不是那么简单,很多高薪聘请的经理人才在工作一两个月之后便提出离职,甚至以前的老员工也军心动摇。问题在哪？先让我们看看公司发生了什么事。一、高层管理人员的利益矛盾激化,各部门争权委过。董事会聘请的总经理到任之后,进行了一系列的改革,尤其是将对公司事务的决策权全部收归己有。事无巨细,必须亲历亲为,原来各本部可自行裁决的事情现在必须通过总经理批示。这样一来,很多基层员工越级直接向总经理汇报，大门保安有事情也径直走向总经理办公室。董事长助理在公司中是元老派人物

28、，在公司有多年的工作经历，深得董事长信任。在这样的调整中，政策对于他的利益威胁很大。总经理自命不凡，在各部门经理之间用不同的言辞说话，希望各部门高层忠于自己。然而有些部门经理之间私交很好，这些言辞很快就被揭穿，总经理成了一个不受欢迎的领导。总经理办公会上经常听到生产部、产品部和采购部之间的争执和吵闹声。进入A公司之后，总经理对我关照颇多，而董事长助理自然对我处处排挤，在很多情况下，不知道是应该忠于总经理好还是忠于职责好。很多中高层的管理人员在这样的两难之间选择了第三条路离职。二、组织体制改革受非理性因素影响太多，难以深入。原有的管理架构是总经理下面直辖十三个部门，A公司任命董事长助理协同咨询公

29、司负责人力资源战略的规划。在组织结构调整中，管理人员之间的情感冲突演化为对管理结构的争执。最终的结果是各方妥协，按照董事长的思路进行改革，基本上没有什么变化，只是在总经理下面安排了两个总监，董事长助理被任命为行政总监。随后公司高层经理之间便有传言，总经理将被解聘，总经理也确实有两周时间没有做什么事情，而负责法律方面事务的同事曾经告诉我，公司曾秘密就解聘总经理一事向他咨询过。虽然最终并没有解聘总经理，但传言使得大多数管理人员产生了不信任，总经理的工作开展起来已经很难。各部门内部的改革也并没有真正落实，原来的结构中，几乎每个部门都配有至少一个文员，组织结构调整也并没有解决冗员和职责不清的问题，人情

30、还是胜过了理性的思考。三、形式主义盛行，工作效率低下。A公司为了弘扬优秀的企业文化，在公司办公室内张贴了很多标语，触目可及，甚至洗手间也不例外。为了赢得老板的欢欣，部门经理经常要求属下加班，自己也加班加点的工作。总经理办公会上，经理们将本职的工作详细分解，一一汇报。一位老员工向我这样描述：加班多、会议多、培训多。作为新员工，我有深刻的体验。刚入职的培训是必要的，随后有人力资源培训、系统操作流程培训、法律培训等等，一个月之后，突然收到通知，要求我参加一个关于WINDOWS98的基础操作培训！而作为企业发展部经理，我发现自己每天都要开很多漫长的会议（据说以前很少这样开会，看来对于规范的理解是多样化

31、的）。与多数经理交流发现，他们其实很厌烦这样低效率的沟通方式，三十分钟可以开完的会议往往一个多小时还不能开完，领导总喜欢在上面夸夸其谈，把与会人员当作学生。我不否认企业家对员工适当的鼓励或进行思想交流，但在漫长的会议上夸夸其谈绝对不是什么好现象。当然还有其他的很多，比如沟通机制、管理协调方面的障碍。有一次，宣传专员突发其想，通知各部门必须在两天之内提交两篇文章进行文学大赛。当通知发到我手上的时候，我不禁想问：是谁赋予了他这样的权利！生产部经理早晨上班的时候居然花了半个小时还没找到自己的椅子：“是谁搬了我的椅子？子？”。可以说，A公司董事长是非常有远见卓识的人，花了很大的代价进行改革，但是他忽略

32、了这总经理从外面带来新的思想和经验，颠覆性的变革往往会遭到强烈的反弹。需要A公种改革进程中的文化冲突。企业文化作为群体的行为模式，有着强大的惯性，组织变革期间，新旧文化之间必然会因为人的思维和情感产生激烈碰撞。与原来的文化相融合，而并不是要取代以前的东西，司总经理任职后的作风令部属们看轻自己，董事会的行为又使得流言滋生，缺乏威信的领导恐怕难以胜任。办公室斗争也许每个企业都会有，这本身就是一种文化，它需要企业家高超的驾御能力。企业家不应该参与任何形式的办公室斗争，但A公司总经理一上任就卷进了这场斗争。文化的冲突导致员工之间的不协作，办公室形成一种压抑、紧张的氛围，有才能的员工纷纷离职。A公司的改

33、革计划正面临企业文化重新整合的考验，在这个时候，需要企业家们做出有魄力的决定：谁需要妥协。知识点：变革干系人应对变革的四种类型变革的应对周期抵制变革的原因消除抵制情绪的方法变革的环节和阶段第七单元案例一小哈里非济，非济国际公司的总裁，也是创办人，结束了到加利福尼亚的一次快速访问之后，又乘飞机飞往克里夫兰。就在一天之前，他接到了洛杉机梅考公司创办人马文梅的电话。梅先生在非济先生的一个部门经理的敦促下，先与非济先生通话，然后考虑是否把他的公司卖给一个德国的大竞争对手。梅先生告诉非济先生，他打算在48小时之内和德国人完成这笔交易。但是他更希望和非济做生意，非济曾在5年前表示过有兴趣购买梅考公司。非济

34、先生立刻做出反应，先飞到了加利福尼亚，现在他要决定是否进行这场可能成交的收购。如果在几天以前，这会是一个容易的决策，就像在过去的10年中他所做的许多兼并一样，把梅考公司和非济的哈伯埃希克分部合并似乎很有战略意义。然而在1991年8月，决策却不那么容易了。美国经济的下滑对非济国际公司几乎所有的业务产生了负面效应。特别是沉重的打击使公司6个与建筑业相关的经营部的销售与盈利在过去几年里直线下降。哈伯埃希克是6个当中最弱的一个。不到一年前，非济先生曾试图卖掉这个分部。现在他打算投入一定规模的资金来扶植它，而它经营的市场尚没有任何改善的迹象。在他考虑这个机会的时候他问自己一个问题：这次收购能确保是一个在

35、建筑设备行业细分市场获得支配地位的重要行动吗？或者我正在试图建立的是一座空中楼阁？在1990年第三季度和1991年第三季度之间，非济国际6个与建筑相关的分部的销售和利润，包括赛福威和斯诺克尔经历了急剧下降。在这种情况下，一个长年麻烦不断的分部哈伯埃希克的未来，很快成了主要关心的焦点。在1988年、1989年、1990年3年里，哈伯埃希克没有达到销售额和税前利润的硬核”指标。当1990年后半年，销售额直线猛跌时，固定成本被削减到最低成本，但是分部仍然宣传当年经营亏损。由于产品的名字仍是知名且信誉良好，总裁会晤了董事会的股东们，建议卖掉这个分部。没有做正式的公告，而是和一个投资咨询公司联系，派人去

36、了解可能的买主。1990年11月，总裁被告知，一个哈伯埃希克的混凝土搅拌机方面的主要竞争者斯通表示有兴趣购买。初步的分析原则上支持这一合并。斯通的强项是出租，特别是在东北。哈伯埃希克的强项是零售商销售，特别是在东南。斯通的产品价格定位低，而哈伯埃希克的产品卖价较高。然而很快发现，作为一个家族企业，斯通既没有现金购买哈伯埃希克，也没有信用借款来进行杠杆收购。斯通年轻的经理马克豪特克依斯提议组成一个合资企业。总裁同意了，并于1991年2月开始谈判。当他们探讨可合资企业时，两个公司在生产经营的设置地点上意见不一致：一个是在纽约，宾汉姆顿，斯通的工厂；另一个是在南卡洛林纳，查尔斯顿的哈伯埃希克。技术和

37、战略计划副总裁哈里非济三世博士访问了宾汉姆顿工厂并得出结论，查尔斯顿厂址毫无疑问处于优势，在那里，已接近世界一流制造水平。一个独立的咨询公司研究了两个厂址，它的报告确认如果想使宾汉姆顿达到世界一流制造标准，需要多花很多时间和资金。它建议把合资企业选址定在查尔斯顿。豪特克依斯仍然不同意。总裁邀请他访问非济国际的技术中心，参观工作中的新的生产技术。但是访问未能改变他的主意。总裁于是告诉他，他永远不会同意把合资企业放到宾汉姆顿，而且提出购买斯通。总裁让年轻人考虑一下，然后回电话。几个星期以后，非济先生给豪特克依斯打电话，对方说他不会卖公司，关系到此结束了。几个星期以后总裁接到哈伯埃希克销售副经理楚克

38、哈青逊打来的电话，说梅考公司也许要出售。仅5年前，总裁曾试图购买梅考，作为哈伯埃希克大量收购的一部分。但是梅考一直不卖。据哈青逊说，萧条对梅考打击很大，梅考经理马文.梅正伺机卖掉公司然后退休，不知总裁是否对得到梅考有兴趣。梅考公司是一个家族企业的分部，成立于1951年，以洛杉矶为基地。梅考有良好的质量声誉和优质的服务。它是本行业拖车混凝土防火泵的最大生产厂商，最近发明了一种泥浆泵，用于工业和市政下水道废水处理系统。它是第一个在日本销售混凝土泵的美国公司。它也向太平洋地区、欧洲和中东的市场出口。在哈青逊的敦促下，梅先生给非济先生通了电话。两人谈了一会儿关于经济形势。非济了解到梅考的销售额下降了6

39、0%,梅先生确认了梅考要出售，但他告诉非济，一个德国购买竞争者要在两天后给出最后报价。非济第二天飞到了加利福尼亚。他访问了梅考租的工厂。因为梅考购买其产品的所有零件,它的生产操作主要就是焊接和组装，几乎没有机械加工。梅提供了前3年的收益表和一份到1991年6月30资产负债和收益表。作为一个$公司，梅考有保留盈余，而把利润作为股息付给了股东，然后又重新作为自贷款投资到公司。12另外，梅指出，在前两年他的公司曾做过三项主要投资：建立出口分部，与欧洲、亚洲和中东的外国分销商合作；开发和介绍更大型号的混凝土泵；飞回克来福兰后，非济先生考虑了形势。因为制作流程是相似的，梅考的生产线可以很容易地在查尔斯顿

40、工厂建立起来，这样可以降低材料成本达50%之多。在查尔斯顿的合并还可以降低人工和生产费用14%16%,减少销售费和行政费用10%13%。同时他认为产品的装船运输成本也不会有太大增长。梅还向非济保证，在兼并中梅考的关键生产开发工程师还将留在公司，重要的国际营销经理也如此。当经济复苏后，当建筑业市场回转后，合并而成的企业将会统治这一市场。梅想以700万美元出售公司，这是德国人愿意出的报价。非济先生有24小时来决定是否接受这一出售。知识点：管理决策问题解决问题的类型与特点决策的技巧案例二：首先陷入危机的是董氏集团旗下的上市公司东方海外实业。东方海外实业的问题主要是对市场前景判断错误，以致在不适当的时

41、机扩充过速。东方海外实业作为董氏集团在香港的上市旗舰，主要业务是经营货柜轮船，其最致命的错误，是1980年4月以12亿港元价格收购英国最大轮船公司之一的富纳西斯，经此一役，东方海外实业的船队吨位作三级跳，从1979年的46万吨急增至1980年的120万吨，资产从同期的267港元跃升到63亿港元，负债也从197亿港元急增至50亿港元，资产负债率已跃升至83%，超过危险警戒线。东方海外实业收购富纳西斯后，原计划将其改组，不料却遭到雇员的强力反对，被迫放弃，令东方海外背上一个沉重的包袱。后来，东方海外实业仍继续扩张，先是向大股东董氏家族购入大量资产，包括位于纽约、悉尼及新加坡的物业、保险业务及8艘轮

42、船，接着又宣布以9亿港元购入6艘货柜船，以壮大船队。到1982年，东方海外实业的船队已急增到368万吨，比1980年再增加2倍。为了改善资产负债比率，期间东方海外实业虽然曾三度供股，注入大股东资金，但到1984年底，公司的资产负债率仍高达78%，即只要公司资产减值22%，其资产净值便等于零。这时期，东方海外实业的长短期负债已高达924亿港元，由于负债沉重，1984年度仅利息净支出就高达5.61亿港元，是该年度除税后盈利（未计算非经常收入）的3.3倍东方海外实业负债经营，显然寄希望于世界航业的复兴，然而，1984年世界航运业在货柜运输方面的竞争更趋激烈，在货柜运动量庞大的港美的太平洋航线，运输量

43、虽有所增加，但运费却因同业竞争激烈而无法调升，而远东至欧洲航线的运费更趋下跌，影响了东方海外实业的盈利能力。1985年，世界航运业陷入空前衰退，东方海外实业的财务危机开始表面化，出现24.8亿港元的资产负债，已濒临破产。当时，整个董氏航运集团已深陷危机之中。董氏集团扩张达最高峰时，旗下的油轮、货柜轮、散装货轮等共达150艘，已居全球第二位。当时，整个集团债务已高达200亿港元，债权人200余家，遍布全球50多个国家。由于债务过多，作为抵押品的船只因航运业衰退而大幅贬值，董氏航运集团已资不抵债。而当时该集团向日本制造厂订造的24艘新船，更急需现金结账，于是触发财务危机。当时，身为董氏航运集团及东

44、方海外实业主席的董建华，董建华是董浩云长子，1937年在上海出生，1949年随父移居香港，毕业于英国利物浦大学。返港后即加入家族生意，其时董氏家族从事航运事业已达30年之久。董建华为完成集团债务重组，曾多次远赴日本，与以东棉承造为中心的商社、造船厂展开艰苦谈判，并与以香港汇丰银行、美国汉华实业银行、日本东京银行和兴业银行为首的200余名债权人展开长达17个月的冗长磋商。由于不是透过法律程序强制执行重整方案，重组成功的关键是达成共识，200多个债权人分别来自50多个国家，有50多种法律，当时业务内人士估计成功的机会不到一成。谈判期间，董建华首先成功说服日本的造船厂接受小量赔偿后取消12艘新船的订

45、单，又得中国银行率先援助，贷出2，000万美元，令其他11家债权银行亦各贷出2，000万美元，共筹得2.4亿美元支付另12艘新船款项，令董氏集团获得喘息之机争取时间设计重组方案。在最关键时刻，董建华又获得霍英东的协助，答应注资1.2亿美元，使东方海外得以继续营运。1987年1月，董建华终于成功与债权人签订集团债务重组的协议。这次债务重组，主要内容是成立一家名为东方海外国际的新公司,以管理董氏集团旗下31艘货柜船，专责货柜运输业务,由霍英东向该公司注资1亿美元，取得该公司35%股权，而东方海外实业则持有该公司65%股权，东方海外实业的债权人则把全部债务转换为东方海外实业的票据、优先股及新普通股，

46、共持有东方海外实业67%股权，其中52%股权连同董氏家族持有的23%股权则注入一家由董氏家族管理的董氏控股基金中，并指定该基金存在15年，以备东方海外实业在取得利润时向债权人赎回股份，原东方海外实业股东则持有该公司10%股权。董氏集团旗下的金山轮船公司亦以类似方式重组，由董氏控股基金持有100%股权，管理旗下34艘油轮和散装货轮。是次重组，令董氏航运集团得以避免被清盘命运，并为该集团在全球航运业市场重建其地位提供了一个机会。自此，东方海外实业着力整顿资产，不断出售非核心业务及投资，包括英国富纳西斯股权、香港国际货柜码头20%股权，以及多宗以亿元计资产，套现20余亿港元资金，以改善财务状况并集中

47、经营货柜运输业务。八十年代后期，世界航运业开始复苏，东方海外实业的盈利能力开始好转，先后于1989年12月及1990年3月向债权人购回票据及部分优先股。1992年5月，东方海外实业在董建华的苦心经营下终于拥有终止债务的实力，于是宣布再次重组计划，将东方海外实业的票据、优先股和普通股全部转换为东方海外国际的票据、优先股（亦可换取现金）及普通股、霍英东注入的1亿美元亦转换为东方海外国际的可赎回优先股及可换股可赎回优先股。同年7月，东方海外国际取代东方海外实业在香港上市，成为董氏集团的上市旗舰。1993年，即重组后的第七个年头，东方海外国际开始取得较稳定的盈利并首次恢复派息，董氏家族对东方海外的控制

48、权也重新上升到50%以上。1994年，东方海外股价大幅度升66.94%,升幅居香港股市十大升幅上市公司的榜首，其时，东方海外的借贷仍约有38亿港元，但流动投资组合约达30亿港元，财务状况已大为改善，业务已重上轨道，其掌舵人董建华经多年艰苦奋斗，至此可说是苦尽甘来。知识点：制订决策的技巧决策的步骤解决问题的方法决策方案的评估案例三：40年代三星主要从事贸易，50年代是食品、纤维，60年代是保险，70年代是家电、零部件，80年代是半导体、机械，90年代化学。三星产品几平遍及所有领域；从白糖，布料等日常消费品，到半导体、航空等高尖技术领域。这是它在不同时期根据国家不同的产业政策进行多样化经营的结果。

49、到1993年6月，三星集团已发展到经营五大部门，拥有34个系列公司的世界性大企业。尽管这样，它与世界著名大企业相比仍存在巨大的差距。如在1990年电子产品销售方面，IEM公司销售额为690亿美元，三星只有80亿美元，化学产品销售额，杜邦为398亿美元，三星仅15亿美元。90年代以来，三星在多样化、国际化经营的基础上又制订了新的经营战略。（1）经营品种集中化。经营品种集中化，指的是在现有经营品种基础上，集中发展特定的几个部门。几年前，一提起三星，人们很自然地想起三星物产、三星电子、第一制糖等。但现在，三星主力产业除了三星物产和三星电子以外，还有三星重工业、三星综合化学、三星生命等。这表明经营内容

50、已从消费材料向精密材料、化学、金融领域转变。尤其是半导体和重工业等高附加价值产业，是三星准备不惜财力集中发展的产业。到2000年，三星计划将电子、化学、机械销售额从现在占集团总销售额的30%提高到50%。从设备投资和技术投资等投资额分配来看，电子和化学部门目前处于优先地位。这两个部门在整个集团设备投资和技术投资中所占的比例分别是74.2%和88.2%。向这两个部门集中倾斜的目的是提高投资效率，突出三星形象，提高集团竞争力。（2）品种合理化。品种合理化指的是在现有经营品种中，把一切缺乏竞争力、利润小、没有市场的品种缩小或取消，向特定的几个部门投资，从而提高国际竞争力。1993年6月三星确定今后经

51、营方向为21世纪尖端高附加价值产业”。通过合并、出售等方式，系列公司由48个减少到24个。这样三星具备了面向21世纪的较具竞争力的企业群体，即电子、重工业、机械、化学等重点领域。（3）组织结构小型化。三星为优化经营结构所做的第一种尝试，就是把整个三星集团分成若干个小型集团来经营，其目的是克服大规模企业的低效率和浪费现象，充分发挥各小型集团的灵活、应变能力。现在三星根据业务分工，把所有系列企业重新组合成几个小型集团，即电子部门、机械部门、化学部门，贸易、金融部门、生活服务业务部门。过去，三星在国际化经营中常常听到一些外国人提这样的问题：“三星为什么要参与那么多种类的经营?”三“星企业是干什么的?

52、”这说明三星在国际市场上还没有一个拳头产品。庞大的企业规模，反倒影响了人们对三星产品的认识。小型化的目的就在于提高三星知名度，突出三星形象。（4）与中小企业携手合作。一个大企业包揽整个从零部件生产到组装的全部工序是不可的，而且也是低效率的。因此在进行品种合理化过程中，三星正积极推进与中小企业的共同合作：从1990年到1992年期间，三星集团把1241个项目（相当于1.3亿美元）转让给与其有合作关系的中小企业。（5）开辟新的领域。最近几年三星开辟了商用车、信用卡、证券业等新领域。这三个领域都具有很好的市场前景。值得重视的是这三个部门与前面讲述的21世纪三星的目标是密切相关的。比如说商用车生产是为

53、将来生产轿车打基础的；信用卡、证券业是为将来成为综合性大金融公司而做准备的。目前三星重点开发的新的领域是制造业部门。在制造业中，汽车、环境、新材料、遗传工程、航空航天等高附加价值产业是其重点。另外在服务业部门，银行、运输机械、流洒、情报业、健康、医疗等部门也是重中之重。知识点：决策和问题解决决策的目标决策的类型决策的步骤决策的执行和评估第八单元案例一材料一：在一家成立不久的台资制造型企业中，公司老总决心使用项目团队进行产品开发。项目团队由各部门主管构成，分为制造部主管A，生产技朮部主管B，品质部主管C,项目PM为业务部D。原来制定的计划在一个月内完成产品开发，结果四个月过去了，产品开发的样品却

54、第8次（暂称为T1-T8）送到客户处被退回。该产品对公司的未来具有很重要的意义。所以老总也非常焦急。送样被退回的原因是品质不良，T1-T4是因为对品质要求不太了解，T5-T8则是产品确实很难达到客户的标准，从某种程度上来说是追求极限。所以对于进度严重DELAY的现象老总并没有责怪项目团队中的任何人。A对企业有很深的感情，每次都非常投入的制作样品，但每次都因为种种技朮条件达不到而制作失败，他也自己去寻找方法来改进但是收效甚微。而且T9在即，他却实在抽不出人力来制作样品。B因为部门人员不齐，不愿管理技朮支持方面的事，将自己的模治等工具的制作完成后，样品的制作便不闻不问。本来样品的制作应该由B部门主

55、导完成，但他连一个人都不愿意出。C部门内有品质工程师，前几次品质工程师都会在现场跟踪产品质量，后来每次通知到C要到现场跟踪，他推说有很多事情，叫A把东西送到品质部检验即可。D作为PM，主导每次去客户处送样，样品制作，问题点的分析和解决，项目进度的控制，例会的召开，甚至生产线缺人时自己去顶上。因为此项目和ABC在人际关系上经过了好几次的离合。由于经常跟ABC打交道，所以并不是很想闹得太僵。材料二：小A是项目管理部的经理，由于公司部门设置的问题，现在项目管理部需要对项目总监负责，有需要对总经理负责，还需要监控各项目组，但各项目组又直接归属项目总监或总经理管辖。这样一来，项目经理只听从项目总监或者总

56、经理的话，根本就不把项目管理部的话当一回事，这样一来项目管理部就形同虚设，以至于让高层领导认为项目管理部是一个多余的机构。小A为了让公司认为自己的部门是有用途的，就开始写一套项目管理规范，但由于部门内的人员都是以前没有多少项目管理经验的人，所以写出来的东西不是太实用。而且，项目管理规范有很多部分都是需要其他部门协同完成的，由于上段所说的原因，执行起来异常的困难，依然是一个没有用途的规定。知识点：项目中的问题项目团队的组成项目团队的分工和合作项目中的沟通案例二：李杰被任命为项目经理时非常高兴，他的任务是研究把公司里的微机联成一个局域网的可行性。这个局域网将把公司人员联络在一起，加强公司内部的信息

57、交流。同时还将促进公司内部大量传递的书面文件大大减少，公司的各种通知将通过电子布告栏发布，经理们可以直接从公司的数据库中得到需要的信息，下一级的报告通过计算机网络将以最快的速度传到上级主管面前。总之，公司将被迅速地推到信息时代，公司效率将大大提高，这是一项令李杰非常振奋的任务。这是李杰第一次承担实际的项目管理工作。大学毕业以后，获得了MBA学位的李杰被梧为公司录用，成为公司行政部门副总裁马可为先生的助手。两年以来，他曾经多次经历高层决策的全过程，但令他失落的是，自己只是决策过程的一个旁观者而不是一个参与者。现在，这个局域网项目终于可以让李杰真正有权去领导并完成一项实际的工作了。李杰做了一张“待

58、办事项表。”第一项工作是“组织项目人员”。他去请示马可为先生，队伍应当多大，由什么人参加。“任何你需要的人都可以参加，”马可为先生加答，“最重要的是一个月以后给我拿出结论报告，我们将根据你的意见研究怎能样构建公司的局域网，我希望在下一次的执行会议前看到你的研究报告。”经过考虑，李杰认为要完成这项工作，必须有下列人员参加：一位秘书、一名助手、一位微机专家、一位熟悉网络技术的通讯专家以及来自公司五大部门的代表。李杰分析，只有自己、秘书和助手能以全部精力投入项目工作，然而要在一个月内完成任务，其他人员也必须积极奉献，起码要把大约法三章1/4的精力投入到项目中来。按李杰的计划，五个部门的代表应当分别做

59、出研究报告的一部分，提出本部门对局域网的需求并分析局域网系统将对本部门效率产生的影响。微机和网络分析专家与助手负责报告的技术部分。李杰自己的任务则是协调节器各方面的工作，并将各部分最终合成一份完整的报告。李杰在组织队伍时立刻遇到了问题。第一个麻烦是没有办法让秘书完全投入项目工作。因为她所在的部门任务繁忙，秘书们已经在超负荷工作了。李杰去找马可为先生，他很同情地点点头说，很遗憾，但不管用什么人，遇到什么情况，报告必须按期完成。李杰找助手时还算幸运，经过半天时间的查询，最后选取定了合同和采购分部的鲍乐先生。因为他离退休还有两个月，工作量应当减轻，一个月的项目对他正合适。最容易说定的是计算机专家，李

60、杰找到数据处理部下属的信息管理分部主任，告诉他需要一个微机专家和一位网络专家，主任立刻指定了马丽丽。遗憾的是，公司没有网络专家，所以主任告诉李杰可以到外面去骋一个。在确定各部门的代表时，情形大不相同。财务部副经理说，无为公司确实应当进入20世纪了，她很乐意派一个人参加李杰的工作。但是，数据处理部对这件事态度冷淡，部门副总裁大富沉默了很长一段时间，没有对他要人的请求提出任何答复。最后他说，我不完全理解你和马可为先生为什么要办这件事，我们才是这方面的专家，为什么不事先来问问我们对公司局域网的意见？事实上我们对这件事跟踪已经几个月了。李杰离开时，师大富没有承诺任何事，只是含糊地答应将会关注这个项目。