[标杆房企]工程部管理战略计划详解(附图丰富)

1、面临的困难2工作中的不足42015年主要工作任务和目标1如何克服困难35展望及发展思路6 XX该如何发展？2015年主要工作任务1 完成北城天地主体工程，达到验收条件 完成融景湾所有工作 紫云岭别墅楼栋建设到达百分之五十 C组团建设达到销售条件 A2组团达到进场条件2015年主要工作管理指标1工程质量合格率100%，质量通病控制目标不超过公司要求。进度控制目标，关键节点按时完成率95%以上，竣工目标实现率100%；安全文明施工目标，现场达到段文明工地标准。资料管理，过程控制整理准确率100%，收集及时率95%以上。合同管理目标，合同交底100%，合同供方评价100%； 从外围上 A2、C 组团

2、的拆迁工作 任重道远.从内部施工单位实力弱，面临资金短缺；与职能部门办手续面临的一些问题；内分包单位管理水平差，容易造成质量、进度 达不到整体计划要求。从体制上-监理单位由于价格上的因素，人员配备不起，现场监督管理基本是工程部内部管理，现场监理是摆设。三大方面2015年面临的困难2从外围上1.拆迁工作是很大的拦路虎，A2组团和C组团面临困难，居民都是漫天要价，不以规矩来，所有后期组团真正实施难度比较大.2.对前期整改工作，由于前期质量问题居多，漏水、空鼓、堵塞,整改难度很大，有的业主无理要求，造成很多负面影响。从内部：工程项目后期管理的困难工程质量管理的薄弱环节 工程项目到了后期（融景湾），乙

3、方往往会出现施工资金投入不足，施工班组讨薪罢工、故意拖延来博奕的思想，后期管理确实是比较难的。对设计过程质量缺乏有效的控制对设计施工图审查缺乏有效的管理缺乏标准的最低价中标忽视了质量控制设计阶段的成本管理缺乏管控科学的管理去推进正常的项目管理。恪守业主管理的底线，灵活多变的管理模式，多组团统筹管理的思想。树立龙头。用企业文化做为队伍建设的推动力。如何克服困难31.进度控制管理 ：2015年围绕着重点工作，制定全年的工作计划，并将任务进行分解，落实到部门及负责人，全年定期与不定期的检查工作进展，分析存在的问题，多请示报告，召开公司例会与专题会推进各项工作，检查，督促，纠偏，分析，调整。（公司层面

4、的调控）2.安全控制管理：常抓不懈，定期不定期召开安全会议，设立安全机构及人员，检查巡查，排除隐患。（主要由项目组去完成）3.质量控制管理：严格控制材料进场质量关 ，监控施工方的技术交底 现场严格监督 ，严格控制工序验收和中间验收 （主要由项目组去实施）一、科学的管理去推进正常的项目管理从战术上我们恪守业主管理的底线，投资管理上以房价预算以底线，不超付，不超概，采用灵活多变的管理模式，以组团项目统筹管理，树立龙头典型带动其他队伍的管理思想，案例：在北城天地前期的时候，我们选择了32#楼当龙头，约谈总包方建议设立激励机制，要求如按期完工，结果，这个组团比谁都完成得好。二、恪守业主管理的底线，灵活

5、多变的管理模式，多标段统筹管理的思想。树立龙头。2014年我们经历了一场房地产危机，在这场危机中，我们更加重视品牌质量，找出我们工作中存在的漏洞，总结过去 ，吸取教训， 早谋划早安排 确保年度目标实现。工作中的不足4工程管理的背景XX的工程管理缺少技术标准吗？工程管理的背景工程建设中有多少高新科技吗？工程管理的背景都在管理工程质量、进度。为什么还会出现问题？甲方工程部监理公司施工单位工程管理出现的问题1、项目工程质量管理问题4、工程合约规划管理问题2、项目工程进度管理问题3、项目工程成本管理问题 XX工程管理出现问题的分类：5、项目业务运营流程问题工程质量管理出现的问题1、安全性质量问题4、适

6、用性质量问题2、功能性质量问题3、观感性质量问题 工程质量管理出现的主要问题分类：从业主投诉的角度看待工程质量管理问题安全性质量问题 安全性质量问题的主要体现：1、桩基工程质量问题2、钢筋、混凝土工程质量问题3、外墙砖空鼓、开裂、脱落等工程质量问题4、基坑、边坡支护工程质量问题6、5、栏杆、护栏、人车行通道质量问题功能性质量问题 功能性质量问题的主要体现：1、门窗渗漏工程问题2、外墙渗漏工程质量问题3、屋面渗漏工程质量问题4、卫生间渗漏工程质量问题5、观感性质量问题 观感性质量问题的主要体现：1、内墙空鼓、开裂工程质量问题2、内部空间尺寸方正、净高、垂直度、平整度等3、门窗、设备、管线污染、划

7、痕等质量问题4、外墙平整、褪色、泛碱等观感类质量问题5、工程进度管理出现的问题1、目标计划与实施计划脱节3、工程保障计划脱节问题4、工程施工计划组织问题 工程进度管理出现的主要问题分类：5、从XX经营进度的角度看待工程进度管理问题2、工程总控计划管理问题工程成本管理出现的问题1、目标成本体系缺陷问题2、设计变更责任成本问题3、施工措施成本管理问题 工程成本管理出现的主要问题分类：5、4、工程动态成本协调问题从XX经营成本的角度看待工程成本管理问题工程合约管理出现的问题 工程合约管理出现的主要问题：从XX风险控制的角度看待工程合约问题1、合约管理体系缺陷问题2、合约规划风险控制问题3、合约范围深

8、度要求问题5、4、合约标准明确问题项目运营管理出现的问题 项目运营管理出现的主要问题：从XX长期发展的角度看待流程管理问题1、目标管理与业务流程管理脱节2、业务流程管理体系不健全3、业务流程衔接标准缺失5、4、业务流程管理不完善工程管理出现的问题 质量、进度、成本失衡造成管理混乱 正确看待质量、进度、成本之间的平衡关系成本进度质量最佳工程管理出现的问题 与外部资源的角色定位、分工不清 工程管理的主要任务是什么？组织？监督？协调？工程质量的要求外墙穿墙螺杆孔容易忽视的穿墙螺杆及施工过程中留下的各种孔洞：施工单位往往用碎建渣填堵，里外一抹灰就算填堵完成。即使采用细石混凝土，也容易出现干缩裂缝工程质

9、量的要求设计、施工、监管不到位导致后期运行出现诸多问题。对工程质量的要求不同材料钉钢丝网的处理砼上搭接不够只在砌体上固定钢丝网太细砼上粘胶不规范对工程进度的要求工程进度管控不够 设计深度、设计质量的过程控制不力，因图纸问题造成工程的调整及返工 总承包单位的生产组织能力和配合意识不力，制约了项目工程进度管理。对工程成本的要求 工程质量成本意识不够： 以预防为主的质量成本管理，把钱花在避 免质量故障的出现，而不是解决不合格项 造成的后果，是质量成本控制的基础对工程成本的要求 工程质量成本的管控不够： 现场工程质量控制施工手工操作质量是很 难实现的，针对施工质量通病找出关键的故障点，通过前期的设计节

10、点强化、施工工艺改进往往能避免施工手工操作的带来的偏差。XX总承包单位的管理现状分析 没有从成本角度考虑总承包商的选择策略： 选择承包商时，没有重点考察承包方的成 本构成、管理组织架构是否适应企业的成本控制。过多的管理层级造成不必要的管理费上升。 没有杜绝层层转包，从成本角度选择承包商的重要指标。XX总承包单位的管理现状分析 选择高效率，重信誉重合约，管理组织扁平化，管理成本低的工程公司是有效降低成本的手段 通过提高对施工单位的管理能力，输出技术标准和质保体系要求，可以向选择三、四类施工企业过渡，在保证质量的前提下降低工程成本XX总承包单位的管理现状分析 从质量角度考虑总承包商的选择策略： 承

11、包商施工项目经理（项目承包人）的质 量意识、配合能力对工程质量的影响很大 是房地产企业考察施工队伍以及保证工程 质量的重要因素XX总承包单位的管理现状分析 承建商自身的质量保证体系、管理模式、管理水平、管理人员配备，上级公司的支持与重视程度等对工程的影响较大 对规模小的建筑公司和实行项目全面承包的公司的材料管理需要额外加以关注工程管理的定位及管理理念 工程管理定位的误区： 工程部的工程管理，很多的现在是充当传统施工管理的计划、组织、协调、监控等职能，对于工程的监管，要么自己亲历亲为的监督，要么依赖于总承包单位的管理，没有充分发挥 “系统协调”的职能工程管理的定位及管理理念影响工程管理的主要因素

12、（前三位）1、监理公司未有效监管理（74%）2、技术管理不足（64%）3、工期过短（62%）影响工程进度的主要因素（前三位）1、设计变更过多（72%）2、施工计划不合理（70%）3、营销部门影响（48%） 对工程部工程管理分析影响成本的主要因素（前三位）1、设计不合理（67%）2、设计变更过多（66%）3、设计方案未充分论证（57%）工程管理的理念及定位 设计阶段很少考虑工程质量通病的防治， 传统理念大多集中在严格按施工规范、 按施工工艺规程施工就能够保证工程质量 没有考虑到工程质量的递减和手工操作的 偏差，没有通过设计上的强化设计保证工 程质量工程管理的理念及定位 设计对一些构造形式复杂的设

13、计节点，往 往采用引注方式。如详见标准图集 P页或参见做法。不同的管理不同的施工单位对此的理解，尤其是对工艺质量要点的控制要求，往往都不相同。现场的工程管理人员往往也因经验的 不同产生不同的质量效果。工程管理的理念及定位 现场工程管理普遍缺乏有效的 过程监管工具和责任落实体系： 工程部内部的工程质量保证体系不健全， 工程部内部的工程质量管理理念、标准、 要求不统一，实际工程管理效果因人而异 差异性极大工程管理的理念及定位 工程部的工程质量管理往往变成了施工企 业的质检部门，习惯于通过处罚等方式管 理施工企业，习惯于通过点的处理解决质 量问题，而不是帮助施工企业完善自身的 管理体系工程质量管理的

14、薄弱环节 对设计过程质量缺乏有效的控制： 设计单位不一定了解客户需求，不一定掌 握客户标准的设计控制要点，不一定清楚 我们的成本控制要求，更不一定知道如何 通过设计强化对工程质量通病进行预防。工程质量管理的薄弱环节 如果我们不能在设计前期，对设计单 位提出具体明确的设计要点和细部要求， 完全依靠施工图质量控制。一旦出现重大 设计缺陷，要么造成设计返工，要么带有 质量缺陷进行施工，都会严重影响项目的 开发周期或工程质量工程质量管理的薄弱环节 设计专业计算、设计参数确认、设计选型 等决定工程成本的关键因素，如果不能在 设计过程中进行审查，一旦出现偏差，要 不造成颠覆性设计返工，要不造成甲方工 程成

15、本的极大浪费，依靠后期工程招标压 缩施工成本，只是治标不治本的做法工程质量管理的薄弱环节 对设计施工图审查缺乏有效的管理： 我们往往习惯性地一拿到施工图，迫 不及待的马上组织招标、施工等后续工作 忽视了应同步进行的甲方施工图审查环节 传统的施工图审查，往往偏重于设计规范 的审查，忽视对客户质量标准的审查工程质量管理的薄弱环节 工程的施工图会审，往往偏重于“错、漏、 碰、缺”和施工工艺工序等操作性方面的 审查 客户使用功能性审查、关键施工质量通病 防治节点、甲供材、甲分包与总包的交叉 作业界面及节点等，由于与总包单位和监 理单位关系不大，往往在施工图会审中很 难发现工程质量管理的薄弱环节 缺乏标

16、准的最低价中标忽视了质量控制 在普遍采用“工程量清单”报价方式后， 最低价中标成为开发企业普遍采用的中标 原则。但由于在考察、入围、招标文件中 缺乏统一的管理标准、质量标准、技术标 准、配合标准等方面的考核及要求，实际 产生的最低价往往是以降低工程质量和扯 皮为代价的工程质量管理的薄弱环节 我们会在招标文件中明确关键工序、关键 部位工艺质量控制体系的具体要求吗？ 我们会在招标文件中约定工程质量样板要 求、成品保护要求、工程照管要求吗？ 我们会在招标文件中约定分户验收、交付、 维修等高、低限指标的奖惩要求吗？工程质量管理的薄弱环节 缺乏过程质量控制的管理工具，检查要求、 检查标准不清晰，质量责任

17、无法落实 对总分包施工界面、工序交叉作业质量控 制缺乏明确的质量控制要求 分户验收流于形式 维修不及时、维修质量不到位容易引发 激烈的业主投诉升级工程进度管理的薄弱环节 工程进度招标过程控制的薄弱环节： 招标文件中只对关键形象进度节点进行约 定，对施工流水段划分没有具体要求 招标文件中没有约定施工不同阶段人、机、 料配备的基本要求工程成本管理的薄弱环节 施工阶段成本控制的薄弱环节： “先洽后干”与“先干后洽”的效率之争 “三边工程”成本控制的难点 甲供材、甲分包组织对工程成本的影响 防止设计缺失造成工程返工损失明年的工作展望及发展思路6全面启动A2组团。逐步建设C组团。紫云岭逐步建设，建设进度

18、放缓。北城天地31号、33号楼放缓逐步建设，打造景观园林。融景湾交付使用。交付业主满意房。工程部完成设计管理施工一体化。展望及发展思路6竣卓公司在实质上并没有完全走向市场，而只是“在岸边看”，对于市场的经验积累有限；过去的经营业绩小，资质等级有限，对于公开竞标不利。俊卓公司要做实实在在的实体，XX公司本来就是一个大蛋糕，如果XX的项目由俊卓自己做，能规避很多风险，收益也是很可观的。我认为把俊卓公司实实在在的做起来，建立一支强有力的施工队伍，树立俊卓公司建筑品牌，还可以接外面的业务。达到双赢。展望及发展思路6XX实业公司现在是房地产开发二级资质，争取在两年内到达一级资质。一级资质的房地产开发企业

19、承担房地产项目建设规模不受限制，可以在全国范围承揽房地产开发项目。 这样才有利于公司发展。2015年，三大运动“打造精品、再树品牌”、“诚信XX，再树形象”、 “弘扬文化，强化队伍”55黄金地段城市边缘零散地块原有厂房开发目标大型的商业用地配套社会服务机构低价民宅，汽车市场商用办公，服务行业差异开发：扬长避短，因地制宜根据不同地块的地貌地质和周边环境进行规划开发，注意与市政发展的规划一致。一定注意不要因开发影响居民生活，毁坏企业形象。XX该如何发展？7XX该如何发展？定位于规模化的中高档“住宅地产”，以确保品质，形成特色，扩大影响，提高盈利水平。适当加大写字楼、商业设施方面的“商业地产”投资力度，努力形成自有物业资