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文档简介

1、如何神经病了半年1、团队整体对于自身所处环境的认识严重所有判断缺乏当机立断的判断标准；a)是还是经理人？b)私企到底应该怎么样做事情，才是正确的？生存的要素到底是什么？1.先成事、花钱注意、可控；2.你做的事情是别人做不了的事情不可替代的，只有商业的建设与运营。c)生存的感严重！d)团队自身的认知、控制能力严重把 1、2 个人的个人，变成了团队整体的（、）；2、期初团队的与导向，过于理想化，整体导向过弱a)过于考虑团队个别成员感受，团队中，亲疏抱团的现象过于严重，团队抱团状态严重不合格；b)用人、选人导向，特别是在关键事项、关键岗位上，出了关键性的错误，并被放大到了团队整体形象上的错误；c)团

2、队客观的时间、资源没有放在业务的推进与成事上，而是过于放在沟通和上；d)整体成本：团队扩展速度、成本控制，完全不符合私企的套路及创业阶段的需要；e)对于关键业务事项：多团队协同、前期拿地、关系关注，整个高管团队对于前期工作的资源、经验、判断及纠错不及时（该纠正时，耗费太多精力在内耗上）；f)在多团队协同（与、与批发团队、与）工作中，过于客气、弱势，没有能够及时地建立清晰、明确的工作方式、方法与界面；g)与董事长沟通，过于“顺着说”，造成沟通不透彻、对于错误更正的、不及时，造成其对团队整体能力印象的扣分；3、结果是：a)管理大于成事b)大于前台c)大于集中d)人品大于能力e)高成化大于创业需要的

3、节俭、压力与高效4、怎么改？a) 团队导向一定调整为一致，必须保证指挥的高度一致，否则怎么死都不知道！b) 坚决以事为第一原则，以实效为主！c)创业的作风花钱、用人、对事情的处理思，都要回归到创业的实际情况！要真正当自己家的来弄！d)克服团队不成熟，在关键环节，在团队虚弱的环节，必须核心团队亲力亲为；e)自身对未来的部署上，要深入、透彻的思考，得出清晰结论，有控制、有计划地部署（主要是郑州项目）（不能在与以前完全相反的方向上，继续抽风谋定而后动）；5、目前的真实处境a)到底样的经验和能力？什么样的事情是跳一下，够一够就能做好的事情？1. 超级大型综合体，就业务本身而言，是能做的，是自己把证明自己的机会给丢掉了，本来努一下是很可能成功的！2.绝对不仅仅是商业运营团

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