项目成本管理作业指导书

1、项目成本管理作业指导书项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本 控制、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核 以及成本管理数据库的建设等。项目部应建立成本管理责任体系，主要包括项目 各业务部门、岗位及作业层的成本管理责任制。成本管理责 任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准，并实行动态 管理。设置专人负责项目成本管理工作，包括工程项目涉及 的所有资料(包括该工程具有代表性的图象、实物量的资料)的收集、整理与归档，并建立台帐管理。及时、全面地完成 业主、监理单位及公司各业务部门要求的相关报表、预(结)算书的编制报送工作，及时总结造价管理工作，分析和寻找 改进的方法、措施，控制项目成本

2、，确保完成项目责任经营 目标。三、项目部成本控制管理应按下列程序进行：(1)直属经营单位或分公司造价管理人员进行项目成 本预测，报请相关负责人审批后下达项目成本控制目标。(2)根据公司下达的目标，项目部制订成本计划。(3)项目部实施成本控制，进行成本核算。(4)项目部进行成本分析并编制项目的成本分析报 告。(5)开展成本考核。(6)收集、保存成本资料。四、项目部施工项目成本控制程序框图:公司下达的经营指标项目部成本责任目标一目标成本降低率四公司下达的经营指目标成本分解横向分解到各部门、岗位，纵向分解到分部分项工程,落实到作业队反复测算衡编制施工预算、确定降低成木技术组织措施、修订费用标准编制项

3、目总成本计划、各级各部门成本计划工程施工（工程项目的进度、质量、安全、成本控制）建立成本责任制度、成本控制信息系统、落实成本控制措施、监督费用支由反馈 整改检查成本计划完成情况，监测成本费用变化核算已完工施工成本，发现超支，分析原因，条取措施，纠正不利偏差竣工工程成本考核、总结为以后的同类施工项目提供预测资料五、项目效益分配采用“项目成本管理方圆图”模式项目实际成本项目结算总价经营效益管理效益项目成本管理方圆图图解：1、“方圆图”中的线型：“实线”表示该项内容在项目过程中除合同重大变更、 施工条件重大改变外，一般不会发生较大变化。“虚线”表示该项内容随着项目过程中的管理、策划和措施落实的程度不

4、同，一般可以增加或减少其额度。2、面向业主的圆：实线内圆：合同造价。由合同确定，用实线表示。虚线外圆：结算总价，由审定的结算书确定。含工程实 体结算价款、工程变更结算价款、工程签证索赔结算价款、 各种工程奖励等。因在合同实施阶段不能确定，用虚线表示。3、面向企业内部的方：实线外方：工程项目责任成本。工程开始前，由公司给 项目部确定的最大数额，在目标责任书确定。用实线表 示。实线中方：项目目标成本。工程开始前，由项目部确定 的目标成本控制最大数额。在项目成本控制计划书中要确 定。用实线表示。虚线内方：项目实际成本。由人工费、材料费、机械费、 周转材料费和现场经费五部分组成。因在项目成本实施过程

5、结束后才能确定，用虚线表示。项目施工现场的成本管理工 作，主要是这部分，其成本管理水平的高低在此反映。具有 不确定性。4、“三个效益”的概念：“经营效益”：是合同造价和责任成本之间的区域。其高 低取决於公司信誉、 质量、报价策略、经营方式、优惠程度、 工程的行业属性等。即项目在承接时，通过施工合同条件约 定的中标价，主要由“一次经营”行为所形成的项目预期利 润。其主体以公司为主，效益归属公司。“管理效益”：是项目责任成本和项目实际成本之间的区 域。其高低取决於公司和项目部二级的管理水平。即项目实施过程中，由项目管理各层级通过技术方案优化、管理优化 等措施，以“价本分离”为基础，在即定的项目责任

6、成本基 础上减少实际成本费用支由所形成的降本差额效益。其主体 以项目为主。“结算效益”：是项目合同总价和项目结算总价之间的区 域。其高低取决於工程的进度、质量、结算方式、对投标文 件和结算规定的熟悉程度，以及现场平时积累的有关结算资 料（如变更、签证等）即通过“二、三次经营”行为，以市 场规则、计算方法等各项措施实现的超预期利润。包括过程 签证索赔形成的、市场风险变化形成的以及企业整体技术进 步、科技创新形成的超预期利润。其主要主体视不同情况会 是公司、项目和个别经办人的不同组合。名称计算方法计算步骤归属责任部门经营效益是指合同造 价与目标成 本的差额。由直属经营单位或 分公司造价管理人 员进

7、行项目成本预 测，报请公司相关部 门和主管领导及总 经理审批确认后为 下达项目目标成本。归属直属经 营单位合约审计 部市场经营 部管理是指目标成 本与实际成 本的差额工程竣工后，项目部 成本部按实菽实项 目实际成本开支.包目标责任书 明确合约审计 部财务资产益括外欠款项，报公司 合约审计部、财务资 产部确认。管理部结算效益是指工程竣 工结算过程 中产生的超 额收益项目部及时编制项 目竣工结算书，经业 主审计后，报公司合 约审计部、财务资产 部确认。目标责任书 明确合约审计 部财务资产 管理部5、成本费用划分：按标准的成本费用划分（不含税），项目的全部成本费用可分为：人工费、材料费、机械费、措施

8、费、间接费五类。各类费用组成具体见下表：项 目 成 本 费 用人工 费直接人 工费工程直接支由劳务人工费材料 费直接材 料费各类工程材料费（包括实体工程材料费和周转材料 费）机械 费机械使 用费租赁费、进生场费、燃料动力费、修 理费、机械人员工资、其他他接 其直费措技施费实验检验费、工具机具摊销费、临时 设施摊销费、材料二次搬运费、场地 消埋费、工程保险费、施工水电费、 安全生产费、其他接 问费间接费 用职工薪酬、办公费、差旅交通费、车 辆使用费、业务招待费、劳务保护费、 劳务保险费、财产保险费、物业费、 工程保修费、诉讼费、招投标费、财 务费用、税费、其他六、公司、直属经营单位、分公司和项目

9、部应共同加强 对材料费、人工费、机械费、管理费的控制，节约项目成本。1、材料费应按照“量价分离”的原则，分别进行控制, 公司、直属经营单位和分公司对材料采购价格进行监督，审核项目材料采购合同，所有材料采购合同由公司负责签订，项目部不得自行签订；项目在保证符合设计规格和质量标准 的前提下，合理、节约使用材料，通过定额、指标、计量、 合同和制度等手段控制材料用量。2、人工费应按照“量价分离”的原则，分别进行控制。通过招投标控制人工费单价，通过人工费定额、计时工指标、 综合单价等控制人工费总量，实行劳包分包的项目应将劳务 合同、班组协议送公司、 直属经营单位和分公司审核、签订、备案。精简项目人员，减

10、少不必要的人工费开支。3、机械费的控制：合理安排施工生产，减少设备闲置； 加强机械设备调度，提高设备的使用率；加强设备维修保养， 减少设备故障率；提高操作人员素质，提高台班产量。4、其他直接费的控制：根据项目实际情况，优化施工 组织设计方案，制订项目措施费开支指标， 并监督项目使用。5、间接费用的控制：由直属经营单位和分公司根据项 目实际情况，制订项目管理费开支指标，并监督项目使用。6、工期与费用索赔控制：项目部应熟悉合同规定，抓 住索赔机会，及时收集证据并办理有关手续，进行工期和费 用索赔。7、质量成本控制：项目部应树立质量成本意识，加强 施工质量过程控制，做到一次成优，减少返工损失，降低维

11、 修费用，杜绝重大质量事故。七、项目部应按项目进度节点（0、20%, 50%、80%、100% ）进行成本核算，由项目核算员牵头，组织材料、财 务、工程等人员参与，分析成本控制情况，编制项目成本分 析报告，召开项目部节点经济活动分析会。 通过目标成本（企 业确定的成本目标）、计划成本与实际成本的对比分析，总 结当期成本控制经验，查找成本控制中的不足，确定改进措 施或方案。八、在项目施工过程中，企业应实时掌握项目部实施工 程管理过程中的成本控制风险，对项目部成本控制情况定期 （关健节点部位）进行检查，检查项目部现金流测算及控制 情况、盈亏测算及控制情况，指导项目月度经济活动分析及 成本控制，对阶段性亏损的项目部发生预警通告。规定项目 部在期限内查找原因，将分析报告及改进措施报公司审核。九、工程项目竣工时，项目核算员应严格执行国家、集 团、公司规定的成本开支范围和标准，对项目施工过程中发 生的各