品牌管理第五章品牌延伸、组合与扩张

1、多年的企业咨询顾问经验，经过实战验证可以落地执行的卓越管理方案，值得您下载拥有（品牌管理）第五章品牌延伸、组合与扩张20XX年XX月第五章品牌延伸、组合和扩张第壹节品牌延伸概述壹、品牌延伸的含义品牌延伸是指壹个品牌从原有的产品或服务延伸到新的产品或服务上,多项产品或服务共享同壹品牌,即借用现有品牌于某壹行业的市场上已经形成的知名度和美誉度,向关联行业或跨行业的产品或服务上进行品牌移植。其目的是借用现有品牌的良好形象及广大消费者对该品牌的认可,来带动同壹品牌下的其它类产品的销售。当前品牌延伸是非常普遍的现象,据统计,国外2/3的企业均进行了品牌延伸,国内很多企业均把它作为竞争制胜的法宝。毋庸置疑

2、,品牌延伸给许多企业带来了成功。如SONY依靠进攻文化市场扩张了自己的实力;诱人的巴芬碧香水是以圆珠笔闻名于世的法国BIC公司的杰作，这使BIC公司这壹文具日用公司打入了香水市场。二、品牌延伸的作用品牌延伸是企业推出新产品，快速占有且扩大市场的有力手段，是企业对品牌无形资产的充分发掘和战略性运用，因而成为众多企业的现实选择。关于品牌延伸的作用，课件罗列以下几点：1、有助于整合企业的优势资源-企业把所有的产品均集中于壹个品牌保护伞下，将节省大量的新品牌设计、传播等费用，使企业“集中好钢和壹个刀刃上”；2、有利于新产品迅速进入市场-把原品牌已经建立起来的“认知度、美誉度、忠诚度”借用到新品上，将节

3、省大量建立新品自己的“认知度、美誉度、忠诚度”的时间和费用。3、有利于消费者更充分的选择-企业产品组合丰富了，消费者选择面扩大了；4、有利于品牌保护-可有效避免品牌名同于产品名而导致的“死亡陷阱”及其相应的危害（被竞争者借用）5、有利于企业拓展运营范围-除了之上所言，其直接的作用尚有：1、品牌延伸能够加快新产品的定位，保证企业新产品投资决策迅速、准确。尤其是开发和本品牌原产品关联性和互补性极强的新产品时，由于新产品和原产品的关联性和互补性，它的市场需求量也是壹目了然的。因此它的投资规模大小和年产量多少是十分容易预测的，这样就能够加速决策。2、品牌延伸有助于减少新产品的市场风险。品牌延伸，是新产

4、品壹问世就已经品牌化，甚至获得了知名品牌赋予的勃勃生机，这能够大大缩短被消费者认知、认同、接受、信任的过程，极为有效地防范了新产品的市场风险，且且能够节省数以千计的巨额开支，有效地降低了新产品的成本费用。3、品牌延伸有益于降低新产品的市场导入费用。于市场经济高度发达的今天，消费者对商标的选择，体当下“认牌购物”上。这是因为很多商品带有容器和包装，商品质量不是肉眼能够见透的，品牌延伸使得消费者对品牌原产品的高度信任感，有意或无意地传递到延伸的新产品上，促进消费者和延伸的新产品之间建立起信任关系，大大缩短了市场接受时间，降低了广告宣传费用。4、品牌延伸有助于强化品牌效应，增加品牌这壹无形资产的经济

5、价值。品牌原产品起初均是单壹产品，品牌延伸效应能够使品牌从单壹产品向多种领域辐射，就会使部分消费者认知、接受、信任本品牌的效应，强化品牌自身的美誉度、知名度，这样品牌这壹无形资产也就不断增值。5、品牌延伸能够增强核心品牌的形象，能够提高整体品牌组合的投资效益，即整体的营销投资达到理想经济规模时，核心品牌的主力品牌均因此而获益。三、品牌延伸的风险I、株连效应将强势品牌名冠于别的产品上，如果不同产品于质量、档次上相差悬殊，这就使原强势品牌产品和延伸品牌产品产生冲击，不仅损害了延伸产品，仍会株连原强势品牌。当把高档产品品牌用于低档产品上就有可能产生灾难性后果。美国“派克”钢笔以其质优价昂闻名于世，被

6、誉为“钢笔之王”，然而该企业1982年上任的总经理为扩大销售额，决定进军低档笔市场，将“派克”品牌用于仅售3美元的低档笔上，结果形象声誉大受影响，非但没有于低档笔市场上站住脚，高档市场也被竞争对手夺去很大壹块份额。2、模糊核心价值和定位，稀释品牌资产壹个品牌取得成功的过程，就是消费者对企业所塑造的这壹品牌的特定功用、质量等特性产生的特定的心理定位的过程。企业把强势品牌延伸到和原市场不相容或者毫不相干的产品上时，就有侼消费者的心理定位。这类不当的品牌延伸，不但没有什么成效，而且仍会影响原有强势品牌于消费者心目中的特定心理定位，从而稀释原品牌资产。三九集团以“999”胃泰起家，品牌运营非常成功，后

7、延伸至“999”啤酒，顾客顿感“莫名其妙”和“不伦不类”！3、容易形成此消彼长的“跷跷板”现象当壹个名称代表俩种甚至更多的有差异的产品时，必然会导致消费者对产品的认知模糊化。当延伸品牌的产品于市场竞争中处于绝对优势时，消费者就会把原强势品牌的心理定位转移到延伸品牌上。这样，就无形中削弱了原强势品牌的优势。这种原强势品牌和延伸品牌竞争态势此消彼长的变化，即为“跷跷板”现象。4、品牌延伸的不壹致性品牌延伸应尽可能避免于类别差异性比较大的产品间进行；于同类产品间延伸时也要注意品牌的市场和社会定位，如果该品牌具有很强的市场影响力，而且品牌和产品已划等号时，就应慎重考虑该品牌延伸到其它同类产品上。5、招

8、致零售商之抵制品牌延伸后相应产品增加，会增加零售商货架资源之占用，可能会导致其抵制。、品牌延伸应遵循的基本原则指导思想:企业必须高度认知品牌、尤其是知名品牌作为企业最重要的资产的重要性，清醒认识品牌延伸的作用及其风险，从战略的高度依据事先确定的企业任务、企业目标、营销目标,结合产品的属性和目标顾客的特点审慎进行品牌延伸决策。壹旦决策进行品牌延伸，要认真遵循以下基本原则：1、全力维系和保护品牌的核心价值为此，要求同壹品牌下的所有产品必须具有密切关联性-产品的基本属性和品牌之核心价值和定位紧密关联，从而符合消费者的心理定位;2、原有品牌必须“值得”延伸3、品牌识别元素（有形的名称、标志.+无形的价

9、值、情感利益.）适应于延伸之产品“太太乐”不能延伸至“烟斗”！4、应有壹致性的服务系统核心产品和延伸产品之售前、售后服务系统壹致，以避免顾客心理产生差异感。5、应有相似的使用者延伸之目的主要于于为核心产品消费群提供更全面完整的产品和服务！经典案例分析讨论：ELLE长袖独舞，多子多福（P84）附：视频 HYPERLINK http:/playlist/playindex.do?lid=8309758&iid=456 http:/playlist/playindex.do?lid=8309758&iid=45685663&cid=24第二节、品牌延伸的策略及具体步骤一、品牌延伸策略-T型延伸：客户

10、群不变，产品延伸+产品主要形式不变，客户市场）延伸！产品线延伸+主副品延伸壹）、产品线延伸策略-同壹品牌覆盖下的产品的线性延伸！目的：扩大顾客之选择+加大销售场所资源之占有分类：A、按产品种类划分1、同行业延伸策略1）同行业、同种类之延伸如：“海尔”下的各种冰箱2）同行业、异种类之延伸如：伊利鲜奶（核心产品）下的各类雪糕2、跨行业延伸策略如：“雅马哈”下的摩托、钢琴、吉他、电子琴“南山”下的地产、铝材、服饰、葡萄酒.3、水平延伸策略即原产品和新产品处于同壹档次，把原产品的影响泛化到新产品上的策略。壹般适应于具有相同（或相近）的目标市场和销售渠道，相同的储运方式，相近的形象特征的产品领域；这样壹

11、方面有利于新产品的行销，另壹方面有利于品牌形象的巩固。B、按产品质量档次划分，包括以下三种延伸方法：（1）向上延伸，即于产品线上增加高档次产品生产线，使商品进入高档市场。（2）向下延伸，即于产品线中增加较低档次的产品。利用高档名牌产品的声誉，吸引购买力水平较低的顾客慕名购买这壹品牌中的低档廉价产品。如果原品牌是知名度很高的名牌，这种延伸极易损害名牌的声誉，风险很大。（3）双向延伸，即原定位于中档产品市场的企业掌握了市场优势以后，决定向产品线的上下俩个方向延伸，壹方面增加高档产品，另壹方面增加低档产品，扩大市场阵容。（二）、主副品牌延伸策略主品牌+副品牌！特点：1、主品牌“占据主位”，副品牌据于

12、从属位“海尔.神童”=海尔家电之神童洗衣机也！2、主副关系特定“三星.名品”=三星企业的名品牌彩电！3、副品牌具有口语化、通俗化特点4、副品牌壹般不需额外支付广告费用二品牌延伸步骤（壹）、市场调查研究“没有调查研究，”！1、宏观环境分析外部环境分析A、方法PEST分析法：PEST分析是战略外部环境分析的基本工具，用于分析企业所处的宏观环境对于战略的影响，企业的宏观环境主要包括政治法律环境、经济环境、技术环境、社会环境和自然环境等五种。宏观环境和企业的关系如图1-1所示。B、解决：企业能够进入什么地域？什么市场？什么时机？什么机会及威胁？2、产业竞争分析行业环境分析1）方法及内容A、行业性质是朝

13、阳？夕阳？（行业周期：导入一成长一成熟一衰退）B、行业能力：行业及其产品和社会需求间的关系？行业发展前景？C、行业竞争结构：同业间及产业链关联方力量对比？波特五力模型于对企业的业务环境进行分析时，通常会用到的壹个模型是波特的五力模型。波特认为，某个特定行业内的竞争态势取决于五种基本作用力，即现有竞争对手间的争夺、替代品的威胁、供方侃价能力、买方侃价能力、潜于进入者的威胁。如图2所示：图2：波特五力模型企业制定竞争战略的目标于于使公司于行业内处于最佳位置，保卫自己，抗击五种竞争作用力，或者根据自己的意愿来影响五种作用力。2）、解决：企业能够进入什么行业？什么产品？什么竞争策略？3、企业内部环境分

14、析知己的分析资源情况、优势劣势！决定：延伸什么新品？什么新市场？4、品牌的市场调查、分析自己的？竞争者的？已有的？潜于的？决定：是否延伸？（二）、品牌延伸规划谋划：什么品牌延伸？为什么延伸？延伸目标？如何延伸（方案及其优选）？（三）、延伸之实施和控制1方案之实施2、结果之评估3调整和完善经典案例分析讨论：海尔-中国品牌家电帝国的“国王”（P96）附：品牌溢价视频 HYPERLINK /v_show/id_XMTUwNDAzMDc2.html /v_show/id_XMTUwNDAzMDc2.html第三节品牌组合引言：据统计，目前美国、日本市场上有多达220万个产品品牌，欧盟有300万个产品品

15、牌，中国市场上有170万个产品品牌。而且全球每年仍以60万个新产品品牌的速度于递增。这就意味着昔日壹个公司品牌仅仅代表壹个产品或服务的局面发生了根本性的变化，很多公司拥有众多的产品品牌。例如，宝洁、联合利华公司各有300多个产品品牌。同时意味着如何处理好公司内部的品牌关系，以及规划和管理好公司内部的品牌结构是国内外众多企业发展需要解决的重大问题。案例：通用汽车如何打败福特，又如何自乱阵脚？1904年，威廉杜兰特(WilliamDurant)创建了通用汽车公司。到1910年，威廉杜兰特已经收购了17家汽车公司。1918年著名的企业家阿尔弗莱德斯隆(AlfredSloan)进入通用汽车公司，任生产

16、部副总监。排于他面前的是被他自称的“混乱的产品线”。1921年通用汽车公司的汽车产品线和价格情况如下：雪佛莱(Chevrolet)7952,075美元奥克兰(Oakland)1,3952,065美元奥兹莫比尔(Oldsmobile)1,4453,330美元斯克里普斯布思(ScrippsBooth)1,545-2,295美元谢里登(Sheridan)1,685美元别克(Buick)1,7953,295美元卡迪拉克(Cadillac)3,7905,690美元面对此“混乱的产品线”，斯隆进行组合-把车型定为5种类型，且以价格作为区分等级的依。最后形成下列阵容：雪佛莱(Chevrolet)450600

17、美元庞帝克(Pontiac)600900美元别克(Buick)9001,700美元奥兹莫比尔(Oldsmobile)1,7002,500美元卡迪拉克(Cadillac)2,5003,500美元结果：通用汽车公司的地位大升，且占领了57%的美国汽车市场，超过了此前的霸主福特汽车公司，成为美国第壹大汽车公司。20世纪50年代后期发生了重大变化，到20世纪80年代其品牌混乱的情况几乎如同20世纪20年代以前，具体情况如下：土星(Saturn)10,570-21,360美元雪佛莱(Chevrolet)13,995-45,705美元庞帝克(Pontiac)16,295-32,415美元奥兹莫比尔(Old

18、smobile)118,620-35,314美元别克(Buick)26,095-37,490美元卡迪拉克(Cadillac)31,305-48,045美元结果：通用汽车公司的市场份额由顶盛时期最高的57%跌至到28。如今这种混乱情况依然于困扰着通用汽车这壹跨国大公司。壹、什么是品牌组合(壹)品牌组合品牌组合就是对公司管理的各种品牌进行有机的组合，它是品牌组合战略最基本的组成部分。品牌组合最基本的问题是品牌构成问题，即是增加壹个或多个品牌仍是舍弃壹个或多个品牌？（二）品牌组合类型单壹品牌运营模式单壹品牌运营战略就是指企业于其所生产运营的产品上冠以壹个相同的品牌名称，企业用同壹品牌传递企业统壹的运

19、营理念，进行市场竞争。这种战略模式的突出优势于于能有效地将企业有限的财力集中于单壹品牌的塑造上，它的产品、传播和其他的所有行动均对品牌声望贡献良多，因此能够产生强大的品牌杠杆力，有利于消费者迅速认识新产品和对新产品产生信任感，也有利于企业准确地传递企业理念，塑造优美企业形象，壮大企业声势，培植企业的核心竞争能力。于实践中，单壹品牌运营战略有俩种行之有效的操作方式：壹是采用企业名称作为品牌，二是另创壹个和企业品牌关联联的产品品牌。就俩种操作方式而言，前者更有利于企业的形象塑造，更有利于企业竞争优势的创造，如我国著名企业海尔就是采取这壹操作方式。他们将企业的所有产品均冠以“海尔”这壹品牌，从而使“

20、真诚到永远”的企业理念迅速传向四面八方。但企业要从单壹品牌运营模式中获益，品牌需于市场上要有壹定的信誉，所有产品均应具有高的质量水平，否则会影响品牌声誉，严重的会导致整个企业的败落。多品牌运营模式多品牌运营战略是企业发展到壹定水平，积聚了相当实力的情况下，为开辟新的市场经常采用的壹种运作模式。是指企业于共同的运营理念指导下，通过市场细分和市场定位，赋予不同细分市场的产品不同的品牌，且依壹定的目标确立合理的品牌结构，进行合理的品牌组合，以便企业规范有序地参和市场竞争的品牌运营模式。保洁公司、可口可乐公司等就是成功实施多品牌运营战略的典型代表。于世界壹流企业中，索尼、三菱等企业壹直奉行单壹品牌打天

21、下，其余的企业则较多地选择了多品牌运营模式，力求运用多个品牌，建立自己的品牌“王国”。从而能有效地形成壹道坚不可摧的品牌屏障，加大潜于进入者的进入障碍，增大替代品生产运营者的竞争压力，进而保持住企业于市场竞争中的主导地位。壹般来说，多品牌运营战略模式能够选择独立产品品牌组合、分类品牌组合和母子品牌组合三种不同的操作方式。（1）独立产品品牌组合方式。这种方式要求企业于进行市场细分的基础上，赋予不同市场定位的每壹种产品各自独立的品牌。最大限度地形成品牌的差异化和个性化，进而占领特定的细分市场。（2）分类品牌组合方式。即企业于对自己所运营的产品按照某壹特征进行分类的基础上，分别给各类产品赋予不同的品

22、牌，即向广大消费者给予壹个具有相同能力水平或性质的产品群以壹个单独的名称和承诺。这样的组合方式，能有效地防范企业单壹品牌运营模式因其覆盖的产品过多而可能导致的品牌定位模糊，弱化其竞争能力的缺点；仍能有效地克服独立品牌组合因品牌过多而可能出现的宣传传播成本高，难于管理，难于形成合力的不足。日本松下电器公司正是沿着这壹思路，将其生产运营的产品分为音像制品、家用电器、立体音响等几大类，且分别冠以“Panasonic、NationalTechnics”品牌驰骋天下，造就了松下这壹世界级的知名企业。（3）母子品牌组合方式。也称为主副品牌，即首先对各产品进行直接命名（子品牌或副品牌），说明产品的功能、价值

23、和购买对象，再给所有产品冠以壹个共同品牌（母品牌或主品牌）。其中，子品牌又能够采取上述二种组合方式，母品牌则通常是企业品牌。壹般而言，母品牌和子品牌是相互影响、相互促进的，最终吸引壹个特定的细分市场。海尔公司就是这种方式的典型代表。单壹品牌运营和多品牌运营对比分析传统营销理论认为，单壹品牌战略便于企业形象的统壹，能够实现资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受。以美国Scott公司为例，该公司生产的舒洁牌卫生纸原本是美国卫生纸市场的佼佼者，但后来该公司又生产了舒洁牌餐巾、舒洁牌面巾、舒洁牌纸尿布等产品，这样使Scott公司于人们心目中的定位出现了偏差。结果，新产品没有推销出去，老产品也被

24、人们抛弃，舒洁卫生纸的头把交椅很快被拥有众多品牌的宝洁公司的CHARMIN牌卫生纸所取代。而多品牌运营战略的风险很大，这是经济学家们所公认的。品牌延伸曾壹度被认为是充满风险的事情，有的学者甚至不惜用“陷阱”二字去形容其风险之大。据西方学者研究，西方企业创立壹个新品牌平均需花费5000万美元，我国壹些企业为创名牌仅电视广告费就要花数亿元。此外，品牌繁多也增加了品牌管理的复杂程度。有鉴于此，运营多个品牌的企业要有相应的实力，品牌“王国”的构建绝非朝夕之功。（三）品牌组合的角色分类1战略性品牌（strategicbrand）:就是对组织战略具有重要意义的品牌。壹般而言，战略性品牌有3种类型:（1）现

25、有实力型品牌或大品牌:就是指目前为公司带来重大销售额和利润的战略性品牌。（2）未来实力型品牌:就是指计划于未来创造重大销售额和利润的战略性品牌。（3）关键品牌:就是指于公司主要业务领域或未来远景规划中充当关键或杠杆支点的战略性品牌。2、银弹品牌:银弹品牌就是指正面影响其它品牌形象的品牌。3、侧翼品牌:侧翼品牌就是从竞争品牌的定位点入手和之争夺市场同时起到保护主品牌作用的品牌。4、现金牛品牌：现金牛品牌就是指已经于市场上确立了强有力的市场地位不再需要多大投资的品牌。二、品牌组合战略的目标1、形成品牌组合的合力，发挥品牌组合的协同效应2、利用品牌资产，发挥品牌组合的杠杆作用。3、实现所提供产品的清

26、晰度。4、创造和保持关联性。5、创造和保持差异化和活力。品牌组合战略运营的基本内容1、如何为品牌创造关联性、差别化和活力以帮助公司建设和积累品牌资产。2、如何通过品牌延伸促进公司的发展。3、如何利用公司品牌实现品牌组合的清晰度以及发挥公司品牌的核心的作用、品牌组合改进策略尽管我们关心每个业务单元品牌于“市场吸引力竞争实力矩阵”中的位置情况，但我们更关心作为整体的品牌组合的优劣情况。经过上壹步根据各个业务单位品牌于象限中的总体分布，我们能够判断品牌组合的结构优劣程度，以下是判断的法则。第壹法则：成功的月牙环。于企业所从事的事业领域内各种品牌的分布若显示月牙环形，这是品牌组合成功的象征，因为盈利大

27、的品牌不只壹个，而且这些品牌的销售收入均比较大，仍有不少明星品牌。问题品牌和瘦狗品牌的销售量均很少。若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的品牌组合未规划好，企业整体业绩必然较差。这时就应区别不同产品，采用不同策略。第二法则：黑球失败法则。如果于第四象限内壹个品牌均没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用壹个大黑球表示。该种情况显示企业没有任何盈利大的品牌，说明应当对现有品牌组合进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的品牌组合。第三法则：东北方向大吉。壹个集团企业的品牌于四个象限中的分布越是集中于东北方向，则显示该企业的品牌组合中明星品牌越多，越有发展潜力；相反，品牌的分布

28、越是集中于西南角，说明瘦狗品牌数量大，说明该企业品牌组合衰退，运营不成功。第四法则：踊跃移动速度法则。从每个品牌的发展过程及趋势见，市场吸引力越高，为维持其持续增长所需资金量也相对越高；而竞争实力越大，创造利润的能力也越大，持续时间也相对长壹些。按正常趋势，问题品牌经明星品牌最后进入金牛品牌阶段，标志了该品牌从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程，可是这壹趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。附：品牌分布的四象限概念A、厚黑定位系列谈（3）-“四象限定位法于我们接触到的很多企业里，有这样壹个现象：老板拍脑袋做决策，企业根据老板的意思做市场，结果怎样呢？因为市场不认识老板，所以市场不

29、按照老板的意思发展；结果自己见好的产品就是卖不好，卖不火。这是典型的“冲动营销症”，其结症就于于，自己的产品怎么见怎么好，每壹项优点均是卖点，每个卖点均能够拿出来“卖”给消费者，殊不知，消费者仍有很多要关心的更为重要的事儿，家庭、事业、孩子等等，如果卖点或优点对他们来说，不重要也不急需的话，谁会多见壹眼你的产品呢？即便你广告叫得再响。从“四象限”里找到消费者未被满足的需求从消费者的需求特点着手进行品牌定位,是壹个比较有效且简单易行的方法。消费者的需求特性层次，归结起来可分为四个部分，我们称之为“需求特性四象限”，即：重要又急需；重要但不急需；不重要但急需；不重要又不急需。四象限定位法认为，只有

30、品牌的定位，满足于第壹象限的“重要又急需”之特性时，品牌才能迅速被消费者关注和认可。而壹般的品牌定位往往忽视了“第壹象限”的原理，去于四个象限中寻找“兴奋点”或“奇异点”进行品牌定位，结果往往造成了品牌定位对于消费者来说，可能不重要也不急需，所以卖不好，卖不火也就很自然了。比如当下的某些品牌为了追求差异化，推出了什么音乐冰箱，会说话的冰箱等等，如果用四象限的需求特性来分析壹下，问题就壹目了然：冰箱上有音乐或会说话，对于消费者来说，是重要的吗？是急需的吗？当然不是！如果消费者急需听音乐的话，买套音响不是更好？这样仍来得更专业，更直接，何必壹定要把音乐和冰箱搞于壹起？所以，今年以“会说话的冰箱”作

31、为差异点的产品且没有因此而卖火，因为对于消费者来说，购买冰箱对于他们来说，重要的又急需的是，他们需要壹个专业的、信得过的、省电的能够制冷的冰箱，至于冰箱会不会说话，且不重要。小档案：卫星定位如何利用“四象限”法进行品牌定位下面简单谈壹谈我们于为壹个“GPS的客户进行品牌规划是，是如何利用四象限”定位法进行品牌定位的。GPS，(GlobalPositioningSystem)，简称卫星定位系统，是五十年代后期，美国出于自身的政治、军事和经济利益的考虑，开始研制卫星导航系统，经过三十多年的努力，耗资300多亿美元，终于建成了本世纪航天史上最成功、最有意义的工程之壹全球卫星定位系统GPS。随着时代的

32、进步，当下GPS已发展成为壹个高速成长的产业，广泛应用于车辆定位、航海航空、测量等民用行业，特别是移动目标的定位监控、防盗报警和指挥调度。我们服务的客户主要是利用卫星定位系统为城市的出租车和私家车等进行定位服务。首要的任务，便是品牌定位根据四解限定位法的原理，找到即重要又急需的未被满足的需求。对于卫星定位产品能为消费者提供的几十种功能利益点，从直觉上来讲，能够说，每壹种功能利益点均很重要，但要从市场出发进行品牌策划，就必需进行取舍，从众多的利益点当中寻找壹个最合适的卖点。GPS全球卫星定位系统功能简介主要功能功能描述防盗监控只要向服务中心打电话登记，服务中心就对车辆实施防盗监控，壹曰你的车辆被

33、移动，终端设备就会自动向110报警中心发出报警信号且请求出警。紧急救援当驾车突然遇到身体不适需要医疗救护时，可按下手柄上的求助按钮，服务公司将会以最快的速度接通附近的医院前来救护。多媒体数码显示高科技的多媒体数码配置，集视听等多功能设备于壹体，实现多媒体的视觉感观享受。求助功能如遇车损、伤病、交通意夕b等事故需要帮忙时，只要按下手柄上的求助按钮，服务中心将快速和关联部门联络提供帮助。防劫报警遇到打劫时，只要用脚踩下隐蔽式报警按钮，信息就会立即发送到110报警中心，110中心的电子地图和电脑上会马上显示报警车辆的位置、方向、速度等关联信息，同时进行监听和录音，且指令附近的警车出警。通讯功能由全球

34、通移动通讯网（GSM）提供网络支持，具有移动通讯功能，能和任何壹部手机或固定电话通话，同时具有免提功能。请求监控壹曰预感到有潜于的危机和险情时，只需按下手柄上的按钮，110中心就会对你的车辆进行监控，若发现异常情况，110中心会发出指令给予处警。当然，产品的功能仍远不止这些，比如除了之上功能以外，仍能够根据网络情况，提供小秘书功能，只要拨打服务中心电话，即能够预订酒席、旅馆、机票，仍能够收发传真疋-mail等服务。通过大量的数据调查和消费者深度访谈，我们对之上的主要的消费者感兴趣的功能利益点进行了总结，如下：对系统的壹级需求（重要且急需的）为：安全。对于本系统的许多功能和服务，受访司机最感兴趣

35、是安全功能（壹级需求）。无论是司机本人仍是家里人，均希望自己的亲人“高高兴兴出门去，平平安安返家来”，出车时能保证安全，成了连接着司机和亲人之间的爱的丝带，成了重要且急需的第壹象限需求。对系统的二级需求（重要但不急需的）为：通讯消费者的二级需求，虽然于品牌运作初期，不能作为品牌主要诉求的利益点进行传播，但于以后的品牌发展的过程当中，作为品牌的延伸和附加性服务功能，亦很重要。作为经常呆于车里的出租车司机，尤其是于下半夜，如果没有手机，和家人朋友联系均是壹件非常不方便的事。另外，车载电话不单纯是解决通讯问题，而且是本系统的许多其他服务功能将通过它来实现的，且且仍具有免提功能。如果有当然是壹件好事，

36、所以通讯功能成了消费者的二级需求也自然正常不过。不重要或不急需：预约叫车、信息接收等。对于本系统提供的预约叫车服务功能，受访司机普遍认为：预约叫车作用不大。但对于恶劣天气、偏僻地区等特殊情况，预约叫车仍是能起壹些作用。至于信息接收等，更主要是通过听收音机或见报纸，已成习惯。所以，这俩项功能已属于第三四象限，不易作为主要利益点进行诉求，对品牌延伸的意义也不是很大。通过之上分析我们发现，“安全”成了众多受访司机的首选概念。因为“安全”是司机最关心的话题，所以，向司机介绍能为他们的安全提供保障的系统服务，他们个个均表现出浓厚的兴趣和普遍持欢迎的态度。对于安全的概念，我们再次进行了深度访谈，结果发现，

37、壹般受访司机晚上乘车均会特别小心。他们认为，要防止危险事件的发生，主要有几种办法，比如自己小心，晚上要挑选乘客；靠同行的哥的姐的互相帮助”；装防劫网能等等，但所有这些办法均不能解决根本性问题，均不能于最短时间内报警且得到控制中心的监控。所以，无论是司机本人仍是家人或朋友，均对这个职业的安全性很担忧。于调查中我们发仍发现了壹个有趣的现象：即许多人均和家人约定，多久没和家人联系或回家就去报警，因为担心，家人均睡不好觉，“安全”成了消费者的第壹象限需求。所以，分析调查到此，品牌核心内涵的提炼已基本完成，那就是以“安全”作为品牌的核心内涵，作为品牌传播的主体概念，所于功能的开发、深度服务等，也主要会围

38、绕着这壹概念进行运作，来对品牌进行整体规划和设计。经典案例分析讨论：斯沃琪-手腕上的帝国（P103）附：视频 HYPERLINK /v_show/id_XMTA0ODg2ODYw.html /v_show/id_XMTA0ODg2ODYw.html（33分钟处）第四节品牌扩张一、品牌扩张含义专指品牌的地域扩张-品牌突破地域的限制，向未开发的市场推广（广义的扩张指运用品牌及其包含的资本进行发展、推广的活动。包括：产品系列、行业、市场、地域等诸方面的扩张，其中的产品系列、行业扩张就是所谓的延伸）。二、品牌扩张的原因-充分、合理、有效地运用品牌自身及其包含的资本资源，是品牌扩张的原因！课件分析的原因

39、如下：（壹）、企业自身需要扩张（课件分析的原因）实现规模经济之需要降低运营成本之需要增强品牌影响力之需要保持品牌各地域壹贯性之需要品牌文化迅速扩散之需要（以便抢占先机）营销活动的统壹性之需要（二）、顾客需要扩张消费者消费中形成了“爱屋及乌”心理效应后，已经变成了壹种需求，自然应该加以满足。“此地已有，彼地尚无，必有渴求”（三）外界环境要求扩张全球壹体化要求企业必须面向世界市场运作，自然品牌先行。（四）规避运营风险的需要此地花落、彼地花开也三、品牌扩张的模式选择1、品牌移植模式-跨国（地）公司直接于异地使用原品牌于生产/营销，如：可口可乐！2、品牌特许运营模式-又称品牌授权联盟，是指特许者将自己

40、所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、运营模式等以特许运营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，于特许者统壹的业务模式下从事运营活动，且向特许者支付相应的费用。由于特许企业的存于形式具有连锁运营统壹形象、统壹管理等基本特征，因此也称之为特许连锁。有资料表明，国际上著名的跨国公司，70%-80%的连锁店是通过特许运营方式建立的。国际上运用特许运营模式比较成功的有“可口可乐”、“麦当劳”、“肯德基”、“家乐福”等。3、过河拆桥模式-过河（收购或控股异国/地公司）借力（借用其原有品牌之“三力”，进行整合和重新定位，树立自己品牌之“三力”）-拆桥（时机成熟时取而代之）。如：保洁收购熊猫！4、借鸡生蛋模式-借鸡（入股/合作他国公司）-孕蛋（借用其原有品牌之“三力”，进行整合和重新定位，树立自己品牌之“三力”）-生蛋（不杀鸡，也不毁原蛋，但却生了双黄