美的集团组织结构咨询和建议书

1、“九尾蚁”小组案例分析美的集团组织结构咨询及建议书组名:组长:成员:九尾蚁闫莎李丹朱伟伟陈瑜偌目录 TOC o 1-5 h z “九尾蚁”小组案例分析 1第一部分美的集团概况 3 HYPERLINK l bookmark3 o Current Document 美的的发展历程 3 HYPERLINK l bookmark5 o Current Document 美的集团产品业务简介 4第二部分 美的第一、二阶段组织结构分析 6创业阶段 6 HYPERLINK l bookmark11 o Current Document 单一业务时期 7第三部分美的第三阶段组织结构分析 10 HYPERLIN

2、K l bookmark17 o Current Document 背景概况 1 0 HYPERLINK l bookmark19 o Current Document 事业部制度的特点 1 0第四部分 不相关多元化与事业部制的再度改造13 HYPERLINK l bookmark23 o Current Document 美的组织结构改造的原因 13 HYPERLINK l bookmark25 o Current Document 事业部制改造 15 HYPERLINK l bookmark27 o Current Document 美的事业部改造的认识 16第五部分 “美的”启示18 H

3、YPERLINK l bookmark29 o Current Document 企业组织结构的重要性 18 HYPERLINK l bookmark35 o Current Document 美的集团各阶段组织结构简析 19基于美的组织结构的启示 2 1新社会条件下美的组织结构的再探索 23第一部分美的集团概况美的的发展历程美的于 1968 年在广东顺德正式创建。美的创始人的何享健带领 23 位居民筹资 5000 元创办北滘公社塑料生产组。从生产加工塑料瓶盖开始创业。 先后生产加工过汽车挂车刹车阀和电风扇零配件， 并取得良好收益。 随着竞争逐渐加大， 他们意识到生产零配件始终是配角， 没有多

4、少经营自主权，于是决定自创品牌。改革开放给家电制造业带来了机会， 1980 年，美的正式进入家电行业并拥有了自己的厂房， 生产出第一台金属风扇， 并正式投产， 它开始制造风扇，进入家电行业。1981 年它开始使用美的品牌。由于市场竞争开始激烈起来， 美的意识到单一产品已经不足以适应企业的生存与发展。从1985 年，美的开始了制冷空调的生产，并以造型美观、噪声小、重量轻、性能稳定、价格便宜等特点赢得消费者的青睐，随后几年里，美的相继进入了电饭煲、空调电机等业务。之后，通过对国内外家电行 业的分析，美的决定实行“走出国门战略”，开始了它的海外贸易。随着企业规模的不断扩大， 1992 年成立了美的集

5、团， 并进行内部股份制改造。 1993 年，美的集团在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司。 1997 年，美的开始了具有重要意义的事业部制改造，为集团“二次创业”奠定坚实基础。 1999 年，在全集团范围内推行员工持股制， 促使产权和分配机制改革， 使员工和企业形成“命运共同体”。 2004年 6 月，美的与全球知名空调制造商东芝开利合资合作，同年相继并购合肥荣事达和广州华凌，实现了在中国家电业的重大重组。如今， 美的已经发展成为以家电业为主， 涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团， 旗下拥有三家上市公司、 四大产业集团， 是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一

6、。美的集团产品业务简介目前，美的集团总资产达100 多亿元，员工近8 万人，总占地面积1万亩，营销网络遍及全球。拥有美的、华凌、荣事达、威灵等十余个知名家电品牌。美的的品牌个性包括：好奇的 进取的 探索的 细心地。美的的使命是； “ 为人类创造美好生活 ”具体来讲包括（为客户创造价值、 为员工创造机会、 为股东创造利益、 为社会创造财富） 。 它的愿景是“ 做世界的美的 ” 致力于成为国内家电行业的领导者， 跻身全球家电综合实力前五强，使“美的”成为全球的知名品牌。美的的精神： 1 开放：博采众长、勇于尝试； 2 和谐：合作协同、承担责任； 3 务实：追求实效、不事张扬；4 创新：发展科技、创

7、新机制。由于美的集团的规模相大，所以它有明确的内部层级定位，对于整个集团来讲，资本经营，股东价值最大化。在二级集团要产业经营，成为市场领先者。对于最下面的经营单位要实行产品经营, 建立产品竞争力美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、 空气清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链、 微波炉产业链、洗衣机产业链、 冰箱产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家 电产

8、品群。美的的组织结构图（主要的大事业部）美的集团机电集团 地产发展集团日用家电集团制冷家电集团的的组织结构变化美的集团由成立之初的街道小厂，经过30 多年的不断调整、发展与壮大，经历了数次的战略和组织结构的变革，从创业阶段到现在经历了 4 次组织变化：一，1968-1979的创业阶段与并不完善的组织结构；二，1980-1996的单一业务时期与直线职能制结构；三， 1997 2000 的相关多元化与事业部制结构的创建；四，2001-2008的不相关多元化与事业部制的再度改造；下来我们将分阶段对美的的组织结构变化进行探讨，了解他进行组织结构变化的原因， 以及通过结构变化给企业带来的好处。 以及对未

9、来美的的组织形态的思考。第二部分 美的第一、二阶段组织结构分析创业阶段在这个创业的初级阶段， 何享健以及他的创业队伍从生产加工塑料瓶盖到决定自创品牌，是逐渐由小做大的。这一阶段，我国还处于计划经济时期，市场竞争还不激烈，企业也谈不上战略，加上企业规模小，人员不多，在组织结构方面没有完善和标准的形式，因此，企业在这时一年内没有很大的飞跃。虽然是这样一种情况， 但是还是有优势的： 这一时期的初步发展形成了集团的雏形 （其中最重要的是企业的组织结构） ， 为之后的发展与规模的壮大奠定了人力资源与资本的基础。同时，这也是企业精神与文化形成的初始阶段。单一业务时期在这一时期，经济的发展是处于改革开放这个

10、大背景之下。直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥于职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。由于发展战略的改变， 美的集团开始进军家电行业， 并且志在创立自己的品牌， 随着企业规模的扩大， 原有的组织结构不能满足企业发展的要求， 这就必然使得美的在组织结构方面做出相应的调整。 最终， 将组织结构在直线制的基础上改进为直线职能制。这个阶段美的的发展概况主要是集中于家电，产品比较单一，这种单一的生产销售模式就决定了它仍然只适合于直线型的组织结构， 在直线型结构的带动下，才能发挥一个集体的整体效益，体现出组织的效能，大大降低管理成本，进而

11、提升产品的核心竞争力。直线型组织结构的特点与优缺点纵观直线型职能制，然后结合美的的当时的实际状况，我们总结出直线型在当时的优点， 或者说是美的选择直线型的原因， 这就得结合直线型本身的特点来说了。直线职能制的特点是：厂长 （经理） 对业务和职能部门均实行垂直式领导， 各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力， 并对此承担全部责任。 职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。这就很好的解决了直线型结构所带来的弊病。直线制的优点：结构简单，指挥系统清晰、统一责权关系明确；横向联系少，内部协调容易信息沟通迅速，解决问题及

12、时，管理效率比较高直线制的缺点：缺乏专业化的管理分工 ,经营管理事务依赖于少数几个人. 当企业规模扩大时 ,管理工作会超过个人能力所限, 不利于集中精力研究企业管理的重大问题 . 这也从另一个方面促使美的集团进行组织结构的调整与改革。 2.2.2 美的采用直线型的原因分析客观方面：国家政策的变化。这是最重要也是最根本的推动因素。 1978 年之前，美的的创业之初中国还处于高度集权的计划经济体制下。此时，市场需求低下，缺乏合理的竞争环境，企业没有目标。 1978 年改革开放之后，中国实行市场经济， 企业之间竞争激烈。 所以， 此时美的集团想要在家电行业内创立自己的品牌，就必须进行组织结构改革以适

13、应企业规模的扩大。市场需求增加，竞争加剧。这一因素直接影响着美的组织结构的形成。美的改直线型为直线职能制， 减轻了企业领导阶层的压力， 从而也加快了企业运行效率在竞争激烈的市场中保持了较好的发展态势。主观方面：企业战略的变化。 在企业发展的前期阶段， 美的实际上只是一个生产零部件的小作坊， 基本没有任何战略和目标可言。 改革开放后， 美的开始进军风扇制造业， 并志在创立自己的品牌。 由于这种战略思想的改变， 是的美的在组织结构上不得不做出相应地调整，从而导致直线职能制组织结构的形成。企业规模的扩大。 由于直线型组织结构与单一的产品种类在阻碍了美的的迅速发展。 因此， 直线职能型组织结构的出现，

14、 既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下充分发挥各专业管理机构的作用，最终，为美的实现自己创建品牌的战略目标迈出了坚实的一步。总的来说， 这一阶段促进美的集团进行组织结构调整的最重要的因素是国家政策的调整， 这种从计划经济到市场经济的转变为中国市场及私有企业注入的活力使得原本陈旧简单的组织结构不足以满足市场及主管战略的需求， 从而导致了美的集团此次组织结构的调整。第三部分 美的第三阶段组织结构分析背景概况美的事业部制始建于1997 年， 时逢美的在市场中遭遇败绩， 经营业绩大幅滑坡。在此前的 1994 年， 1995 年美的空调全国销售排名在第三四名左右，到1996 年

15、却落至第七位， 1997 年销售年度的空调销售台数和销售收入还要低于1996 销售年度。当时，中国早期的空调大王华宝由于业绩下滑和顺德市产业整合等原因被科龙收购， 空调行业内和顺德企业界则风传美的也要被科龙收购的消息。 此前一直保持强劲增长势头的美的危机重重。 这一阶段美的和中国其他企业一样， 是直线式管理。 对于所有产品， 总裁既抓销售又抓生产。 在公司发展早期，这种集权式管理曾对公司发展起了推动作用。 1997 年前后，美的的规模得到迅速扩张，产品类型急剧增多，在短短的几年间进入了电饭煲、空调电机、饮水机等领域。由于各个产品具有不同的特点，销售人员同时在区域内负责多项产品，总部各职能部门

16、也同时负责对应多项产品，这样就很容易造成专业性不强，工作重点不明确等缺陷， 而当时销售公司只负责销售， 广告公司负责市场推广， 服务公司只负责售后服务， 经营管理部负责产销计划， 这样很大程度上造成了产研销脱节，经营业绩大幅度下滑，体制性缺陷已经日益明显。最终，经过美的高层反复调研与论证，建立了事业部制结构。事业部制度的特点事业部制是“经营之神”松下幸之助在1927 年首创的，其后风行于产品多 元化的企业中。究其原因，事业部制度具有以下特点：1 、按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门， 即事业部。 如产品品种较多， 每种产品都能形成各自市场的大企业， 可按产品设置若干事

17、业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中， 由该事业部总管； 在销售地区广、 工厂分散的情况下， 企业可按地区划分事业部； 如果顾客类型和市场不同， 还可按顾客 （市场）成立事业部。 这样， 每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程， 为企业贡献出一份利润。、在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。 实行事业部制之间的关系。 实行事业部制， 企业最高领导层要摆脱日常的行政事务， 集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针， 而把最大限度的管理权限下放到各事业部， 使他们能够依据企业的经营目

18、标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。例如，通用汽车公司当初按照斯隆模型改组后， 各事业部出售的汽车在公司规定的价格幅度内，除此之外，事业部是完全自治的。、在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制， 则意味着把市场机制引入到企业内部， 各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。4、企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说， 为了实现集中控制下的分权， 提高整个企业管理工作的经济性， 要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、 物资采购等部门。 从事业部来说，

19、 为了经营自己的事业， 也要建立管理机构。因事业部规模小，产品单一，故一般采用职能制结构。由些可见，事业部制与职能制结构相比， 主要区别在于其企业最高层领导下的格第一级部门， 是按照事业部分设还是按照职能部分设。事业部制对美的的影响在美的确定了事业部制度以后，对美的的生产线的扩大和效益的扩大产生了重大的意义， 不仅让美的品牌力大大提升， 而且其影响力更大了， 这些都是事业部制度带来的丰硕成果， 那么为何事业部制能带来如此丰硕的成果呢？我们从事业部制度的优点说起：、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应， 所以， 这种组织结构既有高度的

20、稳定性，又有良好的适应性。、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务， 而成为坚强有力的决策机构， 同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。 显然， 这有利于培养全面管理人才， 为企业的未来发展储备干部。、 事业部作为利润中心， 既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核， 易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小， 用以指导企业发展的战略决策。、按产品划分事业部，便于

21、组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设因而备， 并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥， 有利于提高劳动生产率和企业经济效益。6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。7 、 各事业部自主经营， 责任明确， 使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。第四部分 不相关多元化与事业部制的再度改造 4.1 美的组织结构改造的原因由于家电行业竞争的近一步升级以及美的自身企业的发展壮大。 1997年开始的相关多元的事业部结构以经不能促进美的的发展了， 必须进行组织结构的改革才能使美的更好的发展。 因此

22、美的开始了不相关多元以及事业部的进一步改革。2000 年的家电行业竞争异常激烈，由于产品过剩，各大企业纷纷采取了降价来扩大销售，其中，彩电的价格战士最为惨烈的。从6月份彩电峰会”上九大品牌信誓旦旦不打价格战到8月变脸大降价，活脱脱勾划出彩电市场风云莫测的戏剧性变化和彩电巨头的无奈。 当年中国彩电业更是出现了全行业亏损的局面。统计数字显示，全国过剩的彩电达2 0 0 0万台、 空调8 0 0万台、冰箱1 0 0 0万台、洗衣机11 0 0万台。绝大部分家电产品供大于求、 产业集中度偏小的现实注定了价格战在很长时间内仍将是我国家电业的主旋律。 面对这样的竞争环境与压力，美的必须以更加有效地组织结构

23、来应对。此外， 美的从 1997 年就开始走多元化的发展道路， 但当时的美的只是在家电产品上实行多元化发展， 生产和研发更多的家电产品。 但从 2000 年开始美的开始了非相关多元化的发展历程。 他开始进入汽车业、 地产业、 金融业 但与其他在这个领域的发展的企业不同的是，他在这些行业的发展更多的是为家电行业提供保障。 例如在汽车行业的发展， 便与他的家电产品的运输。 对于小的企业来讲， 这种做法可能会没有必要， 因为它会提高成本。但对于美的这样的大型企业来讲，这要比他外包更经济。2003 年，美的相继收购云南、湖南客车企业，正式进军汽车业，进入多元化发展，在2004 年 12 月 25 日成

24、立了美的地产发展集团，隶属于美的集团，是一家以房地产开发为主，涉足高尔夫球场经营、物业管理、餐饮、教育、园林绿化、建筑施工等领域的综合性现代化企业集团。正是由于这些新的行业的发展也需要美的对他的组织结构作想也的转变，以适应这些行业的发展。进入这些不同的新行业，美的也需要进行适应这个行业的组织结构的改革，不能以原先的事业部结构来进行经营。例如，他进入了 IT 行业，这个行业需要的就不是事业部的组织结构，更可能需要的是类似于网络型的组织结构。事业部制改造2001 年，美的集团正式分拆为两个集团公司（美的股份和威尚集团）和一个投资公司（美的技术投资公司） ，美的股份下设六大事业部：空调、家庭电器、厨

25、具、电机、压缩机和磁控管，这部分为原美的集团公司主要部分资产， 约占集团公司资产70% 。 对于这六大事业部进行了进一步的改变。美的将大的事业不进行了更为细致的拆分。2002 年 7 月，美的将家庭电器事业部按产品分为风扇、饮水设备、微波炉和电饭煲四个事业部。 ， 因为在全球化市场的大背景下， 随着美的小家电越做越大， 产品策略分工不清晰及对市场的反应速度不够快的缺点使美的面临着困境， 因此必须改革小家电的经营策略和经营模式。 改革的最好方式就是集中优势资源，按产品划分，组建组织简单、反应迅速的事业部，实现研产销一体化。在 2002 年 ， 冰箱事业部也从空调事业部分拆出来， 以产品为主线成立

26、事业部， 专业化运作； 对事业部充分授权， 明确权责利， 独立经营和核算，调动经营者活力释放。原先美的想使冰箱的运作在采购、生产、营销、品牌建设、 促销、 物流等各个环节上都与空调有最大程度的资源共享。 因为冰箱与空调在很多方面十分接近。 比如在销售业务上， 许多区域由原来各个区域的空调销售人员负责销售， 冰箱渠道基本与空调渠道重合， 但销售业绩并未达到原定目标。 因为冰箱的销售特点如销售季节、 渠道也并未如想象的与空调基本一样。此外， 销售人员业绩考核中， 空调仍然占有大部分的比例， 冰箱的完成情况对业务员的绩效考核影响并不大。 这样销售人员用于冰箱销售中的精力有限， 这不可避免地影响到冰箱

27、销售。 所以， 美的决定将冰箱业务从空调事业部中分拆。美的按照产品逐步建立了事业部体系。 各个事业部在集团统一领导下， 拥有自己的产品和独立的市场， 拥有很大的经营自主权， 实行独立经营、 独立核算。 既是受公司控制的利润中心， 又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。此外，各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块，将以上功能放到销售部门，形成了以市场为导向的组织架构。对于美的集团总部， 它将主要精力集中在总体战略决策上、 控制规模额度和投资额度、各事业部核心管理层任免的人事权以及市场的统一协调工作。 他不直接参与具体

28、的生产销售工作， 只是对企业的整体经营进行规划与控制。美的事业部改造的认识美的对于事业部的改造有一个显著的特点就是 “权力的收放”。 美的CEO 何享健对美的推行事业部制的原则是：“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度。”他认为在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的， 都应该有章法可循。 这种对于权力的制衡既能防止权力过度集中， 又杜绝放权后的权力滥用和失控。 比如在投资方面， 美的集团总部设立的资金管理中心严格控制了集团的资产，对利润和资金进行集中管理。事业部虽有自己独立的投资权， 但每一年事业部都要提前上

29、报投资规划， 由集团的企划投资部根据一年的投资规划统一安排。美的的主管认为， 企业分权离不开一些必要的条件： 一是要有一支高素质的经理人队伍， 能够独当一面； 二是企业的文化氛围的认同； 三是企业原有的制度比较健全、 规范； 四是监督机制非常强势。 美的就是依据这些条件来进行权力的授予。例如 2002 年 8 、 9 月间，美的空调事业部推行了事业部本部制， 在事业部内部成立了三个本部： 国内营销本部、 海外营销本部和制造本部， 将原来二级子公司相对分散的管理以本部为中心统一管理。 如制造本部将顺德的本部工厂和芜湖工厂统一起来， 并把原来的电子科技公司微创合并过来进行集中式管理； 研发部门保留

30、基础研究的模块， 将对应于各项目开发的部门放到相应本部，如研发家用空调的项目组放到制造本部，研发出口空调的项目组则放到海外营销本部。事业部也将管理、人力资源、研究等职能相对集中到事业部统一管理。2002 年 7 月，家庭电器事业部一分为四，因为家庭电器的四个产品都已经发展到相当规模，面临着一些1997 年美的建立事业部制之前同样的问题。 美的需要建立专门的事业部来进行产品的经营， 防止造成产品经营混乱的局面。在 1999 年，美的内部曾一度有这样的说法：事业部制发展了几年，出现了事业部权力过大， 集团不易监管， 不便统一资源的现象， 因此集团有意将部分权力回收，统一监管。 1999 年底， 美

31、的投资控股的安得物流公司成立，使这种说法似乎有马上兑现的迹象。 外界纷纷猜测美的要将事业部物流权上收，以统一号令。然而几年下来，安得仍然只是美的各事业部的物流供应商之一，在与外界物流公司市场竞争的基础上服务于各事业部。因为美的暂时无法通过内部的物流公司来统一公司的制造物流和销售物流， 因为现在即使整个中国都找不到具备这样能力的物流公司。目前美的的组织形态有些类似于混合性组织。美的集团进行总的控制，而旗下的二级集团负责实际经营。使得产品对市场有了更强的适应性， 核心 部门的效率得到了实现。经过不断的改革变化，美的取得了辉煌的成就。2005年美的整体销售收入 350亿元，2007年750亿元，到2

32、010年预计达到1000亿元。并且在今年美的已经跻身世界 500强企业之列。”第五部分“美的”启示业组织结构的重要性一个企业的组织结构在一个企业中到底扮演如何的角色呢，下面我们从企业价值链的模型来看，一个企业的组织结构在其产业价值链中的角色：辅助活动创造价值的活动在这个企业的价值链中，我们看到企业的结构是从属于辅助活动，但是它也 直接决定着企业的价值，对企业的价值的实现起着至关重要的作用。企业组织结 构是企业产业链的中间环节，也是不可或缺的环节，所以在企业运作的流程中， 必须要考虑一个适合本企业的好的组织结构。的集团各阶段组织结构简析第一阶段没有明显的组织结构第二阶段根据美的的介绍，我们画出美

33、的集团在第二阶段的组织结构图:可以简单的看出来这种流线型的组织结构模式，它自身存在着很大的问题，这种模式只适合于规模比较小的企业， 它缺少了部门之间的横向联系， 部门之间的联系甚少， 这无疑大大降低了企业的自身活力。 随着企业规模的扩大， 会使得管理的难度加大，而且管理的效能越来越低。第三阶段随着产品线的拉长，美的在这一阶段实行的是事业部制，而事业部制本身也是优缺点兼备的，下面我们具体分析下，事业部制度的优缺点：优点： 1 、 责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；) 事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；2)通过 事业部门独立生产经营活动， 能为公司不断培养出

34、高级管理人才。、 每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应。 所以， 这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。、 有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时有能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。、 事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准， 进行严格的考核， 也使得企业高层领导他、 易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。5、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适

35、当扩大。缺点：1）需要较多素质较高地专业人员来管理事业部2）管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高3）分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制4）事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难5）由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义6）对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控由于这些优点与缺点并存，所以事业部制的存在也只有短短几年， 因为随着事业 规模的扩大，美的集团又开始寻找其他的模式了。第四阶段随着竞争的加剧，美的集团开始进军不相关多元化产业。 开始在金融、物流、 房地产、电力行业展露头角，所以，原本的事业部制就不再适合美的了，管理战 线拉得很长，使得管理效率大大降低。所

36、以美的走上了对事业部制的改造进程， 转而形成一种超级事业部制度，其实这是产品多元化的需要。基于美的组织结构的启示战略决定结构，结构跟随战略从美的的这四次组织结构的转换，我们看到了一个现象，美的的每一次转型都是他战略调整的一个转折点，第一次转型是规模的扩大，第二次是产品多元,第三次是衍生产品和规模的扩大导致的战略转移。所以， 每一次组织结构的转换就是一次战略的调整。20 世纪著名的管理学家钱德勒教授细致的研究了企业战略与组织的关系，从而得出了环境决定战略， 战略决定组织结构。 基于这个原理出发， 我们做了更深入的探讨，力证战略决定组织结构。生产力水平决定了企业组织结构模式的发展趋势，在一定生产力

37、水平制约下， 企业采用什么组织结构， 是与它采取什么企业行为密切相关的。 而决定企业行为的正是企业所制定的战略。 企业组织结构的调整， 并不是为调整而调整， 而是要寻找、 选择与经营战略相匹配的组织结构， 切不可生搬硬套。 企业是按产品设置组织结构还是按职能设置组织结构， 是按地理区域设置分公司还是按用户设置分部， 是建立战略事业部结构还是采用更为复杂的矩阵结构， 一切必须以与战略相匹配为原则，以提高企业沟通效率、激励员工参与为目标。埃德森斯潘赛说： “在理想的企业结构中，思想既自上而下流动，又自下而上流动，思想在流动中变得更有价值， 参与和对目标分担比经理的命令更为重要。 ” 对特定战略或特

38、定类型的企业来说，都应该有一种相对理想的组织结构。企业总是处在一个复杂多变的生态环境中。 所谓企业生态环境指企业生存与发展所处的自然与社会环境，它包括：市场环境、政策环境、科技环境、地域环境、 地缘政治环境等等。 因为企业本身是一个开放的系统， 它不断的与其生态环境发生物质、 能量、 信息的交换， 企业生态环境的复杂性使得企业与其环境的相互作用异常的复杂。 企业对周围环境的反应速度和企业本身组织结构的弹性， 成为企业能否持续生存和发展的关键所在。企业面临的生态环境随时都发生着变化。 当环境变化只是细微的， 不影响全局的时候， 企业可以通过对战略行为的微调，使企业在运行中达到平衡；一旦这种变化是

39、对企业有重大影响的， 那么制定新战略在所难免，此时创建与新战略相匹配的组织结构是战略顺利实施的重要保战略决定企业的组织结构，反过来，组织结构对企业战略的顺利实施也有着 重大影响。由于技术和竞争行为的变化，通常认为，对企业战略的威胁往往存在 于外部。肯定外部的变化的作用是毫无疑问的， 但是，对战略的更大威胁往往来 自于企业内部。一个可靠的战略也会因为竞争观念的误导或组织的重大失误而大 失其效。企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。战略指导下的企业行为演变的同时， 其组织结构也 应相应地发生变化，以新的组织结构实施新的战略，以使企业行为达到目标最大

40、 化。社会条件下美的组织结构的再探索基于前面的环境决定战略，战略决定组织，那么，随着现代化的加快，企业 的生存压力逐渐加大，企业的结构也应该随着企业的其他元素的变化而变化，美 的的多元化事业部也需要解决一个问题了，那就是管理机构庞大的弊端，所以， 这里面就要强调一个缩小管理团队的概念。于是，一个新的组织结构必须在酝酿 中。首先，我们列出来现在目前存在的所有种类的组织结构图， 并且将他们的适用范围和实用性以量化的形式展现。直线制职能制直线职能M型矩阵制网络制混合制制小型、需专业要求中型、专大型、多科研和项纯粹化和跨国、大要紧密配高的临时门化组织元化组织目型组织虚拟化组型多元化合的组织性组织织组织

41、各个组织结构的适用范围直线制管理集中，权责分明，人员精干职能制.能够实管理层内的分工.便于发挥职能专长直线职能制.保持呃管理活动的一致性.能够实现管理层内的分工协作.便于发挥职能专长M型.组织高层可以摆脱日常事务.中层管理者有较大发挥空间.资源配置优化的余地较大矩阵制.有利于专业活动的充分展开.有利于工作的迅速转换.有利于工作的机动组合网络制.具有图度灵活性和机动性.有利于品牌化的发展和提高.能够充分利用品牌的价值混合制15.管理适应性广，协调余地大.有利于综合型人才的培养.有利于管理多样性的发展从这些适用的范围来看，我们对其进行筛选，首先把目标定格在职能型和 M型，然后还可以吧网络型讨论进来，但是，