某地产招标过程及管理细则

1、*招标过程、*榜管理细则简述2011.3*招标过程、*榜管理细则简述招标过程及要点介绍一、招投标管理 一、分供方考察：单位信息表（必需填写）资信资料中要包括：1、公司层面 营业执照（注册资本）、资质证书、施工许可或备案证书、近期业绩、银行帐号、财务报表等2、项目经理层面 姓名、年龄、学历、专业、履历二、入围分供方的选择：1、未在*有合作的分供方通过考察，或已在*有合作并考评“可接受”的分供方，均可入围。2、经确定入围的投标单位，原则上视同在技术实现能力上均能满足招标要求。3、选择入围分供方的原则：保证有充分的竞争。严禁入围单位相互之间有关联关系或关联业务的供应商参加同一项工程的竞争。三、招标过

2、程：1、邀请函：有项目概况、本次招标范围、工期要求、投标保证金、招标答疑时间、回标时间、领取时间、招标原则等信息一、招投标管理 2、投标保证金：标的在1000万以上，投标保证金2050万。标的在5001000万，投标保证金1015万。标的在50500万的，投标保证金610万。小型的招标采购（工程招标50万，材料采购30万），不需要投标保证金的，若有需要设定2万左右。3、 发招标文件： 一般为委托咨询公司招标，发出书面版招标文件，盖咨询公司章（或业主章）。要各单位签完整签收记录，并在纸面版封面上签一个名字、时间即可。4、招标答疑：5、开标：投标单位应在招标文件规定的时间之前回标，未按时回标时，一

3、律无效。6、评标 ：A、根据评标意见确定有效标，如有需要，可对所有投标单位的技术标、经济标进行一次正式澄清，经济标的澄清仅限于发包范围与算术错误，但投标总价不允许调整。一、招投标管理 B、符合有效标的条件为：技术标合格；经济标报价范围与招标文件发包范围一致、标价计算上不存在算术错误。C、只选择每标段有效标前2名或前3名（有效投标单位多于5家时可以选前3名）进行一次询标并定标。在多标段招标时，如不允许一家单位在两个以上标段同时中标，而各标段前2或前3又完全重合或大部分重合，会出现某家单位必定能中标一个标段的现象时，各标段可在上述询标单位数量上按有效标的经济标排名顺序增加一家单位进入询标。D、询标

4、期间投标单位对投标总价的调整均需密封回复并按开标程序办理。7、定标：合理低价中标8、发出中未标通知：主要表达最后的商务谈判阶段的成果，以及招标过程中判断可能存在争议的，表达不清楚的，或特别重要的，容易产生纠纷的点。以及工程范围、工期，付款方式（银行账号）、违约、奖励等条款。*榜管理细则简述二、*榜管理细则简述一、评估目的建立分供方评价体系，强化对分供方的管控，客观的评估合作伙伴，为公司发展储备大批合格分供方，建立*榜资源信息库。根据评估结果，形成战略分供方资源库，建立激励机制，形成一批稳定的战略分供方，充分体现同路人原则。二、评估对象合作阶段的分供方有设计类、施工类、集采类、费用类设置不同的评

5、估维度三、评估原则：*榜分为：战略、合格、黑名单三类等级及金牌项目负责人地区战略 ：1、对甲方总体工程实施计划的控制和执行能力强，按时、按质、按量完成交房，达到*交房标准，且集中交房户均报事率、 完结率均达到合同类别排行85分位标准。 2.工程过程评估达到各地区合同类别排行70分位标准。3.关键时刻顶得上，靠得住，是*的同路人4.与*的合作期不得少于2年二、*榜管理细则简述集团战略：3个及以上不同项目负责人获得战略等级的分供方，自动成为集团战略分供方合格：经考察或合作确认，符合*进度、质量、成本标准 金牌项目负责人（仅指总承包（土建、安装、精装、景观）1、主动及时配合甲方完成对内、对外协调工作

6、2、现场管理、安全、文明措施等井然有序3、评为地区战略等级的分供方项目负责人自动获得金牌项目负责人资格；4、对甲方总体工程实施计划的控制和执行能力强，按时、按质、按量完成交房，达到*交房标准，且集中交房户均报事率、 完结率均达到合同类别排行85分位标准。黑名单1、出现重大质量（国家标准）及安全事故2、.恶意影响业主方工作正常开展3、恶意拖欠民工工资，聚众闹事、围堵业主方及国家机关4、向业主行贿二、*榜管理细则简述四、评估方法：1、过程评估：项目团队及相关职能负责人，以合同付款占合同有效签约金额比例：40%、75%为评价临界触发点，对分供方在合同履约、项目管控、协调配合等方面作出的全面评估。2、

7、集中交房期评估：每半年项目团队(含物业管理)，对半年内已交房单元项目的分供方进行的综合评估。3、磨合期评估：每半年项目团队(含物业管理)，对已交房单元项目的分供方，在交房后一年内进行的综合评估。4、每年度召开会议，评审分供方终评等级（集团地区战略、合格、黑名单）。五、评估细则 1、分供方评估对象：企业单位+项目负责人。2、评估单元：以合同为基本单元。 3、评估节点：合同支付至40、75的付款审批时，合同评价人需完成分供方评估方可进入付款申批。二、*榜管理细则简述4、岗位评估时，评估人可选择添加评价意见及案例说明，且工程其他相关人员（实名）在合同执行过程中也可随时发表对分供方的评价意见及案例说明

8、。如：工程、造价评分标准：a）拖欠民工工资及聚众闹事：未出现为5；未出现但有风险为3；出现为0b）竣工验收交房配合：优为5分；良好为4分；一般为3分；欠缺为2分；差为1分 c）分户验收整改及时性：按时完成为5分；滞后15天为4分；滞后610天为3分；滞后1115天为2分；滞后超过15天为1分；d）竣工结算资料及时、准确性：申报结算与最总结算金额：差异3%为20分；3%差异10%为194分；差异10%以上为3分5、每年度各地区公司召开PMO会议，依据过程评估60%、集中交房期40%权重，按合同类别计算的排序，结合各地区公司工程部月度技术及现场管理考评（如有）、确定分供方的初评等级（地区战略/合格

9、/黑名单/金牌项目负责人）。*榜只列战略、合格、黑名单分供方。初评等级中评为黑名单的分供方，附典型案例资料说明。六、分供方激励实施细则1、地区战略分供方： 本地区下一年度新的招标项目，可免予考察，并自动获得全部同类项目招标文件。二、*榜管理细则简述本地区下一年度(或完成交房后)新项目合作中:a) 、给予合同金额2奖励（奖励支付比例及条件：施工图预算核对按时（施工图会审完成后180日历内）、按质完成支付1奖励；项目按时竣备后且未出现农民工聚众闹事；无重大安全、质量事故发生支付1奖励）；b)、 本项目使用战略分供方+金牌项目负责人给合同金额予1奖励（奖励支付比例及条件：施工图预算核对按时（施工图会

10、审完成后180日历内）、按质完成支付0.5奖励；项目按时竣备后且未出现农民工聚众闹事；无重大安全、质量事故发生支付0.5奖励）；c) 、项目交房后施工类分供方达到以下指标：交房户均报事率、 完结率均达到*85分位标准（每个项目公示），给予合同金额3奖励；d) 、合同进度款竣备前支付比例在原合同基础条件下，给予上浮10的优惠，合同竣备支付比例保持不变；二、*榜管理细则简述集团战略分供方：1、集团下一年度新的招标项目，可免予考察，并自动获得全部同类项目招标文件。2、集团下一年度(或完成交房后)新项目合作中，在地区战略奖励基础上，增加下列奖励政策：在原有合同基础上给予5%合同预付款； 质保金可转换为

11、银行保函；3、合格分供方：集团下一年度新的招标项目，可免予考察。4、本项目使用合格分供方+金牌项目负责人给予1奖励（奖励支付比例及条件：施工图预算核对按时、按质完成支付0.5奖励；项目按时竣备后且未出现农民工聚众闹事；无重大安全、质量事故发生支付0.5奖励）。黑名单管理制度1、黑名单合作有效期为3年，三年内不得与所有项目进行任何形式的合作，三年后需重新考察评价合格后，方可参与项目投标。2、预计分供方可能达到黑名单条件时，应向分供方提出书面或口头预警。3、当分供方被列入黑名单后，应书面告知对方，并在集团内通报。4、黑名单以分供方的项目团队为最小基本单位。5、当一个分供方有二个及以上项目列入黑名单时，该分供方总公司应承担连带管理责任，应对其重新考察评价。二、*榜管理细则简述战略分供方沟通机制沟通级别 沟通周期 参与人员 集团 1次/年 *：集团运投部总经理、运营中心、质量中心负责人、相关地区公司造采、工程职能负责人分供方：总公司管理层、分公司管理层 地区公司 1次/半年 双方总经