(5)论碰撞交流的有效性

1、论碰撞交流的有效性是否能够帮助解决问题是判断碰撞交流有效性的唯一标准，有效的碰撞交流不拘泥于方式形式，但是为了能够可执行，可以把有效的形式做一定的总结，使其能够有效地被学习吸收和实践。质量的本质就是能够更加长久地有效地解决问题，质量是务实的，可以感受和让人感动的。碰撞交流的质量也极大地影响经营和项目的质量：1）真正的碰撞交流有助于决策的正确性和效率，防止问题认识的偏颇，增加决策的科学性和有效性。2）真正的碰撞交流有助于降低组织和项目管理中的沟通成本，沟通成本的浪费是组织缺乏活力和效率的根本原因，也是项目失败的关键原因。3）真正的碰撞交流有助于增加组织的凝聚力和向心力和执行力，提高组织成员的参与

2、的主体积极性，是战略决策得到用心执行和灵活执行的保证。4）真正的碰撞交流有助于培养组织领导的统率力，有助于组织领导识人和用人，有助于培养你追我赶的良性竞争的组织活力和组织风土。5）真正的碰撞交流有助于减轻内心压力，有助于改善心情，进而有助于提高效率。碰撞交流的质量的关键：真实问题，问题本质，追求高竞争力的质量的责任心/平常心/忍耐力1）碰撞的参与方，必须要有责任心，也就是责任的关联方才是碰撞的真正参与方，因为不负责任的发言再有道理也意义不大；每个参与方要有第一人称表达自己的看法和想法的主体性即责任心，不允许用好像事不关己的第三人称的立场因为这样就无法进行真正的碰撞。2）作为上司，上司是培养真正

3、碰撞交流的风土的关键因素，不要走两个极端：a）一个是认为要强势霸道一些才有上司的威严，让部下发言只是让其接受自己的想法而已，多听听部下的想法就会让自己六神无主被部下牵着鼻子走，这样的上司往往使部下不肯说真话，因为部下认为说了也没用；b）另一个是认为要民主一些，倾听大家的想法，通过大家大多数人的意见作为决断，深怕被部下把自己看着独断专行的人，事事都考虑甚至顾忌部下的想法和心情。作为上司，应该要有这样的心情，根据自己的个人情况和领导风格而定：a）比较强硬的上司要多多倾听部下的意见修改自己的细节方向和方式，让部下多参与讨论和决定，不要在内心上对部下的不同意见就不屑一顾，因为这样部下不会用心执行上司的

4、决定。b）比较民主的上司要多独立思考，相信自己的眼睛而非耳朵，在和部下讨论时要有自己的主见，要从部下提供的选择中作出决断和提高自己的决断效率，要认识到工作上不做决定的风险大于做决定的风险。3）参与方能站在不同角度提出对问题的独特见解，并非人云亦云。对问题的独特见解并非特立独行，而是有亲眼所见所闻的事实依据，或者自己认识到的问题和风险，或者是自己认识到的积极影响和目的，或者是自己不同的想法建议，或者是自己看待这件事情的感受和直觉反应，或者自己的个人意愿和意向和选择等等4）碰撞交流时也要注意时间和场合，正式场合一般会顾及到对大众的消极影响，所以非正式的场合更容易说出内心的真实想法，另外时机也要把握

5、，也就是对方的心情的把握，如果对方太忙或者情绪不佳等，碰撞说不定有反向作用。5）对待别人指出的自己的问题要有平常心，与其担心害怕被别人指出问题，还不如期待别人把自己问题指出来，对别人指出的问题，抱着有则改之无则加勉的平常心，而不必尤其在细节上争辩是非，有问题也不意味着负面评价，自己认为没有这个问题，这个问题站不住脚，也不妨抱着试试看的态度，真的是自己的过错就改掉，另外即使是过错，也很可能并非自己有意为之，而可能是自己的工作方式和方法的问题，而非自己的为人问题。还有，工作方式并非有对和错的区别，而只有是否更能够达成目的的差别。真的不是自己的过错也就无所谓，不必耿耿于怀而太在意对方的无端指责。6）

6、对待别人指出问题的方式和态度要有包容心，要能够包容对方的冒犯和不好的态度和方式，因为对方还很年轻导致情理方面的经验不足，或者个人性格比较耿直等等，难免态度和方式不能够让人接受也是常有的事情；7）自己指出别人的问题的方式和态度也要有耐心，不要对问题解决有过分的期待，因为许多问题的解决可能是长期性的并非短期一蹴而就的，许多的问题是一般的问题而并非是个别具体情况，这样对待问题才有足够的耐心，于是指出问题的心情就不同而更能让对方接受。耐心并非不做和等待，而是要不断地调整方式使有效性不断提高需要时间。8）自己指出和对待别人的问题也要有包容心，即有问题是很正常的，在问题对应中才能真正的学习和成长，不要抓住

7、别人的问题不放，要把握尺度，从心情上积极对待小问题，小问题不断，大问题不犯即可。9）参与方也不要生怕把想法说出来会得罪别人，未说出来之前内心就已顾忌重重；只要自己的出发点是好的，是为组织和全局的目的服务的，而不是出于个人的情绪化，就要有勇气说出来。自己缺乏经验不知道如何说才好时，也能够采取直接了当的方式来表达，只要自己有心情希望对方能多多包涵即可。另外，即使别人提出反对意见，也能够倾听和思考，以便更深入探讨。10）对待问题要有灵活变通的态度和方式，只要我们能够理解对方表达的目的和意图，我们可以根据实际情况选择更合适的方式和手段，所以碰撞交流时最重要的是理解对方所要表达的意图和目的，然后才是手段

8、的思考和决定。11）要有内部良性竞争的意识，能够形成你追我赶的良好局面，能够静下心来思考和行动，思考问题的本质，并不断在行动中作出调整，不要论资排辈，而要有青出于蓝而胜于蓝的自信，不断地推进前辈，这样后辈才有真正和前辈碰撞交流的勇气。上司和下属，前辈和后辈，服务商和客户的相互启发和相互承担责任，推动碰撞交流的务实质量。1）抽象地讨论任何问题是缺乏意义或者缺乏效率，应该有具体的事实或者问题作为支持。T防止空泛，应和某件具体的事情相关或者与某个具体的人相关联比如：最近效率太低”V最近XXX程序返工太多，XX%问题都是标准问题”“最近心情不好”VS“最近上班比较疲惫，很少和周围人交流，有什么问题”有

9、问题很正常”VS个人做PSS缺乏其他人的关注，感觉比较孤单，很正常”忙很正常，不忙才怪”VS忙得充实吗？知道做这个程序和目标有关联吗？还是例行公事？”“你的耐心不足”VS“你每次着手事情时，没有考虑和确认清楚就匆忙着手又”2）孤立和静止地看待和讨论具体问题，常常没有结果；应该在整体看个体和相互关联并且是朝前看问题。弓防止偏激和片面，非黑即白的思维比如：每个人都有自己的做事方式，很正常啊”VS如果缺乏标准和方向，那么系统后期就很难维护”每个GROUP有各自的情况，所以做法不同”VS部门的方向接下来是这样子，需要在这些方面GROUP之间要有这些共通的改善”“我们以前都是这样做啊”VS“这些地方如果

10、改善的话，可以减少这方面的错误”3）等待指示和被动附和的YES-MAN是真正碰撞交流的障碍，要结合各自现实情况采取可行措施及对时间的估算。T我们才是推进的真正主体，不能被动地接受或等待上司的指示，而是要理解和接受上司的指示的目的意图。比如：反正你说了算，反正你说怎么做就怎么做喽”VS这样做如何，如果不考虑这一点我觉得会失败”“你说的是，你说的很有道理”VS“我的理解是在这个地方要重视，是这样吗”4）唱反调和搁置处理也是真正碰撞交流的障碍，因为觉得对方的想法做法不符合自己的情况和意愿。弓站在对方立场的倾听和尝试性行动是交流的关键应付了事和例行公事地处理事情导致许多事情都是在表面上处理了，但真正问

11、题还是搁置。比如：“反正我也不知道该怎么做，不如不做”VS“我想这样子做，可以吗？-我设想是这样，请指导一下”“反正我认为这样做不行，不如观望”VS“我想达成如果这样做达成这样的目的和意图也可以吗？”“为什么不采纳我的意见，没劲”VS“能否告诉我的意见不可行的地方在哪里？也许太理想化了”“怎么这么麻烦，不想做”VS“这一点麻烦，整体来看如果更简单化效率更高岂不更好”5）要想在事前把所有问题和障碍的可能解决方案找出来也是阻碍碰撞交流的障碍之一弓边做边改，有错就改，大错不犯，小错不断的文化如果不做怎么知道不行？”T如果消极应付的话做了证明不行，到底是方式不行，还是人不行？”T如果不用心去做的话怎么

12、知道不行呢？”T用心做的话不行的事还真很少。”比如：“不愿意怎么办？不会做怎么办？没有人做怎么办？”VS“这是所有问题的共通要解决的问题”“为什么这样做是有效的呢？”VS“我也不知道为什么有效的，但我知道这样做了会有效”6）缺乏危机感也是阻碍碰撞交流的障碍之一，缺乏危机感也就缺乏远见，对未来的问题就会视而不见，因为未来的问题还没有发生，所以并不在意，而已经发生的问题往往无法补救却而且容易近视眼只看到并被眼前的问题所困扰。T如何防微杜渐，认知和把握现在的小问题将来的演变的方向，这样容易及时采取措施。比如：这些问题还没有发生，不要杞人忧天”VS在适当时点作为未来防止可能问题的策略”眼前的问题先看看

13、如何挽回”VS及时发大力气挽回，还有可能发生类似问题，不如防微杜渐”7）在细节上钻牛角尖刨根究底也是阻碍碰撞交流的障碍之一，因为谁也无法把许多事情说得一清二楚。弓与其在细节上钻牛角尖，不如概要地把握对方表达的目的和意图，展开更深入的讨论比如：为什么半小时太短，1小时太长？”VS适当把握时间即可”“虽然大多数是这样，万一有人不愿意怎么办？”VS“凡事总有例外，例外处理总是有的”8）沉默是阻碍碰撞交流的障碍之一，“沉默是金”往往导致心情无法表达，没有反馈，导致交流失败。T和直截了当地表达不快和愤怒相比，沉默是消极对待碰撞交流的大多数人的消极反应比如：你觉得我的想法如何？”还好吧！不知道”VS我觉得

14、。”9）太过委婉和暧昧的表达也是阻碍碰撞交流的障碍之一，导致不痛不痒引不起对方的重视和注意。T表达批评过于暧昧和委婉，怕招致对方反感，恰恰会容易引起对方误解，增加双方的认识差距。比如：安排任务有点急，当然纳期估算不准很正常”VS部下抱怨给的交货期太紧，而且不予调整”“人有时累了，脾气急很正常”VS“很少平心静气地和部下沟通，动不动发脾气，自身的原因要反省”10）单方面认为对方理解了自己的心情和立场并不确认也是碰撞交流的障碍之一。T应该让对方用自己的语言表达对自己表达的心情和立场用自己的语言表达出来，不要相当然认为对方接受比如:我明明这样说，并以为他理解了，怎么还会这样做呢？”VS如果。你如何认

15、为和看待的？”11）在想改变对方想法的谈话中，过分表达自己的观点，而缺乏深入到对方内心深处去了解他，因为越了解对方的经历，长处以及谈话过程中可能出现的阻力和共鸣，并且能完全融入时，就越有可能带来或促进我们希望的改变。T不要认为碰撞只是表达自己的观点，更重要的是倾听对方的立场和观点才能产生真正的碰撞，因为自己再有道理要对方强行接受往往导致对方的不情愿或者反弹或者误解并适得其反等等。比如:我觉得只有。VS我也觉得。，正如你所说，如果这一点上，你觉得如何。”构建真正的碰撞交流的正式和非正式平台和良好风土（主体性，目的性，有效性，过程性，参与性，气氛性，启发性）1）主体性：赋予责任则有在其位谋其职的主

16、体性，加速小TEAM的推进，使更多的2-4年KM参与到组织推进过程来。谁提出问题谁解决问题”是谬论，问题都要有归口的推进单位或者牵头解决问题的人，即承担相应职责的推进者，即责任者。加速职责分担和专业分工的推进，否则没有人敢提建设性意见，没有人敢提问题，没有人解决问题。责任者才能够肩负使命，持续性地改善某个问题。要有自己的思想和意思，即明确自己想达成的目的和明确地认为什么是有效手段。主体性并非单纯的个人积极性的责任行为，而是组织性的分工与协助的相互积极行为，使得问题的不同要素和不同层面的问题得到相应的人的解决。主体性可以细分为责任主体性（可行性判断和Go-Stop-Change判断），过程推进主

17、体性（Plan-Task-to-Do）,效果判定主体性（Check-Gap-Advice-OK-Next），障碍克服的卷入主体性（Question-Inspect-Answer）,报告主体性（Problems-Status-HelpRequest），群策群力的主体性（How-to-How-can）。2）目的性：企划者能够沟通议题能够具体清晰并切合要害，具备事前的分析和个别的讨论制定出来的沟通议题。提出沟通议题的人往往是切实关联到该问题的现场关键人员，这一点无论如何都不能替代，不能妄加猜测。目的性就要朝前看，就要平衡各种现实因素，就要开拓视野。目的性三原则：（1）主要负责人能够根据自己对问题的观

18、察和判断，结合自己对未来组织的发展形势和经营课题的认识，初步形成包含积极目的的自己的判断，形成第一步的行动建议的腹稿;（2）主要负责人能够从自己的行动建议的腹稿出发，卷入下一级相关负责人，可以个别交换意见，形成共识度更高的有效性更高的第二步的行动建议的内定案;（3）能够在行动前把相关的担当者卷入进来讨论内定案，理解上层负责人想要达成的目的和意图，可以在行动的方式和细节上做一定修改和补充和事前说明，这样目的性就最终明确成为行动对策结论。3）有效性：（最难的点也是最有价值的点）沟通要有结论，落实到人（担当和判定，推进方式和关键点，如何保证资源和时间，如何激发动力结论要有焦点，切忌大而泛，应有一定的

19、紧迫性，并且能够平衡各种现实因素，有可行性和较持久性。较持久性即维持结论的各种现实因素能够得到保证，尤其是资源和时间，缺乏能够保证的资源和时间无疑是不具备持久性，另外，资源和时间并非无限制地投入，而是有现实的制约性，即投入和产出的关系，必须考虑短期利益和长期利益的平衡关系，这种平衡关系的制约导致许多改善和推进必须要有长期性和耐性。企业往往不需要问题的结论，而是可行性对策的结论，可行性意味着有利可图和困难的可排除性和推进的可操作性。有效性三原则：从可执行性弱的具体结论（行动建议）出发到可执行性强（行动建议）的具体结论结束；从对整体负责人的人出发到具体执行担当者结束，所有参与者都有从一开始就知道必须在何时结束时要达成可行性更高的结论的时间限制；有Have-to-D。的责任也有Want-to-Do的责任行动建议的定义：如：实行小Team，每个Team控制在5个人左右VS看如何把组织改善的更有活力一些前者具体，这样相关联的人能够聚集认真讨论，后者模糊难以达成结论，则不能称为行动建议。4）过程性：有好的主持人，能够主持大家辨明事实，问题，风险，明确积极目的，激发群策群力，能够总结和引导。有好的主持人，能够激发和引导大家明确想达成的目的和自己认