某地产集团公司设计管理办法_secret

1、设计管理办法PAGE 第 PAGE 17页XXXX集团公司 设计管理办法（修订版）二一一年四月 目 录TOC o 1-3 h u HYPERLINK l _Toc1213 第一章 总 则 PAGEREF _Toc1213 2 HYPERLINK l _Toc2356 第二章 设计委托 PAGEREF _Toc2356 2 HYPERLINK l _Toc32508 第三章 方案与初步设计管理 PAGEREF _Toc32508 4 HYPERLINK l _Toc14095 第四章 报建图设计管理 PAGEREF _Toc14095 6 HYPERLINK l _Toc6595 第五章 施工图

2、设计管理 PAGEREF _Toc6595 7 HYPERLINK l _Toc2900 第六章 材料定板及设备选型 PAGEREF _Toc2900 9 HYPERLINK l _Toc31307 第七章 “两点一线”的设计管理 PAGEREF _Toc31307 11 HYPERLINK l _Toc28756 第八章 设计变更管理 PAGEREF _Toc28756 11 HYPERLINK l _Toc23449 第九章 项目设计管理 PAGEREF _Toc23449 13 HYPERLINK l _Toc12057 第十章 标准图设计管理 PAGEREF _Toc12057 14

3、HYPERLINK l _Toc15455 第十一章 标准图库及设计资料档案管理 PAGEREF _Toc15455 15 HYPERLINK l _Toc26157 第十二章 附则 PAGEREF _Toc26157 15第一章 总 则 为强化集团的设计管理，促进设计管理标准化、规范化，提高性价比、提高设计管理水平，实现房地产新商业运作模式，获得最大的投资效益，特制定本办法。 集团、片（地）区、项目公司及其合作控股公司必须遵守本办法。 设计管理应本着“统一规划、合理布局、因地制宜、综合开发、配套建设”的方针，做到“定位准确、安全美观、环境协调”，高性价比，充分发挥项目的社会效益、经济效益和环

4、境效益。第二章 设计委托 设计任务由片（地）区营销中心负责委托，委托设计任务时应明确设计范围、标准和设计阶段，并附有项目定位书，片（地）区设计中心负责承接设计任务，并委派项目建筑师进行设计合同的洽商与起草。 大区域规划及大型公建的建筑单体方案设计委托宜采用方案竞赛或方案征集的形式，由片（地）区设计中心组织和选择信誉好、专业水平高的设计单位参加。小区规划、建筑主体、景观、装修设计原则上委托集团设计公司进行，如须外委应上报集团总部审批。 设计合同原则上必须采用集团的合同范本，且必须附有设计要求、设计标准。如采用非范本合同，按照集团相关管理办法及流程执行。所有设计项目应先签订合同后再安排设计。 设计

5、要求内容必须包括设计性质、设计效果、技术经济指标、结构方案、建筑装饰材料及重大设备选型、设计进度等方面的要求，单体设计应优先采用集团标准图。 各阶段、各专业设计委托必须在设计合同中明确设计限额，设计限额须符合集团下发的基准价。片（地）区、项目公司从总体经营目标出发，如果需要提高设计标准并调整设计限额，必须在设计工作开始前报董事局审批同意。批复文件应作为设计合同会签的附件。 项目确定前的设计发包由片（地）区设计中心进行组织，并由片（地）区财务部门负责指定签约主体。 项目确定后的设计发包（包括合同起草和经办，高端商业地产除外）由片（地）区及集团相关管线按权限审批。 市政管线类（含水、电、煤气、供暖

6、）、基坑支护设计由片（地）区公司工程中心负责进行委托及合同签订、履行跟踪，设计管线审查方案合理性。 委托设计的取费标准必须符合集团下发的设计费基准价的要求，如超基准价，报集团设计管理中心审批以及总裁终审同意后方可委托，同时报董事局备案。 集团设计管理中心按照权限分工负责设计费用（不含市政管线、基坑支护）的审核以及审批，由风控小组进行最重确认。 片（地）区/项目公司接到审批完后的设计合同会签表必须及时办理合同签订（盖章）。 设计合同中须明确设计要点、二次设计费用付款方式等条款，由片/地区设计中心负责履行、跟踪。 设计费采取验收支付，各阶段设计文件经验收确认后，由项目建筑师按相关流程负责办理设计费

7、支付。第三章 方案与初步设计管理 各项目的前期设计包括总体规划、建筑单体、“两点一线”等方案，必须以经董事局审批确定的项目（初步）经营方案作为依据。 为满足集团新的商业模式需要，总体规划设计应在交地前开始，相关部门应及时提供设计依据，满足商业模式总的节点时间安排。 各专业（含基坑支护）设计方案报片（地）区设计中心、集团设计管理中心进行审批，市政管线设计方案报片区工程中心审核后报集团设计管理中心进行审查备案。 方案设计阶段，集团设计管理中心通过与基准价的对比，从功能、效果、成本等方面对设计文件进行综合评审。 单体方案设计的评审侧重从建筑、结构、装饰材料及设备的选用等方面对各造价构成指标进行分析。

8、交楼标准、外立面、景观、销售中心装修方案设计由片（地）区设计总监组织集团设计管理中心、营销部门、设计单位等有关单位进行评审确定。总体规划、主要的单体建筑户型平面立面、重要的装修及景观方案须上报集团经营班子参加会审。商业地产项目、地块面积大于100亩项目的总规、单体方案需报集团董事局审定。 复杂地基和特殊建筑的基础及上部结构方案、大型设备选型方案在必要时集团设计管理中心可组织专家进行评审确定。 一般的设计方案由集团副总裁/集团设计管理中心审核确定。方案确定后若要调整，需集团副总裁/设计管理中心总监批准后方可调整，其他情况下不可随意调整已定方案。 复杂的建筑设计（如大型公建）在方案设计后应进行初步

9、设计，初步设计的审核（评审）按照方案设计的流程进行。 方案评审过程中如发现设计方案的主要造价指标无法满足基准价的需要，必须及时优化设计。如果片（地）区/项目公司要求维持方案设计标准，必须报董事局审批同意，批复文件应作为下阶段设计工作的依据。 方案（初步）设计经审核（评审）后，设计单位必须按评审意见进行修改，修改后重新送片（地）区设计中心及集团设计管理中心进行复核。复核无误后项目建筑师应按合同约定对设计文件进行验收确认，作为下阶段设计以及设计费支付、结算的依据。第四章 报建图设计管理 设计单位提供的各阶段各专业报建图必须符合国家、地区的相关法规、标准及集团相关标准。 报建图（包括“五图一书”、单

10、体方案、初步设计、施工图）设计由项目建筑师负责跟踪，由设计公司总工室审核确认后报片（地）区设计中心、集团设计管理中心确认，项目建筑师负责向片（地）区开发部门提供符合报建技术要求的报建图纸。 报建图批复后，如果政府部门提出修改的，按如下程序管理：所作修改与原方案相比增加投资不大的（五十万元以内），由开发部门报送管线领导及片区公司第一责任人批准后，项目建筑师方可委托设计单位进行修改。所作修改与原方案相比增加投资较大的（如容积率、层数户数变化或估算减少五十万元以上收入的），由片区公司第一负责人批准，开发部门报董事局批准后，项目建筑师方可委托设计单位进行修改。 总规报建批复文件作为项目经营方案编制的依

11、据之一。 经政府部门批复的报建图及文件，由片区开发部门送档案室归档，批文抄送集团设计管理中心、片（地）区设计中心、设计单位和项目公司。第五章 施工图设计管理 集团设计管理中心应参与各项目在年初（新开项目在经营方案审批通过后）应根据项目开发计划制定各阶段（方案、扩初、施工图）各专业设计文件的出图计划的制定，出图计划应确保满足工程施工进度节点的要求。 设计单位完成的施工图，须符合合同规定的施工图深度要求、设计要求以及限额设计指标。 各专业的施工图按权责划分必须经片（地）区设计中心与集团设计管理中心进行审核。单体设计施工图由项目建筑师组织各专业进行综合会审，根据会审意见调整完的施工图必须经片（地）区

12、设计中心和集团设计管理中心确认后方可出图。施工图会审采用视频/集团专业设计师亲临现场的方式。集团设计管理中心定期组织各专业设计师进行工作讨论会，主要针对设计工作中出现的专业间衔接问题与矛盾进行协调与解决。 施工图（含二次深化设计）正式出图前必须编制施工图预算，施工图的预算编制由招标审核中心负责，预算指标符合基准价的要求才能正式发图，报招标审核管理中心备案。 施工图审核时侧重于结构、水电、装修各专业指标与基准价的对比分析。 需要通过招标确定施工单位或施工单位暂时无法确定的，出图前也应编制施工图预算并分解主要经济指标，并与基准价进行对比。 施工图预算超出基准价或无基准价确实无法优化的，经集团设计管

13、理中心各专业总工程（设计）师确认后，报集团设计总监审批同意后方可正式发图。 施工图正式出图必须加盖设计单位施工图专业章、建设单位用章，并由项目工程部负责施工图的发放。 施工图电子文件由项目建筑师负责按照规定的范围发放，电子文件必须只能查看，不能修改与下载。 施工图必须再次进行施工图交底会审才能用于施工，以减少各专业矛盾及设计变更，图纸会审由片（地）区设计中心组织进行，图纸会审记录经片（地）区设计总监负责审批后报集团设计管理中心备案。根据会审意见由设计单位补充设计，并经片（地）区设计中心审核确认后下发，作为施工图的补充，但此部分内容不作为签证依据。 工程造价应在项目开工前根据施工图预算包干价锁定

14、，施工过程中除造成损失的设计变更、签证、部分材料调差外，结算时不再调整总造价。 施工图出图审批须定期报董事局及集团营销备案。集团市场经营管理中心应参与商业地产项目中涉及到销售部分施工图的把控。第六章 材料定板及设备选型 施工图设计过程中同时进行材料定板及设备选型工作，并确定二次深化设计范围与事项。 施工图出图时，主要装饰材料必须限定品牌范围或提供材料样板、技术标准（以下不含甲方独立发包、供货部分）：限定品牌范围（35个）类材料：卫生洁具、龙头、开关面板等；材料定板类材料：烧结类饰面材料、石材、木地板、木门、门锁五金、铝合金、淋浴门、灯具、涂料、铝扣板、镜框、石膏线等；提供技术标准类材料：玻璃、

15、镜子等。 材料、设备选用必须以“安全、合理、经济”为原则，以“价廉物美”为标准进行选用，避免材料、设备选用不合理造成浪费损失。 材料定板和设备选型由项目建筑师组织评审（会签）后报集团设计管理中心最终确定，原则上主要的材料、设备应在集团、地区年度中标产品中选用。住宅地产材料、设备需在A类材料范围内。零星材料的定板由项目建筑师负责组织项目公司负责人、地区设计中心确定。材料、设备选用时，影响装饰效果的，必须由地区公司领导、营销部门参与审核。 设计选板应在满足使用要求和装饰效果的同时，考虑建筑成本方面的承受能力，不能超出设计限额。项目建筑师必须在选定的材料样板背面签名确认（含日期）一式三份，施工单位、

16、招标中心及项目公司各一份。第七章 “两点一线”的设计管理 原则上样板房按交楼标准进行建设，如项目公司要求在交楼标准以外增加装饰工程的（含毛坯交楼）必须报集团审批同意。 “二点一线”的设计含家电、家具配饰、销售包装等，必须严格按照集团下发的“两点一线”基准价标准进行，如超出基准价范围须上报集团经营班子审批。 “两点一线”各阶段设计由片（地）区、集团设计、营销管线共同审批。 为确保集团新的商业模式顺利实施，在符合“两点一线”基准价及标准结算方式的前提下，“两点一线”工程经片（地）区公司总经理审批后可自行组织实施，片（地）区营销总监、设计总监作为第一责任人负责落地实施，并把控实施效果。 “两点一线”

17、完工后由片（地）区组织董事局、集团经营班子、设计总、片（地）区总对“两点一线”进行综合评估验收。第八章 设计变更管理 设计管线对设计变更要严格控制，原则为争取不变更，尽量少变更，严控大变更。 集团对设计变更实行授权额度管理：项目营销授权额度为5元/m2；地区营销、工程授权额度各为5元/m2；集团营销、工程授权额度各为10元/m2。 集团、地区、项目应根据分期/区开发计划，合理安排年度变更授权额度，并在年度生产责任书中明确。 无论哪个部门在进行设计变更时该部门都应了解现场的材料进场及施工情况，并在设计变更申请中列明现场施工状况、变更原因、损失情况及已购材料如何处理等内容：由于图纸自身原因引起的设

18、计变更，增加工程成本在五万元以下的由项目建筑师负责审批，五万元到二十万元的由片（地）区设计中心设计总监负责审批，二十万元到五百万元的由集团总裁负责审批，五百万元以上由董事局风控小组进行审批。 由于销售原因而引起的设计变更，增加工程成本在五万元以下的由项目建筑师以及项目总经理负责审批，五万元到二十万元的由片（地）区营销中心总监及设计中心总监负责审批，二十万元到五百万元的由集团总裁负责审批，五百万元以上由董事局风控小组进行审批。由于施工单位原因引起的设计变更，增加工程成本在二十万元以下的由片（地）区工程总监以及设计总监负责审批，二十万元到五百万元的由集团总裁负责审批，五百万元以上由董事局风控小组进

19、行审批。经审批后的设计变更由项目建筑师通知设计单位出图。 由于设计变更导致销售面积发生改变而影响到销售合同的，以及影响开发验收的必须经营销、开发部门同意后片（地）区设计中心并把变更设计文件书面通知地区面积测绘小组。 对于图纸自身原因引起的设计变更造成工程成本增加的，必须按照合同约定对设计单位进行相应的处罚。 各项目工程部必须建立设计变更台帐，并根据授权分类进行统计。第九章 项目设计管理“项目建筑师”指由地区任命并负责项目设计管理工作的人员，凡涉及项目装饰、景观设计管理工作的，分管该项目的装修、景观设计师应组织或参加。 项目必须对项目建筑师的工作给予配合与支持，项目建筑师作为项目主要管理人员之一

20、，项目工程部土建、水电工程师各一名及行政后勤人员应由项目建筑师全权考核。 片（地）区设计中心负责项目建筑师的储备与调配，项目建筑师作为贯穿项目设计管理全过程的主线，前期代表项目在片（地）区负责项目设计等管理工作，项目开工实施后每周不少于三次到项目现场巡视，并把项目巡视情况上报设计中心。 项目建筑师负责将项目设计管理的问题进行总结并上报片（地）区设计中心后统一上报至集团设计管理中心，由其组织进行培训和交流。 装修园林设计师负责配合项目建筑师进行项目装饰园林工程的设计、材料定板以及施工过程中的设计跟踪。 高端商业地产由于其特殊性，由项目建筑师发起后报集团市场经营管理中心、集团招标审核管理中心、集团

21、设计管理中心、集团大生产部门以及集团副总裁进行审批。第十章 标准图设计管理集团设计管理中心结合市场需求，创新并引导生活模式，负责对标准图的研发整理以及设计标准的制定。 集团设计管理中心制定标准图编制体系并委托设计公司进行标准图的汇总整理，设计公司结合项目实施过程中的设计签证负责对整理的标准图进行修改、校审。 集团设计管理中心汇同集团营销部门对设计公司整理的标准图进行生活模式上的把控。 集团设计管理中心负责对整理完成的标准图进行综合审核确认并汇同信息化系统管理员录入标准图库。第十一章 标准图库及设计资料档案管理信息化系统标准图库的内容必须通过授权才能在开放的终端浏览查看，必须通过审批才可以在开放

22、的终端下载，以确保设计资料的保密与数据安全。负责标准图录入的相关人员未经集团允许，不得将设计资料泄漏给第三方。集团设计管理中心及片（地）区设计中心的资料管理员负责相关设计图纸、文件、会议记要、流程会审表等资料进行归类分档管理，并将管理情况与相关资料交与集团人力资源与行政管理中心进行备案。第十二章 附则 本办法由集团设计专家委员会负责解释、修订。 本办法自下发之日起执行。附则：设计管理中心梯队管理 2011年董事局年会上提出“集团未来的发展战略方针主要有四点：一、调整产业结构，商业地产与住宅项目要相结合推动；二、提升产品品位与档次，对施工队伍提高要求，完善管理体系与运营监控体系，由大众化项目向高端项目转变；三、管理体系、管理制度以及信息化建设目前已初见成效，关键在于执行与运用；四、加强团队建设与培训，满足集团未来快速发展的需要。”因此集团设计管理中心为加强储备人才