跨组织文化复习题哈商大

1、 组织文化复习题 人事手册及工作规则的最主要功能是什么? C（a）让公司人事部门拥有管理员工的工具。 （b）提供员工作息时间及福利的依据。（c）规范公司与员工间基本雇用关系。 （d）应付政府相关部门的法令规定。公司内部有权解释人事政策的人是谁？ B（a）人事经理。 （b）人事经理经总经理正式授权。（c）工会理事长。 （d）部门经理。薪酬调查结果报告应该怎样处理？ A （a）提供参与薪资调查的各公司相关的调查结果报告，要注意确保机密性及时效性。 （b）不必提供参与公司全部资料，只要报告统计结果即可。（c）只要提供本公司与对方公司舶调查结果报告即可。其他参与薪资调查的公司之间不需彼此了解。（d）只

2、提供公司管理当局做参考，不必对外发布。人事政策及规定当中，雇用类型与职务公司分类是否相同? B （a）相同。 （b）不同。 （c）适用性相同。 （d）部分不同。企业文化中机械设备属于 外部物质文化层。任用面谈中待 人处事态度 不易评估鉴定。金无足赤，人无完人体现在人员甄选方面的 用人所长 中松一郎 提出目标一致理论。对企业国际化的理解：国内向国外的逐渐发展企业有意识追逐国际市场的体现指企业的跨国经营活动企业走向世界的过程人力资源环境的变化对人力资源管理的影响：服务型经济发展趋势劳动力构成变化技术发展的趋势竞争和发展的管理趋势员工对生活质量管理的要求基本薪酬的变动取决于：总体生活费用的变化或通货

3、膨胀的程度；其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬的变化员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化以及由此而导致的员工绩效的变化ERG理论需求层次有几层（三层）哪三层（生存、关系、成长）绩效奖励可以用于团队奖励的有：（利润分享、收益分享、成功分享）黑卡隆拉卡斯坦伦知识型员工的特点：专业特长和个人较高的素质具有实现自我的欲望员工的创造性和自主性工作结果不易绩效考核工作过程不易监督和控制工作结果无法定量评价员工持股（esop）的特点：福利性贡献明确员工个人不可买卖新员工信用和预期劳动支付是获取股票的基础股票不需要自己管理，有专人托管注重利益，淡化股权的形式组织文化形成的阶段：创建阶段群体认同阶段价值观形成

4、阶段价值观的普及阶段强有力地组织文化：企业环境价值观英雄人物文化仪式文化网络日本HRM的三大支柱：终身雇佣员工序列企业劳动组合判断出十道（注：错的需要改过来）正确的关键事件培养成本老板文化惩罚原则错误的HR的再生性跨国人才招聘的差异化简答出三道跨国公司的人才来源？文化差异对决策的影响？答：在跨国公司中，由于各种文化模式的共时态存在，文化差异往往对决策产生以下几方面的影响：其一，决策者往往依据自身的“文化隐含性假设”对来自于不同文化背景的信息作出价值判断。从本质上说，由于跨国公司在其经营活动中横跨诸多的文化区域与文化圈层，因而出现上述的“以己度人”的价值偏差是不可避免的。“在文化沟通中，人们总是

5、自觉不自觉地依据自身的标准与行为标准作判断。”而缺少主动地对其他文化类别中价值观念与行为准则的了解，从而出现对不同类别信息的理解失误，就会导致典型的低效甚至失效。其二，决策主体的多元化将改变决策模式的类型。在跨文化组织中，由于决策主体来自于不同的文化背景，必然会在决策的程序、重点、集权与分权、时效与质量等方面产生差异，从而影响和改变决策的模式。这种文化影响下的决策差异迫使跨国文化管理中的决策模式因文化的融合而产生变异。其三，决策过程造成文化冲突。由文化差异造成的文化冲突在以跨国公司为代表的跨文化组织中是不可避免的。人际交往的原则？如何改善人际交往？答： （1）平等原则；社会主义社会人与人之间的

6、关系是平等的 （2）真诚原则；真诚待人是人际交往得以延续和发展的保证 （3）友爱原则；人与人之间应团结友爱 （4）互助原则；互相关心，互助互惠，是人际交往的客观需求改善：（1）改善认知模式；充分认识人际关系的意义和重要性，对学会与人相处和协调人际关系采取积极的态度。第二，就是要正确认识自己和他人，平等地与人交往。 （2）完善性格，增强人际吸引因素；主要包括：1.正确的人生观2.高尚的品德修养 3.良好的心理品质4.智慧和才能 （3）掌握交往的艺术；1注意自我形象2.与人交谈3.注意动作行为4.把握对方心境。如何积极开发人力资源？答：要理解人力资源开发的涵义，应关注到：人力资源开发是组织和个人发

7、展的过程，其重点是提高人的能力，核心是开发人的潜能。因此人力资源开发是一个系统工程，它贯穿人力资源发展过程的始终，预测规划、教育培训、配置使用、考核评价、激励和维护，都是人力资源开发系统中不可缺少的环节。人力资源的核心问题，是开发人的能力。提高劳动者的素质。所以说，制订和实施人才战略，是组织实现发展战略的客观要求，是现代组织人才发展规律的内在要求，也是现代科学知识和教育的客观要求和发展趋势。影响人力资源需求预测的因素？答：（1）宏观层面（企业外部）：1.经济环境2.社会、政治、法律环境3劳动力市场 4技术进步5外部竞争者 （2）微观层面（企业内部）：1企业战略2企业经营状况3企业管理水平和组织

8、结构 4现有人员素质和流动情况员工培训与开发的重要性？答：（1）通过培训能让员工更好地适应环境变化； （2）满足企业市场竞争的需要； （3）满足员工自身发展的需要； （4）提高企业的效益；论述出两道跨文化管理应遵循的原则？答：第一是避免偏见。外国员工对中国企业文化的评价也许褒贬不一，因此在确立企业文化时，领导者应该学会用中性词来描述与文化相关的事物，尽力避免或消除文化偏见。文化没有好与坏之分，只有适合与不适合之分。 第二是包容其他文化。一个跨国企业中，人们通常来自五湖四海，来自不同的文化背景，一个现代跨国经营管理者必须学会包容相互不同甚至截然相反的各种文化。 第三是己所不欲、勿施于人。换位意识

9、是文化管理者的必备素质，同样也是跨文化管理者的必备素质。如果一位跨国企业的经理人对自己所在的文化价值体系自视极高，坚持以自我为中心而不顾及他人感受，必将导致不良后果。毕竟，相互尊重是跨文化管理最重要的基础，也是解决一切文化冲突的前提。 第四是注意细节。对于管理者来说，了解其他文化，并有了包容的意识和尊重的态度还不够，他还需要进一步了解其他文化的具体细节，因为对细节的处理能体现一个跨文化管理者的专业素养。 第五是在企业核心价值观的基础上建立一种双赢的文化，达成一种平衡。这种价值观必须具有开放性、兼容性、持久性等特点，把不同地区的不同文化加以融合，以适应本地化管理的需求。我国在人力资源管理方面存在

10、的误区？答： （1）企业对人力资源管理不够重视,甚至没有人力资源管理； （2）机构设置不到位，没有形成明确的工作分工； （3）缺乏科学有效的人才引进、培育和利用机制； （4）企业缺乏有效的绩效评估和激励机制； （5）实践中，企业员工对薪酬现状不满，难以有效激励他们积极地工作；对策：（1）人力资源管理实现部门化,打造专业化的管理团队； （2）做好工作分析,明确员工的责权利； （3）加强员工的培训，重视员工的个体成才； （4）完善多渠道的激励机制,提高员工工作积极性； （5）形成有竞争力的薪酬；实施人本管理时如何培育和发挥团队精神？答：培育团队精神的原则：（一）强调协作协作原则是团队精神的重要内容

11、。强调协作原则要从价值理念上认同并理解其含义。如果没有协作原则,每个部门、个人都以自己的利益为重,仅仅靠个人英雄主义办事,必然会危害企业整体利益和有效协作。因此,企业制度安排要注意协作原则,对人员选聘和工作安排要体现协作原则,企业岗位设计也要贯彻协作原则。（二）坚持优势互补优势互补原则是在发挥各自优势基础上加强协作。人的能力各有所长,这种差异实际就是比较优势。团队精神理念是要组合人们之间的比较优势,经组合后才能形成综合效应。如果没有团队精神,互相看不起对方,这样一来不同优势难以实现优化组合。因此,在企业制度设计中强调塑造团队精神,充分发挥成员的各自优势,是企业活力标准之一。 （三）重视个人能力

12、与组织力量结合个人能力的发挥需要外部环境的支撑。要想有效发挥个人的作用,必须有其他人的配合也就是合作,这是团队精神一个非常重要的价值观念。如果只强调个人能力的发挥而忽略组织的力量,那么企业很难在竞争中持续稳定地发展。培养团队精神的途径：要有卓越的领导领导是组织核心。优秀团队必须有一名出色的领导,领导素质的高低决定了团队战斗力的强弱。出色的领导应具备以下五方面素质:第一,要有个人魅力及感召力。领导的感召力来自他的人格、品德和思想修养;第二,要有长远眼光、魄力和宽大胸怀。这些取决于他的知识、经验、胆略、才干和技高一筹的能力;第三是要有极强的协调能力和凝聚力,这些取决于他是否严于律己、率先垂范、以身

13、作则;第四是要善于倾听,善于决策。第五是要敢于承担责任,这些又取决于他能否公平合理处事、公正待人、能否全身心投入工作与大家同甘共苦、同舟共济。要明确一个共同目标共同的目标是团队精神建立的导航器。一个优秀企业要吸引员工积极工作,随之形成高效的团队,首要任务是确立明确而切合实际的目标。有了目标才能让员工知道应干什么,才能让员工们同心同德,为达到目标齐心协力。第一,目标的设置要切实可行,不可能实现的目标怎会让员工产生工作激情。第二,目标的设置必须得到大家一致认可和共同策划。只有这样才能使所有人对目标持肯定态度,才会愿意尽最大努力完成。第三是让每一个员工都了解该干什么,思考如何通力合作共同完成。要建立

14、良好沟通交流渠道沟通是合作的基础。如沟通困难会使大家难以达成默契,缺乏共识,彼此产生感情裂痕,造成无法合作,影响到企业或团队发展。可见沟通是企业或团队进步发展的润滑剂。第一,团队内部要能进行平等基础上的双向沟通。沟通不能停留在纵向或横向,应注重深入人心,在沟通过程中,保证双方是平等的并且是双向交流的,让所有人感觉沟通无极限!;第二沟通范围要渗透到每一个方面。除了内部,外部也要形成良好沟通环境。现今社会是一个信息化社会,只要一个沟通环节不畅,就可能造成功亏一篑的结局;第三,沟通就是要让各种观点相互碰撞,大家畅所欲言地在交流中化解误会,在有效沟通中建立相互了解、相互信任的氛围。良好沟通交流渠道使大

15、家观点一致,进而行动一致,最终价值观达到一致。要建立科学管理机制科学管理机制是企业经营活动有序进行的保证。管理制度作为纪律性手段,在制定时领导者要考虑到有利于各部门、各岗位的整体协调和员工间的合作。第一要引入公正、合理的良性竞争机制。良性竞争带来的是良性合作,可以刺激每位员工的进取心,增强展现自我价值的欲望第二,要建立合理、透明的奖惩制度。各种奖惩透明度高,才会事事让人心服口服;第三要坚持长期有效的培训机制。通过培训来提高员工的综合素质,使人尽其才、才尽其用,通过提高员工思想觉悟,使他们上下齐心实现一加一大于二的效果;第四,要重视人文关怀并强化激励机制。总之,实行人本管理,注重团队精神的作用,

16、把人作为企业管理活动的出发点和归宿,是现代企业制度的本质要求。企业要获得持续发展,应在现有基础上不断创新管理理念,不断探索并丰富管理内容,企业才可能兴旺发达,长盛不衰。美国跨国公司的人力资源开发模式？答：美国跨国公司的人力资源开发与管理无论从招聘与选拔还是从培训与开发上都体现了个人主义文化的影响。美国公司采用各种类型的招聘战略，包括通过报纸广告、雇员自荐、内部提升、上门求职、大学、国家就业服务、私立就业服务等。在招聘的过程中公司注重个人成就(如教育、天赋、经验)，而对如家庭背景、社会关系之类的非个人因素并不关心。经理们相信雇员推荐的成功率很低。因为他们普遍认为雇员推荐会导致招聘的人员与现雇员背

17、景相似。美国公司选拔方式的特点是候选人的特质技能与具体的工作要求相匹配。像招聘过程一样，个人被视为组织可以购买的各种技能的一种组合。以往的工作经验、测试成绩以及通过面试观察到的品质都有助于人事经理或雇佣经理掌握有关候选人资格的信息。为避免歧视或偏袒，美国的法律和文化准则规定，选拔过程中收集的信息必须是有效的。也就是说，与未来雇员相关的信息必须与空缺职位的工作有关，职位资格测试必须预测空缺职位的工作特点。美国公司人事选拔的典型步骤为申请初试职业测试证明检查初步选择或拒绝复试雇佣决定。美国许多公司都有鉴定和开发管理人才的计划，其目的在于培养那些愿意终生为公司工作的合格的经理人员。主要步骤包括确定可

18、以晋升的有才能的经理，并使他们与组织对管理人才的需要相匹配。在许多美国公司中，上一级经理人员有责任确定潜在的管理人才，并且管理业绩考核常包括对管理后备力量的考察。如IBM公司，当年轻的管理人员被任命到海外去时，导师往往要担当特别重要的角色。一些公司采用更加直接的方式，如利用评估中心来鉴定经理人员，评估中心是一种测试程序，它向个人提出一系列问题，由考察者判断潜在经理对情况或问题的反应的好坏程度，然后根据他们在评估中的表现，确定具有高潜质的经理，有些美国公司还为注定要进入较高管理层的下级经理设置快车道职业生涯。公司对于快车道经理通常在其职业生涯早期就给他们指派各种富有挑战性的工作，他们如果能够获得

19、成功，就会被迅速晋升。然而，在像美国这样的个人主义的文化中，职业生涯管理依然是个人的责任，而这些个人目标可能与完成当前的组织任命或参与管理开发不相一致。因此，美国公司间经理人员的流动是比较频繁的。案例出一道领导行为理论？领导行为理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。领导行为理论集中研究领导的工作作风采和行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：KLewin的三种领导方式理论、RLikert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理

20、论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关注和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的缺点是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性情感管理的作用？情感管理是管理者以真挚的情感，增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通