日常管理动作解析

1、原创日常管理10大动作及解析110大动作1:分工我们现在的分工其实是不切合管理实际的,为什么这么说呢?管理重在理字，只有道理和公平 的合作方式才可以使人自发的合作和配合.而现在的分工形式是重在管上，上下级之分很明确，岗 位职责清晰.谁都知道权利是在上级手里,作为下级知道自己是被管理的身份，让他越权,他也不 肯啊.当然也会有特例,但不会是普遍对吧.所以我们要强调管理者的领导力,使其通过种种手段 来使下属积极配合其工作.这样作对管理者的要求很高,对员工的要求也很高,同时还要辅助很好 的薪酬福利，培训，绩效管理等手段.可以说是劳心费力,事倍功半.立体交叉式管理分工模式概念：互为管理，互为配合，互为作

2、用的管理模式.每个管理者的有效直接管理人数为最大10人,无论你是总裁还是直线经理或车间主任,有效 的管理人数一旦超过10人就谈不上管理.这是最基本管理原则,所以才会需要分工，分级，否则一 个有能力的人全搞定多好啊.所以无论是张瑞敏还是某某某也都要不断的寻找人才,最好是水平 和自己接近的,然后让他们去帮助自己进行工作，他的下属同时也面临同样的问题,这是现实.所 以现代企业管理理论都认为企业的核心竞争力是人才的竞争这是前提。现在我们就用个10人的团队来做个分析,以便了解什么是立体交叉式分工.假设是一个总经理和10个部门经理或一个总经理和10个副总吧，因为这个分工比较难,大家都有 各自本身的分工，所

3、以再进行分工的难度远远大于一个部门的分工.因此这样的分工完成好了，其 他简单的就更好理解了.总经理的代号为A,其他人依次类推为B,C,D,E,F,G,H,I,J,KA的职务和权利是企业任命的,其他人接受其领导,在这种情况下怎么来产生均衡呢?就是由A赋 予其他人管理自己的权利，同时赋予其他人互相管理的权利.怎么做?很简单.1：A拥有最主要的权利”决策权”就相当于部门经理拥有行政权一样.2:其他人拥有的权利是无关大局的,只在其权利范围内有判断,评价,记录,奖惩的权利.3:分工原则:注重创造性和实效性.也就是说分工要根据企业的关键精神层面的主题创造性的设 置职位.因为物质层面的分工已经成型,没必要对

4、其更改，所以我们可以变通的达到我们想要的效 果就够了因为人不患寡而患不公,这是心理问题,我们就是在心理和精神层面做文章达到解决物 质层面问题的作用.4;分工结束,一定要坚持到成型,否则再好的技术也难有效果，同时配以其他9个动作的连贯实施 才能真正见成效.就其本身当然也有其不可低估的作用.但也只能相当于围棋布局的抢占大场,和 其他9个动作配合才算完成布局.举例说明如下：首先设10个岗位，由于水平和综合素质,具体问题,企业文化，当前任务等因素不同,要解决的问 题点也不同,可以根据具体情况设计.我这里为了大家容易明白随意的设置10个岗位仅做说明用， 不必照搬.理解即可.10个岗位：计划,学习，自律，

5、卫生，娱乐，奖惩,形象，复制,意识，服务,表扬与自我表扬 岗位设置完后分工开始，通常是由行政职务上的管理者负责计划和复制,其他项分配给其他人.这 里简化为只负责复制.分工后的情况为：A:复制B:学习。：自律D:卫生E:娱乐F:奖惩G:形象H:意识I:服务丁:表扬与自我表扬K:计划我们不去考虑10个副总原来是负责销售,技术，人力,后勤这些职务因素，他原来干什么还干 什么，现在只对我们的分工做说明，对副总本身只是增加了一个工作内容，而且不是实质的是虚的, 不必占用其很多时间同时是自身修养的一部分，付出是有回报的.大家都增加了一个工作内容， 但所有人都会因增加的内容而全面提升个人素质,是回报大于付出

6、的,尤其是角色换成普通员工 更是对其职业生涯发展有很大的好处.这是毋庸质疑的.我上述的10个职务设置本身就是培养员 工职业化的基本手段,是每个员工都需要的锻炼 .现在开始分配工作任务:A:复制:必须把自己的角色技能复制给两个到三个直接的下属.下属是否能在一段时间后胜任A的 岗位是考核的重点.这是我对管理者的最基本要求之一A同时接受B,C,D,E的管理也就是说 他在自律,形象，计划等方面违反B,C,D等的要求会受到惩罚和批评（教授的过程）B;学习:他的任务是根据团队目前面临的问题或团队成员个人工作和生活上的问题,提供学习资 料,给予提示，组织培训等.同时他有权利要求其他成员帮助他完成这个工作，认

7、为谁适合提供资 料或培训，沟通，谁就要承担执行的义务.反之亦然.比如娱乐的负责人要求B对娱乐方面的工作做 承当,B也要去做.也就说谁都管谁，谁又都被别人管，你配合别人，别人才配合你.形成一个立体的 责任体系.同时监督和指导也是如此,在我职责范围内我负责监督和指导的责任,在你的职责范围 内我又是被监督和指导的对象.同时你可以不具备此管理岗位的技能,因为你只是定出标准就可 以了，其他人可以配合你去共同完成此岗位的任务.总结:这样一个立体分工虽然边缘于实际的工作内容,但由于，人没变还是团队的每个成员,所以 他又可以直接作用到实际工作.同时此分工可以使负面的因素降低到最低,正面的作用增加到最 高.因为

8、我是这样实践过的,效果棒极了.立体交叉分工基本解决了以下问题：1:主动性积极性的问题，使员工自然的做到自动自发，自我管理.2:使管理者实施管理变的容易减少障碍,提高管理效率,降低管理成本3:团队成员之间的人际关系日趋良性,真诚的沟通和谅解增加,配合增多，不良竞争减少.4:团队氛围融洽，归属感和责任感增加.5:团队成员个人素质和能力全面提升.6:解决问题不再是某个人的责任,是群策群力的结果.原创日常管理10大动作及解析新简约版日常管理10大动作及解析分工，标准，指导，监督，奖惩。随时随地表扬，客观，培训，自律，不断重复这是从我从日常工作的实践中总结的10个动作，对团队管理十分有效。日常管理10大

9、动作之：分工与标准：好的开始是成功的一半！很多问题都是出在分工上！1:分工:这里所说的分工，不是行政分工。而是我独创的立体交叉式分工模式。案例分析：比如平时的分工可以这样，几个人就想办法设几项项目，假设是5个人那就设5项。1:每日工作计划（经理）2:每日例会记录（及部门活动基金）：女性如没有可以设一男士.3;表扬与自我表扬:一人4;工作中的问题交流（及奖惩）设一人5:学习与活动设一人.团队有10个人就设计10个项目，几个人就设计几项，超过10人的团队就分组。这样分工就是立体交叉式的了这是最关键的一点目的是，一定要让每个人都有管理的项目和权限，包括经理,在公司层面他是整个部门的管理者, 在部门层

10、面，他是自己项目外其他项目的被管理者.这样就从制度层面创造性的解决和避免了团队中很多问题，对于团队成员的归属感，公平感， 认同感都有好处.没有进行创造性的分工.多是管理者太看重自己的权位，不敢和下属太平等和溶 入.可能还有能力和心胸等等的制约吧，所以目前没有任何一个企业的部门管理者，是像我这样做分工和日常管理.的.2:标准合理:标准很容易定，但要做到合理就要多花点心思在上面.还是拿上面那个例子来说明一 下.销售中心经理首先给自己定个标准，并公布由大家监督，同时被负责奖惩的考核.假设他负责的项目有：1:月销售任务.2:制定销售计划并分配计划指标.3:销售中心的每日计划及完成情况评价4:工作中问题

11、的解决5:日常管理范围的其他事项假设是这几项关键指标，那他公布的自我评价标准则为:对销售任务到日常管理等5个项目负 100%的责任，如没完成，在销售中心内做检讨和接受处罚同时由负责奖惩的进行评价和实施惩罚。 与此同时还要在公司层面承担全部责任，告诉上级是自己没做好导致的任务没有完成和其他人没 有任何关系.（合不合理：遵循的原则是下属永远没有错有错也是自己没管理好或没有及时的指导和监督或计 划，分解的问题也只有这样从上到下的责任体系和标准才算合理.） 只有这样才能有效的对下属制定相应标准，确保工作的完成.下一步对其他人制定标准:销售中心内的行政工作外的项目工作，本人负责什么项目，对该项 目制订相

12、应标准并对他人配合情况和完成情况考评，同时配合其他项目人的管理，受其项目的标准 考评和奖惩不得有异议.每个项目的具体标准和配比的表格略.在这里说明的是制订标准的原则和建立责任体系的前提.为了好理解还是举个例吧:.比如销售中心经理的负责的每日工作计划项目标准为：1:时间标准，8:30分前没交的人扣1分，2：开始开晨会了，忘了写的扣3分.3：内容:不符合SMART计划标准的，第一次扣经理3分（没培训明白），第2次扣当事人1分、经 理1分。第3次扣当事人3分，再错每次扣3分.4:计划的完成：晚上的例会上每个人上报自己的完成情况并做说明.没完成的扣3分扣经理1分. 完成的加3分经理加1分,超额完成的加

13、10分经理加3分.经理评价计划完成情况时，有人有异议 不满意的扣经理2分到3分.这就是经理负责的每日工作计划的标准（供参考）.总之有问题项目的负责人就有连带责任做的好就有连带奖励日常管理10大动作之：指导协调和监督检查:经常听经理会说我都做了，怎么做的呢，效果呢?这涉及到中层管理者的责任心，工作积极性， 主动性和工作意识，观察力,判断力，分析解决问题能力等很多方面,不是个单纯的动作.同时他还 要求部门管理者要走动式管理和涉及到精力投入的问题.这也是自我要求不高的普通管理者所难 以接受和胜任的.举例分析:拿我曾经分管的信息部来做例子说明一下吧！信息部是新成立的，有10个人都是新人.工作的目的是为

14、销售部服务，内容是通过电话了解客 户是否对产品有需求同时了解需求的内容和相关项目负责人的具体信息和资料,确定意向客户，然 后提供给业务人员去拜访和面谈.工作动作和流程为查资料，写电话稿，打电话,记录有效信息，意 向客户马上反馈给我由我进行再分配,选择合适的业务去跟这个单，最后汇总今天的完成情况给我. 现在工作开始（之前设计管理程序表）：1:每15分钟我要巡视一次，看工作状态和工作情况。（设定过程巡视的频率）2:随机坐在某人旁边听一个电话过程。（知道哪些关键控制点检查）3:如有问题：比如技巧，语言，姿势，语调，气势等要及时纠正和指导。（掌握关键控制点纠正方法） 4:打的好，马上表扬和鼓励。（及时

15、对结果给予评价、奖惩）5:打的不好鼓励，开导其下一个就好了.几个都效果不好或碰壁了.就要给他倒杯水或让其先休息 下,调节状态.6:过程遇到问题不好回答，在旁边迅速写提示，提示他怎么回答.（给予指导）7:没工具或电脑不够用，或出现撞车客户的马上协调，并制订此类情况的制度和标准.（标准化）8:身体不舒服或家里有状况情绪不好要及时沟通，关心，帮助，（个别沟通）9:观察其他人工作进展及效率.等等.你说容易吗？！其实很容易。因为我还有第2着，开始是这样，通过一段时间的考察和判断我会选个熟手做我的助手，培养他会 我所做的部分工作内容,然后让他去做一些他能做的，我就轻松一些了.（当然这里有我的另一个管 理理

16、念出现了，就是每个部门经理一定要培养一个部门接班人，两个接班人的储备骨干.这是部门 经理的重点任务之一）.当然不是完全放手，而是多个人帮自己来指导和监督。从上述例子不难看出要做好指导和监督这两个动作的要领和条件了吧. 总结:小小总结一下，如下1:前提:无论你的部门性质和类型是什么，此动作都是作为部门管理者应该具备的日常行为和必做 动作.2:要领:主动，客观，及时，准确，到位，真诚，频繁，细致.投入.3:条件:能力，素质,心态和认知境界水平.好处:这样做了有什么好处呢.1:工作效率高.2:下属成长快.3:问题不积压4:可以使人员长期处于被激活的状态.5:建立好的抗 压力和工作作风,产生工作惯性.

17、6:方便以后的管理.7:使管理者本身处于被监督状态和环境有利 于成长，发挥潜能和创造高绩效.有人会说，只要是做管理的就知道这是管理的职能之一。是的，这确实不是我独创的，在这个环节 也没有创新，但我还要把他列出来是因为真正每天把他做为必须的动作来做的还太少.知道和去做 是两个概念，去做了，怎么做了，做的好不好，又是一个概念了.同时我又赋予了它一个具体的内涵， 就是它是要做为具体的动作，来随时，随地，随人，随事的进行。日常管理10大动作之：奖惩分工分完了，标准也有了，平时的监督和指导也有了，那下属员工还缺什么呢？当然是奖惩了啊.我 按你要求的做了，做的好有什么好处呢?做的不好你会怎么处理我呢?如果

18、这个问题解决的不好，或 者设置的不合理，那可能就前功尽弃了.奖惩的原则：1:奖励是给下属的，惩罚是从自己开始的！所有的惩罚都要和自己挂钩.才能激励士气和自觉性，同时保障惩罚的有效进行不会有异议.（他 的过错或失误由你这个无辜的人承担了一部分，他怎么好意思总这样呢，即使他自身有惰性或不求 上进，周围人的评价和眼光他也受不了啊）2:惩罚不是目的:改进和解决问题才是目的.举例来说吧:有一次我要求交月工作计划，提前就说了，不按时交的和内容不合格的写检讨，并在第 2天的晨会上大声念出检讨内容，而且对检讨的篇幅也做了规定,不得少于400字.结果有3个人的 不合格，下班后回去写检讨.第2天的晨会前把当天的工

19、作计划和检讨一起交给了我，让我审核.我 当时没说什么，开完晨会的例行内容后，该到这项内容了，我先站起来拿出我的检讨，开始大声的念, 对自己的工作布置的不细致和工作的指导监督的不到位等方面做了分析和检讨，并作出保证.最后 拿出他们的检讨告诉大家这次的过错责任主要在我，他们的检讨都写了，而且写的很深刻,但由于 是初犯，而且不该负主要责任，这次就不用念了，然后就把检讨还给了写的人.如果是你，你是什么 心情呢？当然惩罚还是要要的，只不过引出了第3个原则3:凡是初犯，惩罚自己，第2次犯相同的错的对当事人小惩，第3次大惩.（经理同当）4:不只兑现标准上明确规定的需要奖励部分，更重要的是要去发现和创造性给予

20、奖励.举例来说吧，如果某位下属或团队成员，工作能力,态度都很一般,.总是在团队的最后，怎么奖励呢, 可以啊，想办法找啊，用心就能找得到的.比如想解决他态度问题就找他工作态度中的某个可以提 出来的点，当众提出来给予奖励。实在没有就创造机会给他表现或创造的给.如:家住的远还能准时到，基础不好但很努力，平时很关心别人，能帮助别人等等.10000个可以奖励的点都有是看你想不想找。因为想做一件事只有一个理由，不想做一件事可以找 10000个理由.同理反过来也一样.5奖励不怕频繁，只怕不频繁.同时奖励的内容要丰富。能不用钱来表达，能有替代方式表达的而且 效果一样或更好的先选后者.金钱奖励要谨慎.一定要及时

21、兑现,不能拖一秒.要全方位.涉及到工作中面上的每个点.日常管理10大动作之：随时随地随人随事的表扬骨头有了，是不是就行了.显然还不行.就像电脑一样光有硬件没有软件等于废物一样.在日常管理 中仅仅有这些硬性的东西是不够的，虽然可以基本做好了，但要想做到更好或真正的好，还需要些 辅助动作来完成它.随时随地的表扬，是不是有点重复呢？也是也不是.因为奖励是物质层面的，表扬是精神层面的，我之所以单独列出来有原因的.1：大多数人做不到，或做的不够好不够到位、不够及时.2从我以前谈过的人生5关中，第2关的心胸关是很难过得去的，只有心胸开阔或职业程度高的人 才容易做到这个动作这个动作是不需要成本的，却可以收到

22、很好的效果.是应该提倡的.要从开始的刻意而为，到真正的随时随地表扬，是需要时间培养这样的习惯和意识的.所以我要单独把他列为一个必要动作.另外这个动作也要遵循我上面提到的关键原则，就是,不是等有值得表扬的事实出现才开始表扬的 实施.而是要发现，寻找和创造可以表扬的人和事.题外话:就像哥伦布发现新大陆一样，很多人觉得有什么，只不过是碰巧罢了，新大陆他不发现，也 会在那啊，早晚会有人发现的.哥伦布拿了个鸡蛋出来，问谁能把他立在桌面上，好多人都试了，可 是不行.这时哥伦布拿起鸡蛋往桌面上一磕然后就立住了.大家都没话说了.其实很多道理也是这 样的，就像窗户纸一样，一捅破大家都知道，但没捅之前呢.所以别笑

23、话我老生常谈.在日常管理中 寻找和发现并创造表扬的人绝对很少，有这个意识的也不会多.不是吗？同理我说的10大动作，单 独每个动作也没人不知道吧，但把它们合成一个连贯的系统并每天重复，每天实施,有人知道并去 这么做吗?如果有我就不算原创.知道还要去做.并做的好做的有效果.就是海尔老张说的不简单啊.关键的关键:要形成制度和文化，好的氛围就产生了。那怎么才能形成制度和文化呢？也很简单.举例来说吧:.除了自己平时的身体力行外，在我管理的部门规定，晚上例会的必备一项内容为表扬与自我表扬。 大家要从两个方面来具体的谈，一个自己今天有什么进步和成绩，一个是他人有什么值得表扬的动 作和行为。布置前先说明:要在

24、平时工作中有意识的去留意和发现别人的优点和长处以及做事的方式和方法， 包括待人接物的礼仪礼节，遇到问题时的态度等等。有了这个提示，再告诉他们，这个世界不是缺少美而是缺少发现的道理。同时我通常在开始布置这个活动时，会讲个开错窗的故事来增加这种认识。这样大家就基本知道该什么收集信息，也就言之有物了.同时设定专门的人负责组织和评价这个项目的情况.刚开始可能大家会很应付和谈的很肤浅，但你是干什么的，你可以引导，可以发言时带动啊.这样一段时间后就形成制度和文化了.你的部门的人际关系，氛围，员工的各方面素质和能力都会 有好处的.同时对人员的流失或工作待遇和工作环境等问题也会有帮助和改善效果。当然这只是开始

25、不是结束，条件成熟了后，可以照此模式进行批评与自我批评等等更有利于管理的 项目。用心思考并设计好就行了.重要的是这个活动和动作起到了一个好开始的作用，有了合作的氛围， 其他的就比较容易了.日常管理10大动作之：客观前面6个动作都做了，而且做得很好，但还是有问题出现，有人不满意或不服气.是为什么呢?哦，是 评价和沟通出现问题了.这还是精神层面的，是个分寸和角度的问题.领导术和说话艺术的问题.这里我主要从沟通方面来谈一下,为什么这个动作要做.和该怎么做，做的过程中要注意什么？此动 作可以分解为1评价的内容2;评价的环境:3:评价的过程4:评价的火候和分寸5评价的时间等5 个方面来实施就更容易做好了

26、.另外管理者自己说就是评价，和当事人彼此互动就是沟通了.这是 二者的区别.为个更好理解这个动作我还是举例来说明一下.比如，有人工作时间聊天，有人走路 声音特别响.怎么解决这两个问题呢.都是小问题但问题的性质却不一样，一个是工作纪律的问题，一个个人意识和素质的问题.前者聊天的问题来说，评价的环境;晚上的例会，全体部门人员参加.评价的时间;选择为马上进 行评价，评价的过程;为其他例会例行事项结束了，由自己做总结时开始，先是每个人的今天工作表 现的评价,对下属每个人都要有褒有贬，褒的是好的方面，贬的方面是不足，需要改进的方面或提示 和建议能不能这样会更好点.到当事人了，注意褒贬的次序,要先说问题后说

27、需要表扬的.评价内 容和评价分寸:定性为工作纪律错误，是很严重的问题和其他人的问题不同,必须立即改正同时写 保证书保证不会再犯.否则给予部门内部记过一次的处分.同时要求其他人感谢他，因为他先犯了这个错误，受到了处罚，你们可以警醒而不会犯这样的过错. 所以明天你们每人的那个水果都要给他一半.然后说他今天做的好的方面让大家向他学习.是不是有点严厉,聊天是小问题，但工作纪律是大问题所以必须上纲上线.严肃处理,不能轻描淡写. 否则点的问题就可能扩散成面的问题就不好解决了.别给自己增加难度.同样对“面”的问题也如 此办理，从点上解决就简单了.（面的问题要先从点上开始解决。对于点的问题会引发面的问题， 批

28、评就要及时和公开；对于只是点的问题，就私下批评点到为止。）对于那个走路声音响的就变了.评价环境:单独.评价过程为:你知道为什么找你吗.如不知道，提示 下,就是刚才你去打水的时候有什么问题?如果他意识到问题的所在了，那评价时间:就为现在不评 价，以后找时间或合适的机会再评价沟通.那要问了，为什么不说呢.这里有个心理方面的课题.就像一个人拿着垃圾本来要仍，但在还没仍到垃圾箱时，被人看见了， 那个人恰好不太会说话和懂这个道理。于是说你怎么拿着个垃圾，还不赶快扔了.臭死了。你猜会 有什么效果.这个人会反驳，谁说是垃圾，这可是宝贝，然后把垃圾又提回去.你不相信吗，那好我给 你举个实例，你自己能感受到的.

29、比如你回忆下小时候你本来要做作业,或朋友同学来找你出去玩, 你本来想说不去，这时你的父母说怎么还不做作业或不行他今天不能和你出去玩了时，你的心情和 反应就知道了.不是单纯的逆反心理还有委屈和不被理解的难过吧.评价时间：如果他不清楚就要开始进行沟通了.评价分寸和火候为引导和点到为止,不要借题发挥. 评价内容：如何引导和引入这里就不罗嗦了.从以上例子不难明白要处理好问题和作出客观容易被认同的评价是要花心思的，很忌讳简单，粗暴 的解决方式.那样效果不会太好.不好的评价有很多.平时我们也能感受得到，只不过自己受到时很 难受,给别人受时，自己不注意吧了.比如:你的老总给所有部门经理开会，明明是生产的问题

30、或技 术的问题，但他不这么说，用了”你们”两个字，你们怎么，怎么.你心理舒服吗?还有你拿着你精心 准备的计划书或材料给你的上级看，他只扫了两眼就断章取义的说有什么问题，你服吗?你明明努 力了一个月但确实有客观因素使你没达成既定目标，你的上级只看结果不问过程就贬你或惩罚你， 你心理平衡吗?还有你出发点是好的想帮别人，但事与愿违没帮好.当事人倒没说什么，但旁人说你 很搞笑时，你委屈吗?打击你的积极性和热情了吧.所以说可能一个人什么都好但就这方面差也会出问题啊，难以服众啊.尤其是位越高负面越大.而 且你没这个意识就不会重视就不知道改正，错的就会越厉害.（交一个人可能需要几十年，但得罪一 个人只需要一

31、句话就够了）这就是评价带来的不同效果。这里也有个基本原则：叫一分为二法则.，就是评价前要先进行分解把问题从两方面或多角度来想 和看，然后再说就基本客观了.说的时候还要注意问题的背景，出发点，过程，等等.日常管理10大动作之培训-沟通培训是贯彻管理过程始终的！ ！不要看成是HR部门的工作内容，以为公司有培训部门或专职培训人员和专家或专业人员就天下太 平了。主要实施的主体应该是部门的管理者。尤其是我这里所说的培训和公司层面的正式培训是 不同的两个概念，不要混淆。从我前面所讲不难看出，每个动作的实施和过程都伴随着随机的培训，才会有效果 比如计划：该怎么写，什么样的计划是符合标准的，是有效的。布置活动

32、：表扬于自我表扬，应该怎么进行，进行的流程，内容，标准等等。部门管理者存在的培训问题，主要有以下几方面：1：部门管理者有依赖心理，既然有专门负责培训的让他去做好了。这是个概念错误和管理职能缺 失的问题。2：培训是随时随地，随机的，而不是一定要特意组织的，也不是要有很多对象，一个主体也可以 实施培训。也不是要有设备和工具或场地才能实施的，培训是根据问题的出现而产生的。这是部 门内部管理性培训和企业内训，外训的根本区别。3；从职能上讲：一个好的管理者首先应该是个培训者。就像中国工农红军的长征一样，从其战略意义来说是一次战略性转移，离开国民党的围剿中心， 保存实力，然后再寻求发展。但过程中他走过一处

33、就宣传一处，所以长征队伍又叫宣传队和播种 机，因此有了老毛后来写的星星之火可以燎原的效果。否则只是单纯的战略转移，那革命的命运 就是失败的。所以国外有评论说国民党的失败不是军事上的失败而是政治上的失败的说法。4：培训最忌讳的是单向灌输，这里说的不是形式上的，是思想和语言表达层面的。为什么这么说呢：是因为有的形式表面上是单向的，但内容的实质是换位思考；交流商讨；建议 性的；这就从思想和表达上区别了他不是单向的灌输。而是有机的互动式的或体验式培训。从形式上是有交流的，但内容或思想上的实质，是灌输式的，那也不会好。而很多部门管理者平 时也会谈到一些东西，对一些问题表达见解和看法，但起不到培训应有的作

34、用的原因也正在于此， 甚至还引出负面效果也并不新鲜。5；培训的过程：应该是以铺垫，引导，说明的形式逐渐展开的。如果没有这个受者心理准备过程就开始针对问题解决问题也往往效果不好。特殊的情况除外：比 如留人的问题时可以根据具体的情况，采取相应的策略，不必拘泥于此原则。还有工作态度问题 工作纪律问题等也是如此。我说的是通常情况的培训过程原则。6：培训的核心是以情感人，以理喻人。为什么是此“喻”而非彼“育”呢？这就是高下的所在。 一旦形成培训和被培训的关系，好像就成了说服教育和被教育的关系了。其实，要保证培训效果。 重要的是点到为止，让受者知道某道理，或知道什么是正确的。而不是要受着必须接受你的认识

35、和想法。这就是此“喻”和彼“育”的区别所在。那么现在总结一下，部门管理者到底应该怎么认识和做这个动作呢？那就是，要有，部门内的问 题我是解决者的概念，培训是个随着问题的产生而产生的手段，不能无的放失。而是要有意识的 去发现问题的症结所在；并想出通过什么样形式和内容去解决问题；正确把握解决问题的过程； 并对效果负责。同时要注意自己解决问题过程中的“姿态”。另外培训的动作在日常管理过程中通常不是单独出现的，而是伴随其他动作始终的。或者说形式 上是不存在的，（无形但有质才是最正确的表达：就是感觉不到有培训，实质又被实施了一次有 目的的培训。）而实际上又在起着很重要的作用。这是它在这里和通常意义的培训或公司正式的 培训的又一个根本区别。日常管理10大动作之自律和不断的重复这样一来，日常管理的框架就基本了。管理也从管的重心落到了理上了。其实不然。管理者自身 的自律程度如果不够，或以上动作只是阶段性的，缺乏连贯性和重复性，那前面所做的一切努力 就会全部付之流水的。为什么这么说呢？因为前面的动作的核心思想是讲个“理”字，让被管理 者觉得平衡和容易接受管理，或者可以说是让大