管理会计学第二版_全面预算课件

1、第七章 全面预算 全面预算概述在企业管理中的地位与作用 全面预算的内容 全面预算的作用 全面预算管理的运行体制主要内容全面预算的编制 全面预算的编制方法 全面预算编制例解预算控制的方法 预算控制的几种类型 预算控制新发展引导案例杭州钢铁集团从1996年引进全面预算管理体制，以更好的配置经济资源，提高企业的核心竞争力，增强企业的持续发展能力。公司董事会提出了“以全面预算为龙头，以学邯钢为载体，以经济责任制为手段，以班组经济核算为基础”的企业管理方略。公司预算委员会对两者相结合的具体方式进行了规范，自1997年开始实施并在以后的实践中不断充实与完善。为确保预算的权威性及整体实施，杭钢建立了预算管理

2、委员会，由集团主要领导及各专业主管部门领导组成，下设办公室。预算管理委员会由董事会领导，成员由董事会任命；集团下属各二级单位根据公司的有关规定设立相应的组织结构，由公司赋予相应的权限和职责，以确保公司整体目标与局部目标的协调统一，有效地组织和实施预算控制。预算的最终审批权属于董事会。批准后的预算方案由预算委员会负责组织实施。预算按自上而下、自下而上的过程编制，按谁花钱、谁预算，谁控制、谁负责的原则逐级编制上报。预算指标分两步分解落实：第一步，由公司预算委员会办公室将经董事会批准的预算目标分解落实到各业务主管部门（或预算责任中心），再由各业务主管部门将指标分解落实到各预算责任中心；第二步，由各业

3、务主管部门（或预算责任中心）把公司下达的预算责任指标结合本单位的实际情况进行细分，进一步分解落实到各职能科室、车间、班组或个人。 这样，在公司内部形成了“厂部-职能科室-车间-班组（或个人）”的指标分解体系，同时建立了“个人保班组，班组保车间，车间保厂部，厂部保公司”的自下而上的逐级的指标责任保证体系。 同时，对实施经济责任制的单位强调以目标管理为主。如对生产性（成本）责任中心实施目标成本管理，采用责任会计作为主要控制手段，其中成本管理的指标又与全面预算损益表中的销售成本相对应。 由于预算与经济责任制实行了有机结合，因而在考核办法上也实行了结合，经济责任制实际执行的结果已完全反映了预算指标的完

4、成情况，所以对经济责任制的考核实质上就是对预算的考核。再者，杭钢围绕现金流量这一核心，实行资金的集中控制，即在资金管理对象上，将传统的以模拟货币控制为主体的内部银行管理体系转变为以现金流量控制为主体的资金结算中心。杭钢资金结算中心建立几年来，通过合理安排使用资金，强化了以现金流量为核心的资金集中管理模式。首先，由全面预算确定现金流量年度控制总额，通过指标分解确定各责任中心的现金流量，实行年度总额控制；其次，根据公司生产经营的实际情况，进行月度现金流量的总体平衡，核定各责任中心月度总额控制指标；最后，将各责任中心的现金流量月度控制指标通过资金结算中心实行按日控制，对超过月度控制目标的一律停止对外

5、支付（除影响公司产品质量、环保或生产经营而急需的技术改造等情况外）。从而强化了公司资金的调控能力，有效地提高了资金的使用效果。 全面预算是指在预测与决策的基础上，按照企业既定的经营目标和程序，规划与反映企业未来的销售、生产、成本、现金收支等各方面活动，旨在对企业特定计划期内全部生产经营活动有效地进行具体组织与协调。 一、全面预算的概述 1、概念： 全面预算是对未来一定期间企业全部资源取得和运用的具体计划，是经营目标、经营决策的货币数量说明。2、环节：预算编制预算控制预算分析3、职能：资源配置过程控制结果分析预算过程及其功能图示优势劣势机会威胁公司战略公司计划预算编制预算控制预算分析资源配置过程

6、控制结果管理4、全面预算体系构成销售预算生产预算直接人工预算预计损益表预计资产负债表直接材料预算制造费用预算现金收支预算销售和管理费用预算期末产成品存货成本预算经营预算财务预算专项预算 二、全面预算主要包括三个组成部分： （与体系联系）（一）生产经营预算（业务预算） 是指为供、产、销及管理活动所编制 的，与企业日常业务直接相关的预算。（二）专门决策预算 是指企业为那些在预算期内不经常发生 的、一次性业务活动所编制的预算 可分为两类：资本支出预算和一次性专门业务预算（三）财务预算 财务预算主要反映企业预算期现金收支、 经营成果和财务状况的各项预算 。经营预算 描述收入、生产成本和企业管理成本的预

7、算包括： 销售预算： 生产预算：直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算 期末产成品存货成本预算 销售及管理费用预算：财务预算 描述现金流量和财务状况的预算 （在经营预算之后，以经营预算为依据）现金收支预算预计损益表预计资产负债表包括：5、全面预算的特点 预期性 全面性：全方位、全过程、全员参与 目标性 指令性全面预算的作用：1、全面预算是将企业战略规划落实到操作层面的有效途径2、全面预算能使组织管理着和员工明确各自奋斗的目标3、调节各职能部门的工作4、全面预算是控制企业日常经济活动控制的依据5、评价和考核业绩的标准 全面预算管理的运行机制一、预算管理的组织结构 1、预算管理委员会 2、预算专

8、职部门 3、预算执行单位二、全面预算的编制程序 1、下达目标 2、编制上报 3、审查平衡 4、审议批准 5、下达指令 三、全面预算的编制 全面预算体系以销售预算为起点，全面预算中的几乎全部其他项目（包括产量要求、采购及经营费用）都取决于销售预算。 销售预测应尽量准确-销售预算的准确性取决于准确的销售预测。销售预算是指在销售预测的基础上，根据企业年度目标利润确定的预计销售量、销售价格和销售额等参数编制的，用于规划预算期销售活动的一种业务预算。销售预测考虑的因素：过去的销售情况、定价政策、未交货订单、市场研究、总体经济形势、行业经济形势、广告和促销计划、竞争等。预计销售收入预计销售量预计销售单价

9、如果公司产品超过一种，那么每种产品都重复进行以上计算，得出的各种产品的销售额再加总，计算出总销售额。（一）销售预算 销售预算的编制方法举例 例1.已知：假定NC公司在计划年度（2009年）只生产并销售一种产品。据估计产品每季的销售收入中有60%能于当季收到现金，其余40%要到下季收回。基期（2008年）末的应收账款余额为45 000元。 要求：编制2009年度销售预算和现金收入计算表。季度1234全年预计销售量（件）销售单价（元/件）1 100 90 1 600 902 000 901 500 906 200 90预计销售额（元）99 00014400018000013500055800020

10、09年度销售预算现金收入计算下页销售预算的编制方法举例 2009年度与销售收入有关的预计现金收入计算表 单位：元季度1234全年期初应收账款第一季度销售收入第二季度销售收入第三季度销售收入第四季度销售收入45 00059 40039 60086 400 57 600108 000 72 000 81 000 45 000 99 000144 000180 000 81 000现金收入合计104 000126 000165 600153 000549 000注： 99 00060%59 400 99 000 59 40099 000（160%）39 600 144 00060%86 400 生产

11、预算是为规划预算期生产规模而编制的一种业务预算，其确定为满足企业的销售和存货需要而必须产出的产品数量。（二）生产预算 预计生产量 预计销售量 预计期末库存 预计期初存货数量例2：仍以例1资料。假定该公司各季末的产成品按下一季度销售量的10%计算。根据会计历史资料推断，预计1998年末产品存货为100件，1999年末产品存货为120件。要求:编制预算期分季的生产预算。解：依题意编制的生产预算如下表（单位：件）季度1234全年预计销量加：预计期末存货11001601600200200015015001206200120预计需要量合计减：期初存货126010018001602150200162015

12、06320100预计生产量11601640195014706220 直接材料预算即采购预算是为规划直接材料的采购活动和消耗情况而编制的，旨在为企业提供所需的材料数量。 （三）直接材料预算直接材料预算 预计生产量 单位产品原材料耗用标准用量 预计期末库存材料 预计期初库存材料如果所需材料超过一种，计划表格要按照材料的种类分别编制，然后加总得出直接材料总成本。例3.假定MC公司生产产品耗用A、B两种材料，单位产品材料消耗定额分别为3千克、2千克，材料单价分别为5元、3元。每季末的材料库存按下季生产需用量的30%计算；各季期初存料与上季期末存货量相等。根据有关资料，1999年初材料存货量分别为：A材

13、料1030千克，B材料830千克。预计每季材料采购金额中，有50%在当季付款，其余在下季支付。1999年初，两种材料应付采购账款为9400元。要求：根据上述资料编制1999年度分季采购预算和现金支出预算。解：1）材料采购预算见下表季度1234全年预计产量A单耗B单耗116032164032195032147032622032预计需用A预计需用B348023204920328058503900441029401866012440加：期末存料量A（下季30%）B14769841755117013238821980*1200*19801200预计需用量合计AB49563304667544507173

14、4782639041402064013640减：期初存料量AB103083014769841755117013238821030830续上表预计采购量ABA单价B单价3926247453519934665354183612535067325853196101281053预计采购金额AB27052196307422363932599510398379262709010836351092533597741364809805038430 直接人工预算是用来确定预算期内人工工时的耗费水平和人工成本水平的预算。 （四）直接人工预算预计直接人工总成本 小时工资率预计直接人工总工时预计直接人工总工时 单位产

15、品直接人工的工时定额 预计生产量看279页例题 制造费用预算提供一张包含除直接材料和直接人工以外的所有生产成本的计划表。通常按成本性态把其划分为固定和变动两部分进行预算。（五）制造费用预算 预计制造费用 预计变动制造费用 预计固定制造费用 预计业务量（机时、产量） 预计变动制造费用分配率 预计固定制造费用看280页例题 为编制现金预算提供必要的信息，在制造费用预算中，还应包括费用方面预算的现金支出。预计需要支付现金的制造费用 预计制造费用折旧 期末产成品存货预算能提供预计资产负债表所需的信息和预计损益表中产品销售成本的数据。（六）期末产成品存货预算 预计期末产成品存货 预计产成品单位成本 预计

16、期末产成品存货数量其中：产成品单位成本根据直接材料、直接人 工、变动和固定制造费用预算所得。看282页例题 销售与管理费用预算包含预算期内将发生的非制造作业的各项费用。内容较复杂。（七）销售与管理费用预算看283页例题专门预算的编制在283页 在上述经营预算的基础上，根据权责发生制原则，编制预计损益表。 预计损益表是总预算中最为关键的表，能提供未来一段时期内某组织的盈利能力，也是对企业此段时期业绩评价的主要参照。（八）预计损益表 现金预算主要是规划预算期现金收入、现金支出和资金融通的一种财务预算。 （九）现金预算 现金预算通常由四个部分组成： （一）现金收入 （二）现金支出 （三）现金冗余或短

17、缺（收支差额） （四）资金筹集与运用（资金融通） 财务预算的编制四部分的相关关系期初现金余额现金收入当期可供动用现金合计当期可供动用现金合计现金支出现金冗余或短缺现金冗余或短缺资金的筹集与运用期末现金余额含义： 是预算期末财务状况的总括性预算，是依据当前的实际资产负债表和全面预算中的其他预算所提供的资料编制的。（十）预计资产负债表作用： 能为管理层确定期末营运资本（流动资产和流动负债的差额）是否充足提供依据； 管理层利用预计报表可以平静预期业绩。预算编制中人的行为因素（一）加强性预算（二)参与性预算2、参与性预算的缺点3、预算松弛产生的原因4、如何降低预算松弛程度四、全面预算编制例解做一次看一

18、遍五、预算控制的几种类型1、固定预算和弹性预算 按是否可按业务量调整，可分为固定预算和弹性预算。2、增量预算和零基预算 按其编制是否以基期水平为基础分为增量预算和零基预算。3、定期预算和滚动预算 按预算期是否连续分为定期预算和滚动预算。概念：1、固定预算特征：1、预算仅以某个估计的生产量或销售量水平为编制基础，不考虑实际与预算的差异2、将实际结果与按预算期内计划规定的某一业务量水平所确定的预算量进行比较分析，并据以进行业绩评价。也即静态预算是根据预算期内正常的可实现的某业务量水平而编制的预算 参见教材P204表9-12 是指在成本按性态分类的基础上，以本量利关系为依据，按照预算期可预见达到的一

19、系列业务量水平而编制的能够适应不同业务量情况的预算。2、弹性预算概念： 优点：适用面宽、机动性强、具有弹性特点：1、按一系列业务量水平编制， 扩大了预算的使用范围；2、便于在计划终了时计算实际业务量的预算成本，使预算执行情况的评价和考核以及各项费用的实际发生数与相应产量下的费用预算数具有可比性。 参见教材P204表9-13评价：不同的预算方法得出完全不同的结果；弹性预算比固定预算更具有实用意义；弹性预算更有利于企业内部业绩考核。（三）定期预算概念： 定期预算是指预算期与会计年度相附、一年一次定期进行的预算。一般在其执行年度开始前两三个月进行编制，执行期到最后两三个月再编制下一年度的预算。优点：

20、与会计年度配合，便于预算执行结果的考核与评价。缺点：1、预算期较长，后期不准确性加大；2、不能及时调整，不具有灵活性；3、限制管理人员的视野，不利于企业 长期稳定的发展。 又称连续预算，指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期永远保持为12个月的一种方法。 （四）滚动预算概念：特点： 凡预算执行过1个月后，即根据前1个月的经营成果，结合执行过程中发生的变化等信息，对剩余的11个月加以修订，并自动后续一个月，重新编制新一年的预算。优点： 可连续不断地以预算的形式规划未来的经营活动。 参见教材P205图9-3 零基预算就是在编制成本费用预算时

21、，不考虑以往会计期间发生的费用项目或费用数额，以所有的预算支出均为零为出发点，来规划预算期内的各项费用的内容及开支标准的一种方法。（五）零基预算以基期预算执行结果为基础，结合预算期情况进行调整的预算编制方法。适用于比较稳定成熟企业的预算的编制。（五）增量预算概念： 假设：1、企业现有的每项活动都是企业不断发展所必须的；2、在未来预算期内企业至少必须以现有的费用水平继续存在；3、现有的费用已得到有效利用。 缺点：承认现实的基本合理性，易导致预算部门安于现状，并且极力用尽全年指标，不利于提高范围水平和效率，造成资金的浪费。 三种新预算方法：六、预算控制的发展 作业基础预算 E预算 超越预算是对企业

22、预期的作业进行计划和控制，以编制出满足预计的作业量和战略目标的预算。作业基础预算（）目的：向责任单位授权，为其提供完成预算产量或销售量必须执行的作业所需要的资源。目的：E预算E预算预算控制模式：超越预算紧控制松控制紧控制的理念：为员工确定具体的短期目标，以提高工作效率；管理者的业绩主要根据报告期预算目标的完成程度进行评估；预算既是员工的奋斗目标，也是考核其业绩的怎样依据，同时兼备计划和激励的双重作用。特点：1、受高层管理者的重视，强调 预算目标的实现；2、预算期内一般不对预算进行修正；3、关注预算具体项目的细节；4、不允许偏离预算目标；5、高层管理者重视与预算相关 事项的交流。案例：一个道德上的两难选择贝塔电脑正在经历筹资的困难，起因是主干机销售额的滑坡。几年前，公司从“中地州立银行”得到一大笔贷款。贷款协议严格地规定了：如果贝塔公司不能保持其流动比率为3：1，速动比率为1：1，资产回报率为12的话，银行将行使其权力，清理公司的资产以偿还银行的贷款。为了监督公司的业绩，银行要求公司每季报告其财务报表，并经过CPA的审计。尼克.普赖斯是贝塔公司的首席执行官，刚审阅了