北京某房地产开发公司工程管理办法_secret

1、工程管理办法 第 PAGE 10页 北京*投资集团 地产事业部工程管理办法目 录第一章 总则2第二章 工程前期管理2第三章 “二点一线”工程管理4第四章 工程质量管理5第五章 工程进度管理7第六章 工程成本管理8第七章 工程竣工与移交9第八章 工程维修管理10第九章 附则12附件目录13工程前期管理工程进度计划必须按照工程进度控制点一览表的格式要求进行编制；目标成本、工程进度（资金）计划必须符合项目经营计划书中项目定位、营销计划的要求；目标成本、工程进度（资金）计划应在年度预算编制时集中进行修订；工程委托必须在完成施工图预算及出图审批后，根据施工图预算以固定总价包干的形式进行工程委托（招标）；

2、项目工程部应根据工程进度计划编制年度招标计划；凡列入集团集中招标的项目，原则上不再进行单项招标；年度计划（目标成本）外的项目，必须办理补充立项审批后方可正式委托；单位（单项）工程的施工委托，必须在签订合同后方可安排进场施工；工程合同采用集团标准范本，施工图预算（中标清单、议标结果审批表）、集团施工工艺及质量验收标准应列为合同附件；项目工程的各项合同由立项部门签订并负责组织会签，报集团招标中心备案；“三通一平”工程应单独签订施工合同，不允许以工程签证的形式纳入总承包的单位工程造价范围；工程管理部门应配合开发部门从政府有关单位取得项目有关红线图、坐标控制点、高程控制点及规划红线外管线接驳点，掌握项

3、目地下原有管线情况；原则上，施工图纸未经集团总工办会审不得作为施工依据；施工组织设计中的工程进度计划必须符合项目经营计划书的总体要求；第三章 “二点一线”工程管理“两点一线”指销售中心（售楼处）、样板房及看楼通道；样板房、销售中心必须在现楼内建设，异地建设必须报集团批准；原则上按照交楼标准进行样板房的施工，不再另行装饰示范单位；施工单位必须单独编制“两点一线”工程的施工方案；项目“两点一线”工程在进度控制点计划中必须单列；总体规划方案确定后，销售中心可采用临时设施的形式报建，以提前开工确保预售需要；第四章 工程质量管理材料、设备进场报验时必须附产品合格证、检验证明、产品使用说明书等质保资料，工

4、程管理部门负责组织检查；材料、设备必须符合施工合同中材料、设备清单的要求，装饰材料必须与总工办设计部门提供的样板相符，工程管理部门负责组织检查；主要结构材料、装饰材料、砼、砂浆必须实行见证取样、试验送检制度；第一批主要材料、设备进场，工程管理部门参加验收，总工办参与验收；原材料未经检查验收或检验不合格者，不得在工程上使用，由工程管理部门通知限期退出现场；砼、砂浆、钢筋焊接必须在施工现场制作试件，项目工程管理部门管理人员必须旁站监督。所有分项工程、工序（包括主体结构、装饰、景观、市政管线等）全面施工前，施工单位必须做“施工样板”，经验收合格后，方可大面积施工；施工样板未经验收或验收不合格，不允许

5、大面积施工；室内装饰工程大面积施工前，施工单位应在楼层内不同户型做有厅、室、厨房、卫生间的单元施工样板间（交楼标准），通过施工样板间确定土建与水、电的工艺流程和整体综合标准，认真解决墙面和管线的渗漏现象；项目工程管理部管理人员必须对施工现场进行巡视，每天不少于两次；发现质量问题必须及时下达工程质量整改通知单，要求施工单位限期整改；项目工程管理部应按照建设部房屋建筑工程施工旁站监理管理办法（试行）对有关部位进行旁站监督；隐蔽工程验收应在分项工程验收的基础上按有关规定做好现场签证，严禁事后补签。分项工程的工序如防水分项的找平层、防水层、隔离层、保护层等必须办理分层隐蔽验收；重要的分项、分部工程验收

6、，如基础结构验收、单位工程验收等功能性的各项验收，总工办必须参加；分项（部）工程未经验收或验收不合格，不允许进入下一道工序施工；工程管理部门必须严格执行集团建筑施工成品保护管理规定，对违反管理规定的行为及时进行处罚；集团工程管理中心对各项目的工程验收情况进行抽查，核定地区、项目工程管理人员的验收资格；出现质量问题（事故）各级工程管理部门必须按规定程序上报，隐瞒不报的必须追究有关人员责任；工程质量问题（事故）处理完成，必须经工程管理部门验收合格后，方可复工；对出现的质量问题（事故）给公司造成经济和名誉损失的要按公司规定追究有关人员的责任并进行处罚。第五章 工程进度管理项目经营计划确定的工程主要进

7、度控制点计划必须作为施工合同的附件，同时在合同内应注明工期延误处罚措施；工程主要进度控制点包括：开工、0.00、预售形象进度、主体封顶、外排栅拆除、竣工验收；项目工程部应督促施工单位根据项目总体进度计划（主要进度控制点计划）编制月度进度计划；项目工程部应督促施工单位在工程达到进度控制点后及时报送进度控制点时间确认表，并办理确认手续；工程进度必须实行动态管理，工程管理部门定期对工程进度进行检查；对工程主要进度控制点的处罚必须在工程进度款支付中体现。第六章 工程成本管理工程签证是指项目前期及施工过程中，由于非施工方原因而造成的工程返工损失及增加的（零星）工程量，合同预算总价之外的甲乙双方工程量确认

8、证明；工程签证必须以工程通知单作为依据，一般情况下，没有工程通知单不得办理工程签证；工程量签证单只能作为工程量的确认依据，工程量签证单不能以任何形式反映单价或定额直接费以外的费用，甲方必须严格按照合同规定的结算方式进行计价、取费，形成最终结算价；签证涉及的工程部位必须在质量验收合格后方可办理工程量确认；工程量签证单必须由项目工程部经理、施工单位、审核部经理三人签名确认方为有效；工程签证必须月清月结，没有在规定时间内办理的视为无效签证；工程部当月提交工程通知单和签证单，次月末结清返还工程部。工程变更的定义：在施工过程中，由于施工单位自身的原因，无法按照原图纸设计（施工方案）进行施工而要求对原设计

9、（方案）进行修改；设计变更的定义：由于图纸设计原因或甲方要求对原设计进行修改；工程变更原则上由施工单位负责变更损失，如果工程管理部门同意由甲方承担变更损失，工程管理部门必须申办设计变更申请；工程进度款实行验收付款。第七章 工程竣工与移交工程竣工验收必须达到以下条件：单位（项）工程已按批准的设计文件及承发包合同内容完成；质量符合国家建筑工程施工质量验收统一标准；竣工资料完整；单位工程及重要的单项工程竣工验收必须按照：初验复验竣工验收的程序进行，一般的单项工程可直接进行竣工验收；单位工程及重要的单项工程竣工验收由工程管理中心负责组织，一般的单项工程竣工验收由项目工程部组织进行；工程的竣工验收必须严

10、格按照集团质量验收标准进行；工程竣工验收合格后方可办理工程结算；综合验收合格后，方可办理工程移交及单位工程结算款的支付。第八章 工程维修管理交楼维修： 室内外工程竣工移交物业后两个月内的维修；遗留（或甩项）问题处理：室内外工程竣工移交前，工程移交清单所列的现存少量整改未完成或被甲方允许竣工甩项的但不影响交楼的内容（遗留：少量的质量缺陷整改未完成但非直接影响交楼的问题；甩项：室内外局部未完工但不直接影响交楼使用的内容，如裙楼消防系统末端安装、室外车棚等）；建立物管台账：自业主收楼起，项目小区物业管理中心分别以栋号、分期移交楼盘为单位，逐步建立业主维修台账和公共设施维修台账；建立物业维修卡：为提高

11、物业维修效能、保证售后服务质量、维护小区物业管理信誉，由物业公司统一建立与房屋建筑工程质量保修书、住宅质量保证书和住宅使用说明书相配套的维修卡；交楼维修期的责任维修单位是总承包单位和独立分包方；责任托管和维修配合方是项目小区物业管理中心；责任监督协调方是甲方（项目公司或工程管理中心）；交楼维修期过后（保修期）的维修责任单位是总承包地区公司维修部；总承包负责组织办理其内部交楼维修期和保修期的维修交接工作，对于交接存在的问题必须书面明确转达给物业公司、甲方（项目公司），并承担内部协调管理责任；维修受理：正常的业主报修业务由物管部门受理，并负责协调和配合总承包方对报修问题进行维修处理，空置房、公共设

12、施出现的质量问题由物管部门进行报修；工程质量鉴定：对于产生工程质量问题的原因有关各方存在争议，总工办负责组织工程质量鉴定，协商问题定性和明确责任归属方；维修施工：总承包维修部门承接维修单，及时处理工程质量缺陷问题，重点维修问题（如结构、渗漏、连带拆修以及费用较大的维修），必须事先拟定相应的维修方案；投诉理赔：物管部门受理投诉理赔工作；项目工程管理部负责组织完成归属的协商确定工作；物管部门负责组织完成与业主协商赔付的工作；争议处理：对于维修管理工作中有关责任归属问题各方之间存在争议时，项目工程管理部组织有关各方协商解决；协商未果项目工程管理部通知集团总工办到场主持协商或仲裁解决；保修终结：保修期终结前一个月，总承包方向物业管理部门提交保修终结申请资料，根据物业管理部门协调安排，物管部门对工程保修终结存在问题进行清查记录，项目工程部、总工办组织各方进行现