华为的CMM之路

1、华为的CMM之路IT经理世界记者杨小薇在华为内部对研发投入有一个硬性指标按照当年销售额的10%投入。这个比例已经非常接近欧美非纯软件高科技企业的水准。实际上，华为技术的2001年年报中，华为合同销售额为255亿元人民币。而华为在研发投入方面的数字是30亿元人民币。华为的30多亿研发资金都投到了什么方向？华为技术公司研究管理部副总裁陈青坦言：“根本上都放在了软件方面。目前，华为很多电信设备产品的价值表达在研发人员为之开发的软件上。在陈青眼中，智能网产品就是这样一个产品。“它没有什么硬件，在现成小型机上开发出来的软件才是核心的价值。实际上，在华为独步天下的交换机上的所有增值效劳是由软件实现的。因此

2、，软件对于华为而言，“是非常非常重要的。陈青说。每年，华为投入到软件上的工作量超过整个研发总部的80%；而在研发人员装备上“也差不多是这样的比例，华为11000名研发人员中的70%至80%是软件人员。尽管国内电信行业还不习惯为设备中的硬件局部与软件局部分开买单，使陈青很难准确说出软件产品在公司利润中的奉献率，但据有关市场人士分析，以市场导向著称业内的华为，在软件产品上的收获应该与其投入比例不相上下。从这个意义上讲，甚至有人认为，华为才应该是中国最大的软件企业。从铁炼成钢1999年年初，华为技术公司研究管理部副总裁陈青与华为总裁任正非签下了一纸“军令状“到2000年，使我们的软件研发才能有一个质

3、的进步，根本到达二三级间的程度。2000年年底这个任务如期完成。但直到2001年12月，华为技术的印度研究所成为中国第一个获得4国际认证的软件研发机构时，陈青的军令状才算画上一个权威性的句号。软件才能成熟度模型，apabilityaturitydelfrsftare是美国卡内基梅隆大学软件工程研究所usEi应美国联邦政府的要求，于1991年开发出来的一种用于评价软件承包商才能并帮助其改善质量的方法。目前，它是国际上最流行、最实用的软件消费过程标准，以及软件企业成熟度认证标准。由低至高共分为5个级别：初始级、可重复级、定义级、管理级和优化级。华为接触是在1999年初，为了更好地培植自己的生命线软

4、件，华为对内部组织构造进展了矩阵式改革。陈青原先所在的中央研发部更名为研究管理部。陈青阐述了部门更名背后的本质：“以前，华为的开发部是按照产品分类的，一个产品有一个开发部。如今，一个研发工程，从研究到市场整个过程都要考虑，就像对待一个投资工程那样，以研究为主，有市场调研、财务，还要考虑消费。以前，部门之间比拟独立，如今，部门界限并不明显，而是按照产品来组织pdt产品开发小组，prdutdevelpenttea。pdt包含所有部门的成员，更强调团队协作。如今，在华为已不存在研发部门开发完产品后再将产品交到别的部门的现象，而实行全流程式的整合。这种华为自发建立的软件管理流程，虽然还不完善，但是在思

5、路上已经开场接近的精神了。陈青觉得：“以前我们的软件研发最后能不可以成功，需要依赖运气，或者依赖团队里是不是有一个天才式的开发人员。这样的管理状况经常使华为的生命线变得非常脆弱。要有效地控制华为在软件研发中日益庞大的投入以及逐渐庞杂的资源积累，几乎是非上不可了。也许从那个时候开场，在任正非眼中，变成了把华为的生命线“去除杂质、“由铁变钢的炼钢炉。为什么是印度1999年6月，华为在印度的“硅谷班加罗尔成立了印度研究所。一些曾被派驻到印度所的华为员工认为，公司在印度设立研究所“有些得不偿失。他们在印度并没有见到很多高程度的软件工程师，尤其印度所设立之初，由于在当地缺乏名气，华为聘用的印度工程师程度

6、普遍低于国内派驻的员工。后来，华为通过进步待遇，确实招到了一些软件“高手据说，华为印度所的待遇仅低于惠普公司。目前，华为印度所是其最大的海外研究所，有500多名员工，其中1/3是由国内派过去的。在考量印度所的优势时，华为管理层发现，印度有世界上最好的环境。陈青说：“这种环境中国如今逐渐开场成熟，但两年前是没有的。当初为了理解，陈青去了很多书店，想买一些相关的书，但他发现国内书店里有很多软件编程语言方面的书，而软件管理、软件工程方面的书籍可谓凤毛麟角；然而在印度的书店里情况正好相反，软件管理方面的书籍比编程语言的书要多，那儿有各种各样的著作。此外，由于其国内市场非常有限，印度的软件企业主要是面向

7、欧美市场做软件外包工程，因此，它们非常重视导入。目前，全球一共有74个4级研发机构、66个5级研发机构，其中一半以上都在印度。“印度在方面很有自己的创意，他们已经把做成国家的品牌了。陈青说。印度拥有大量通过认证的软件企业，印度软件从业人员对的理解程度和承受速度都非常之快。正是由于这些“本地化优势，华为决定将印度所列为整个企业引入的先锋。2001年初，印度所的将年底通过4认证写进了自己的年度目的书中，送到了华为位于深圳的研发总部。印度所的成功因素，一方面与印度当地的环境有关，而华为自1988年成立后经过十几年、开发上千万行代码所积累的软件管理、控制经历也非常重要，这几乎是印度所一开场就挑战4的勇

8、气来源。对照二三级中的一些根本软件工程kpa，陈青发现，华为的经历与的要求有不少重合。比方在2里有一个重要的kpa是需求管理。“我们以前可能并不很清楚这到底是什么，但我们在5年前设立了一个总体技术办公室。它负责对所有研发工程的立项进展控制要不要做这个工程、做成什么样。总体技术办公室的另外一个职能与2中要求的更改控制委员会颇为近似：工程在进展中，假如相关技术、用户需求发生变化，总体技术办公室还要控制工程的变化幅度，令变化不能最终影响到成败，“否那么的话，就丧失了根本。复制印度的成功华为在印度的成功并不是一帆风顺。陈青坦言，他就没想到在推进3中的同行评审的kpa时，华为的企业文化却遭遇到异质的印度

9、文化。一次，华为印度所的一个工程组在讨论技术方案时，国内去的员工就方案争执不下，场面剧烈，大家都在拼命叫，想让自己的意见被别人承受。就在难分难解之际，一位印度经理悄悄地把争吵的一方拉到一边，说：“你不要那么大声，假如你很愤怒，就使劲握着拳头，等平静下来再去讨论。华为的企业文化鼓励员工在评审中尽可能全面地表达出自己的意见，而印度员工那么很难适应这种文化。印度员工中的这种平静的气氛，使他们不一定会把自己的意见充分表达出来。有时候，尽管他们已经想得比拟全面，但却不一定会提出很多意见。而在同行评审时，尽可能多地听取反面意见显然是必须的。看来华为的企业文化要把“印度本地化的弱点彻底消除还需要时间。而有意

10、思的是，中国员工在中国特有的文化环境中养成的某些“不良习惯到了印度也没能彻底改掉。4要求工程师每天记录开发进度、工作量，并将相关数据填入报表，以便准确统计一个工程所需的工作量。刚开场的时候，陈青口中赞誉有加的印度员工“真把填报表当回儿事，天天下班前都会填。而中国员工要是一忙，就在一周工作完毕后随意填一下。这种长期的文化积淀具有强大的腐蚀力，甚至已经涉及到了印度员工身上。时间久了，有的印度员工也就有样学样，开场“糊弄了。不过不管怎样，华为印度所一次通过4的成功形式，增添了华为管理层在更多研发机构导入的信心。据悉，华为正准备在南京研究所移植印度所的形式。但华为印度所的有些中国员工却疑心印度形式能否成功复制到中国国内其他的研究所。实际上这些曾在印度所有过经历的中国员工很有可能会被华为当作的播种队派向各地。可是这些印度所的中国员工认为，中国长期以来排挤标准的文化可能会令事倍功半。此外，国内软件从业人员普遍缺乏职业作风，往往不服管理，也让“过来人信心缺乏。但陈青却非常乐观，虽然他也成认，在国内导入的方式与印