中层主管培训教程

1、中层主管核心管理技能培训大纲教材1内容大纲一、中层主管核心管理技能导论二、经理人心智修炼（上、下）三、目标计划与跟进（上、下）四、有效授权技巧（上、中、下）五、绩效管理与考评（上、下）六、员工培育技巧（上、中、下）七、高效团队建设（上、下）2课程目标通过学习本课程，使我们能够：掌握管理的基础知识掌握中层管理人员的职责了解中外管理的差别掌握中层管理的核心管理技巧3课前自检4第一讲中层主管核心管理技能导论一、中层主管在企业里的重要作用 企业的支柱 落实执行力的关键 执行偏差的根源二、中层主管执行力差的原因及解决方案 半路出家 现代管理解决方案5三、管理者的管理技能（一）管理者的管理技能结构自我管理

2、（角色定位、心智修炼、时间管理）工作管理（目标管理、有效沟通、绩效评估）人员管理（员工激励、员工培育、团队建设）第一讲中层主管核心管理技能导论6（二）三种管理技能之产的关系（三）管理理论的发展状况1.管理理论发展的四个阶段2.管理理论在各国发展状况四、中层主管的角色定位（一）作为经营者的中层主管中层主管应当具备经营力经营力对管理者的要求第一讲中层主管核心管理技能导论7第一讲中层主管核心管理技能导论（二）中层主管的角色定位1.对上司（服从者、执行者、受训者、协助者）2.对下属（公司代言人、激励者）3.对同级（内部服务者）8自检1请根据我们讲的管理者的管理技能连线1.自我管理 A.执行力2.工作管

3、理 B.领导力3.人员管理 C.影响力9自检2中层主管对待上司、下属和同级不同角色定位请连线1.对上司 A.内部服务者 B.服从者2.对下属 C.公司代言人 D.协助者3.对同级 F.激励者10第二讲经理人心智修炼(上)一、TCL公司的四句口号 观念决定心态 心态决定行为 行为决定习惯 习惯决定未来11第二讲经理人心智修炼(上)二、态度决定一切1.积极的态度,消极的态度2.归罪于外,归因于内3.不是不可能,只是暂时没有找到方法4.成功一定有方法,千万别说不可能5.在每一个不幸中孕含着同等量幸运的种子12第二讲经理人心智修炼(上)三、成功公式探讨一个人的成功主要取决于三个方面的因素： 意愿（最重

4、要的） 方法 行动13第二讲经理人心智修炼(上)四、成功的七大规律1.成功是因为态度2.我是我认为的我3.我是一切的根源4.决心决定成功5.不是不可能6.每天进步一点点7.山不过来,我就过去14第二讲经理人心智修炼(上)五、三级光明思维一级：任何事物都有正反面二级：反面可能向好的方面转变三级：无论好坏都能激励自我前进六、主动工作和责任心七、主动的工作态度八、主动的工作关系15第三讲经理人心智修炼（下）一、优秀经理人的十大工作方式1.把公司视为自已全身心投入的对象,全力以赴2.把自已设想为老板,以老板的立场要求自已的工作细节3.有责任心地对待每一件工作,不可疏忽4.理解上司,替其解决问题并努力做

5、到最好5.谦和待人,忠诚为本,信用第一6.关键时刻,展露智慧才华,表现自已7.具有组织和领导能力8.时刻表现创新意识,让自已的工作变成聪明人的游戏9.踏踏实实做人,不过多地张扬自已和夸大自已10.面对挫折困境,像战士一样坚强,并能找到突破口16第三讲经理人心智修炼（下）二、人际性格解析法1.性格的四种类型 2.根据性格与人相处 外向活泼型力量型分析型和平型 重人际 重事物 内向17第三讲经理人心智修炼（下）三、人为什么平庸和失败 没有目标，随波逐流 目标太大，遥不可及，很难实现 目标太小，很容易实现，浪费人的潜能 目标必须适应时代发展的潮流 人的平庸和失败往往能从目标的选择中看出来四、掌握自已

6、的命运18第三讲经理人心智修炼（下）五、职业生涯模式1.个人职业生涯的四个阶段探索阶段立业阶段维持阶段离职阶段2.不同阶段要有不同的心态19第三讲经理人心智修炼（下）六、霍兰德职业类型理论现实型事务型企业型社会型调研型艺术型职业选择协调图20第三讲经理人心智修炼（下）七、职业选择的协调1.选择重于学习2.人与岗位必须匹配八、人生的职业管理1.关于人生职业管一的三个问题 热情兴趣 潜质能力 未来利益2.中层经理在职业管理中的作用: 先对自已进行职业分析、职业管理 帮助员工去分析,看他是否适合目前工作21第三讲经理人心智修炼（下）九、人生成功四部曲 清晰目标 形成积累 局部优势 临界突破十、自检表

7、 自我目标检验表自我激励22第四讲目标计划与跟进（上）一、目标和目标管理1.什么是目标目标是目的、宗旨的具体化，是个人或组织根据自身需求提出的在一定时期内经过努力达到的预期成果目标的层次可以分：个人层组织层A.部门成果 B.单位目标 C.专业系统目标 D.具体目标 E.组织目标23第四讲目标计划与跟进（上）2.目标的分类 主要目标和次要目标 控制性目标和突破性目标 长期、中期和短期目标 明确目标和模糊目标 定性目标和定量目标3.工作目标的类型 达成型工作目标 解决问题型工作目标 例行型工作目标24第四讲目标计划与跟进（上）4.目标的五大要素 什么是SMART五大要素 S(Specific)明确

8、具体的 M(Measurable)可测量的 A(Action-oriented)行动导向的 R(Realistic)务实可行的 T(Time-related)有时间期限的25第四讲目标计划与跟进（上）5.目标管理热潮 目标管理的发展历程 二战后至1975年:工作经验主义 20世纪90年代:能力主义 21世纪:业绩主义 目标管理的应用26第四讲目标计划与跟进（上）6.目标管理的误区 管理权威,受到挑战 讨价还价,没完没了 目标模糊,完成困难 部门目标得不到下属的共识 下属无目标,等待分配,不主动 随时追踪评估很累,没时间 工作业绩无法准确评估 目标变来变去,还要鞭打快牛27第四讲目标计划与跟进（

9、上）二、怎样设定好目标1.无法设定好目标的原因2.设定目标的7个步骤3.制定下属目标的误区4.解决下属阻力的方法5.建立下属目标的步骤28第五讲目标计划与跟进（下）一、目标卡和计划计划是实现目标的行动方案，是目标落实的具体步骤（一）目标卡1.目标卡的主要内容2.日式管理的长处3.中式目标卡与日式目标卡的区别29第五讲目标计划与跟进（下）(二)计划的种类1.计划的种类 策略性计划 中期计划 运作计划 日工作计划2.国内企业做计划的不足之处30第五讲目标计划与跟进（下）(三)制定计划的基本要点 目前的情况:现在所处的位置 前进的方向:做什么,向哪里前进 行动措施:需要做什么才能达到 人员责任:谁来

10、做 开始日期、结束日期 阶段性反馈,突发事件的处理程序 预算成本31第五讲目标计划与跟进（下）（四）每月工作计划（五）结果管理与过程管理结果管理与过程管理的分布 管理层次 管理内容 时间跨度董事会对总经理结果管理一年总经理对部门经理结果管理一个月部门经理对下属主管过程管理和结果管理一周到一个月主管对员工过程管理一天到一周32第五讲目标计划与跟进（下）二、如何进行目标追踪1.实施目标追踪的目的2.计划追踪的方法3.追踪工作的误区4.克服下属的抵触5.跟进控制的步骤6.确定影响进度的因素33第六讲有效授权的技巧（上）一、为什么要学习授权1.授权是新时代提出的新课题2.忙碌的主管误区:职位越高越忙碌

11、考虑:您是忙碌的主管吗3.历史的反思4.自我评估34第六讲有效授权的技巧（上）自我评估表35第六讲有效授权的技巧（上）二、授权的好处1.授权的好处:节省精力,减少瓶颈,激励员工,发展员工2.正确理解授权3.授权的两个元素4.三星管理变革的启示36第六讲有效授权的技巧（上）三、权力下放的四个层次1、授权的四个层次 主管保留绝大多数的权力 下属行动前应该得到主管的批准 下属可以自取方法，定期向主管报告 下属不经常向主管报告2、根据企业、团队的发展授权37第七讲有效授权的技巧（中）一、授权不力的主要因素1、不愿授权的原因缺乏信心害怕挑战失去控制效率假象2、授权的障碍分析38第七讲有效授权的技巧（中）

12、二、何种工作可以授权（一）影响授权的因素1、风险程度2、任务的性质3、工作分类（二）可授权与不可授权的工作1、哪些工作可以授权2、哪些工作不可以授权39第八讲有效授权的技巧（下）一、授权的程序（一）确定任务（二）选贤任能1、三类人才（经验丰富、颇有经验、很有潜质）2、三种方法3、选择人选时的因素（三）落实分工（四）跟进完成40第八讲有效授权的技巧（下）二、反授权1、什么是反授权2、如何对付反授权三、授权的态度 尽量放手 显示信任 永远支持 取得承诺41第九讲绩效管理与考评（上）一、绩效管理的基本概念1、绩效管理常见误区2、各国对绩效管理的不同理解3、绩效评估产生的结果4、中层主管的难点5、传统

13、考核和现代的HR绩效考核的区别6、考核者和被考核者的关系7、过程考核与结果考核的关系42第九讲绩效管理与考评（上）结果考核过程考核事后判断事前计划结果评价式过程控制式寻找错处解决问题得失关系全胜WIN-LOSEWIN-WIN人事管理程序人力资源管理威胁性推动性只有报酬直接关系持续改进与报酬相联过程考核和结果考核的关系43第九讲绩效管理与考评（上）二、绩效管理的应用1.绩效管理的步骤 设定标准 绩效观察 评估和诊断 绩效面谈 绩效改进44第九讲绩效管理与考评（上）2.绩效评估的目的绩效反馈 薪酬管理 确定员工的优缺点建立和完善人力资源管理的文件和档案绩效的识别和确定组织发展决策晋升和任用的决策和

14、参考个人和团队工作业绩的评价职位分析和工作目标决策45第九讲绩效管理与考评（上）3.主管与员工绩效期望的差异 承认差异:公司、员工、部门达成一致 尊重差异：尊重下属与主管的差异 肯定共同点：找出共同点 充分沟通：进行事先、事中、事后有效沟通4.中层主管在绩效评估中的程序及角色作用 传统人事考核程序 传统人事考核主管的角色作用46第十讲绩效管理与考评（下）一、绩效考核体系（一）常见的绩效考核体系1、最常用的绩效考核体系基于人力资源持续改进的考核体系评语考核法基于过程控制的考核体系阶段述职考核法基于目标完成的考核体系逐层下达任务法基于关键环节进行控制的考核体系KPI关键绩效指 标考核法基于持续发展

15、的考核体系平衡记分法考核47第十讲绩效管理与考评（下）2、绩效考核方法的应用（二）绩效考核体系的意义二、五种实用的绩效考核体系（一）评语考核法（二）阶段述职考核法1、阶段述职报告的方式2、阶段述职报告的述职内容3、每周工作述职48第十讲绩效管理与考评（下）（三）逐层下达任务法（四）KPI关键绩效指标考核法1、如何构建KPI体系2、计划部经理的KPI维度鱼骨图（五）平衡计分卡法1、简单绩效阶段2、平衡计分卡的来源3、三个满意4、平衡计分卡的四个方面49第十讲绩效管理与考评（下）三、三种考核方法的比较50第十讲绩效管理与考评（下）四、现代绩效评估的程序1、现代绩效评估的五个程序建立绩效、观察行为、

16、评估诊断、绩效面谈、绩效辅导2、中层主管的角色、作用3、传统人事考核与现代绩效评估的角色和职责51第十一讲员工培育技巧（上）一、企业培育员工的原因1、员工的需求变化2、企业与员工的发展相互制约二、企业内部培训体系（一）企业内部培训是培育员工的重要途径（二）企业内部培训体系的三要素1、学员：分层、分级、分阶段2、教员：3、教材：52第十一讲员工培育技巧（上）（三）建立内部培训体系的注意事项1、针对性2、给内部培训师做培训3、加强训练和考核三、员工培育技巧1、管理者的误区2、训练与考核3、培育下属的技能4、指导员工时的外在和内在环境53第十一讲员工培育技巧（中）一、指导计划的五个步骤1、分析员工的

17、指导需要2、决定指导目标3、拟定指导计划4、执行指导计划5、评估指导结果54第十一讲员工培育技巧（下）一、国际上的培训评估1、现场反应2、技能测试3、行为表现4、绩效改善二、辅导员工（一）概述1、为什么要辅导员工2、心理问题的外在表现3、心理问题导致的不良后果 55第十一讲员工培育技巧（下）（二）察觉问题1、观察：观察表现、精神和情绪工作表现 身体状况 行为表现2、同事间的报告3、有问题员工主动请求帮助（三）提供辅导1、如何提供辅导2、提供辅导的主要方法（四）辅导时的注意事项56第十四讲高效团队的建设（上）一、四种现象和三种团队1、四种现象现象一、现象二、现象三、现象四2、四种现象的成因3、三种团队成员各自朝交错的目标努力成员朝共同的目标努力成员个体卓越，但互不配合57第十四讲高效团队的建设（上）二、团队的基本概念1、什么叫团队2、团队合作的误区3、团队的历史溯源4、团队的构成5、工作群体与工作团队6、群体、团体、团队的区别7、群体心理效应8、工作群体与自我管理团队的比较58第十四讲高效团队的建设（上）59第十四讲高效团队的建设（