中小企业ERP实施失败原因总结分析

1、Word文档 中小企业ERP实施失败原因总结分析 中小（企业ERP）实施失败总结和缘由分析(1) 何谓ERP实施失败?简洁地理解，就是企业在投入了肯定的资金、资源和一系列企业活动，启动并实施以（ERP系统）为主要内容的信息化项目之后，由于在实施过程中遇到了许多意外的状况和困难而导致项目停止，或者是由于ERP软件的功能和实施者的解决方案远远不能满意企业的真实管理需求，或者是ERP系统实施并上线运行之后企业没有得到应有的管理提升和价值回报，或者是尽管ERP系统的实施得到了企业的临时认可，但由于软件供应商和实施者的维护服务缘由使企业患病了严峻的经营效益损失，等等。 笔者前不久在中小企业密集的浙江宁波

2、，了解到三家民营中小企业的ERP实施失败的经受。这三家企业前两年开头ERP选型之前，对ERP系统及其效用、风险都有粗浅的熟悉，也很迫切地盼望通过ERP系统的实施解决企业现有的一些经营管理问题，在选型的时候特殊关注软件功能与企业现行业务模式的匹配，忽视了对实施者背景、阅历、力量、服务效率等方面的考察，当时由于觉得台湾某ERP软件的功能、台湾顾问的讲解都很亲切(比较贴近各自企业的现行业务)，价格又低，所以就选择了这款由国内闻名公司销售、实施的ERP软件产品。但随着实施的开头和深化，三家企业都明显感觉到实施人员的企业阅历不足、过分依靠软件功能、综合力量欠缺，不能针对企业的管理难点进行诊断分析，软件功

3、能的实现没有解决企业的问题，甚至没有提高业务处理的效率，而且实施过程中的基本维护和服务效率远远不能满意企业的要求，最终，三家企业都很无奈地放弃了他们的第一个ERP项目。这也是比较典型的ERP实施失败案例。 中小企业ERP系统实施失败或不胜利或没有实际价值，其缘由究竟是什么呢?通过对国内一些中小企业ERP项目实施失败案例的总结、分析和思索，笔者认为：企业ERP系统没有取得企业认同的胜利或者实施价值的缘由，同时存在于企业和软件实施者两个方面。对于中小企业尤其如此。 从企业的角度看，主要有以下不利于ERP胜利实施的缘由： 1.熟悉有误区。 许多企业从选型，到商务，到组织实施都又肯定程度的盲目性，很少

4、有企业决策者充分熟悉到ERP项目是一个管理项目，而不仅仅是IT技术项目。许多企业没有仔细地分析企业现状和经营管理上的问题，没有从流程管理的角度去确定业务管理需求，没有设定切实可行的实施目标，对ERP项目的预期或者过高或者过低。由于ERP系统涉及了许多IT专业学问，不少的企业管理者对ERP项目有畏惧心理，经常听任IT专业技术人员去主导选型，或听任业务操作和基层管理人员去主导实施，在软件选型、供应商选择、实施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企业错误地认为全部供应商的解决方案都差不多，所以主要看产品功能、比价格凹凸，而忽视了最主要、也是最根本的：是否具有分析解决企业管理问题的询问力量

5、和用软件产品提升业务流程效率的实施阅历，当然还有实现学问和技能转移的培训体系、系统上线之后的长期维护和有效服务力量等等。还有的企业高估ERP系统的作用，认为ERP系统的上线运行就能解决企业的全部问题，一旦发觉ERP系统的价值实现还需要企业做许多的基础数据和业务流程梳理、管理措施配套、组织架构调整等，就担忧打破了原有的运营平衡会消失失控的局面，就觉得难以接受了，等等。 2.基础没夯实。 ERP系统的胜利实施往往需要企业具备肯定的基础，首先是数据基础，例如物品编码、产品结构、工艺路线、期量标准、仓库货位等等，都需要根据企业经营进展的需求和信息管理的要求进行规范和统一。但许多企业对枯燥、费时的基础数

6、据梳理工作没有思想预备，也很难落实到最适合的技术管理部门去做，由于技术管理部门通常担当了繁重的设计、出图、技术支持等工作。其次是管理基础，包括业务流程是否顺畅、规章和考核是否合理、企业各层级的执行力等等，企业的管理基础不仅是ERP蕴含的先进管理理念在企业落地的基础，还是保障ERP项目胜利实施的前提。国内外有的管理专家呼吁企业在实施ERP系统之前，要对企业进行必要的业务流程重组，或者流程再造，就是要强调一个好的管理基础对ERP系统的胜利实施是特别重要的。第三是人员基础，包括企业决策层和基层管理人员对ERP系统的熟悉、接受管理变更的心理预备、必要的计算机基础技能等等。许多企业在ERP项目实施过程中

7、，不理解ERP系统与数据、管理和配套措施的关系，不接受化时间和精力去整理规范基础数据，不认可实施顾问对业务处理流程的优化建议，甚至有的基层管理人员拒绝使用ERP系统来处理业务，等等。 3.方法欠妥当。 上文已经提到，有些企业的选型主要由IT技术人员主导，很关注ERP软件的实现技术、产品功能，很关注软件的先进性、完备性，而经常忽视了要解决什么问题?要提高那些方面的效率?要实现什么样的管理目标等最主要的选型要求。许多ERP项目的夭折和不胜利，实际上是从企业选型方法的确定，就已经可以预见到的。笔者不太认同中小企业对ERP项目采纳招投标的方式来选型，由于招投标的主要目的是比质比价，适用于那些比较规范、

8、能明确界定边界、不简单产生岐义理解、简单用定量和定性打分方式进行比较推断的商品或项目，而企业对ERP项目的理解、对自身问题的界定、对管理目标的预期、对涉及到很IT技术的处理规律和方法模型、对详细要实施的内容和难度，都很难用一种确定的模式来比较，特殊是实施者和现场实施顾问的企业阅历、实施经受、支持团队、学问库内容、资源协调效率、个人和团队乐观性等等，就更难在招标评价体系中得到体现，所以说对一个即将实施的ERP项目很难进行有意义的比质!既然不能比质，剩下的就只有比价了，比价的直接后果就是ERP软件供应商和实施者对实施资源的低价值匹配! 4.措施不到位。 许多企业的一把手没有直接领导或参加ERP项目

9、的实施，高层的推动力不够;有的一把手很有决心，但面对长期缺乏的执行力没有有效的方法和措施，中层的推动力缺失;没有建立一个熟识企业业务、能协调企业资源、理解ERP实施方法的项目实施小组;面对实施初期大量、繁复的基础数据整理没有思想预备，难以落实到详细的责任部门;过分信任和依靠现有的业务处理流程和管理方法，不情愿依据ERP系统的管理规律进行必要的业务流程优化;迁就生产、销售等主要业务部门的繁忙现状，使ERP项目的实施进程时续时断、或此续彼断;规章制度、绩效考核等管理措施不配套，业务现场的动态数据不能准时、精确、有效地采集;等等，企业在实施过程中的配套措施不得力、不到位，也是导致ERP项目拖延、乃至

10、失败的重要缘由。 中小企业ERP实施失败总结和缘由分析(2) 而从软件供应商和实施者的角度，导致企业ERP项目实施失败的主要缘由有： 1.重方案轻实施。 目前国内主流的ERP软件供应商和实施者都擅长制作内容和形式都华丽精致的ERP解决方案，也很重视解决方案对于目标企业的行业和业务针对性，更重视解决方案的呈现和讲解。当然这些对企业正确熟悉ERP项目、合理选型都是有关心的，但有不少ERP软件供应商和实施者只重视销售和售前环节的解决方案，却很少进行解决方案实施的可行性评估：在实施顾问和实施资源明显缺乏的状况下，有意无意低误导企业，对明显不能实现的实施内容也做出承诺;在实施开头的时候就已经意识到的项目

11、风险，不能坦率地与企业一起讨论规避风险的策略和方法;等等。 2.重功能轻流程。 许多ERP软件供应商和实施者在实施ERP软件的过程中，没有对企业的业务模型和管理流程进行深化细致的调查，没有讨论、分析企业经营管理问题的症结，只是用ERP软件的处理规律和功能去生套企业的业务管理流程，把业务的手工处理变为计算机处理，也就是完全基于软件功能的实施，而不是基于流程优化、管理提升的ERP实施。不少ERP软件供应商和实施者没有管理询问顾问和专家团队，不具备对企业基础数据进行规范、对企业业务流程进行优化的基本力量，根本不能够承接管理基础相对薄弱、经营环境比较简单企业的ERP实施项目，但也敢于拿企业的成败生死做

12、力量试验。 3.重上线轻服务。 ERP软件供应商和实施者基于成本和资源的考虑，都比较重视快速实施和ERP系统的上线运行，但往往不重视上线之后的升级、维护和服务。目前不少ERP软件产品的实现技术落后、升级难以实现、服务不能保障，有些实施者和软件供应商是两个经营实体，实施以及客户化开发的内容与软件产品的核心部分不能有效集成，不能与升级的版本做无缝的连接;有的软件供应商和实施者根本就没有企业所需要的服务体系，不能准时响应企业的服务恳求，导致ERP系统难以持续运行。曾有一家山东的企业，由于ERP系统消失突发故障、实施者不能供应准时有效的技术支持，结果发生了重大的经济损失。 4.重形式轻实绩。 许多ER

13、P软件供应商和实施者宣扬的胜利实施案例，都是强调ERP系统的上线运行、其应用的掩盖度、特别软件功能的实现，其价值大多也是提高了的效率、提升了的水平、削减了的误差、降低了的错漏等定性的描述，很少有实施者能够像用友软件的胜利那样案例，能够用ERP实施前后的经营数据来说明实施的价值：订单准时交付率从56%上升到96%、材料购销比从60.6%下降到42%、原材料库存的资金占用从3500万下降到2600万 这里分析到的企业和实施者两方面的缘由，未必是全部，比如有的ERP软件产品本身有着缺陷而完全不能满意企业的业务管理需求，有的企业情愿支付的项目费用严峻偏离了正常ERP项目实施的价格体系，有的ERP项目在实施过程中合作的一方消失了严峻的财政问题，等等。但笔者信任本文分