员工绩效管理办法ppt课件

1、2021年6月25日八钢公司员工绩效管理方法什么是绩效管理？绩效管理是将组织战略转化为组织目的并落实到个人行动的过程，同时是对绩效结果进展评价和反响的过程。绩效管理可以分为组织绩效管理和员工绩效管理。组织绩效管理是建立在对组织战略分析的根底上，经过制定组织目的并对实现过程进展控制、对实现结果进展反响鼓励的全过程。员工绩效管理的目的：经过目的设定、绩效辅导、绩效评价、奖惩鼓励等一系列活动，来提升员工的任务效率和员工岗位胜任素质，从而提升组织的绩效。它是一个动态的、继续的循环过程，它的着重点该当放在不断改良任务业绩、提高员工岗位胜任素质上。一些错误的看法“绩效管理就是绩效考核“绩效管理是人力资源管

2、理部门的事“绩效管理就是确定任务业绩目的并进展考核员工绩效管理是：一个过程两个要素四个环节一个过程 管理者注重，全员参与的过程，不仅仅是人力资源部门的事情。两个要素任务业绩岗位素质四个环节绩效评价绩效方案绩效辅导绩效结果运用优秀的绩效文化员工绩效管理方法文件构成1、适用范围 1、评价主体与方式 2、评价内容 员工绩效管理方法2、管理职责 3、详细操作过程 3、管理流程 4、管理记录 5、其他 员工绩效管理的原那么客观公正原那么：公开透明，客观公正逐级管理原那么：按照权限，逐级管理 开放沟通原那么：上级下级，坦诚沟通可 申 诉 原 那么：意见不同，可以申诉继续改良原那么: 绩效辅导，继续提高员工

3、绩效管理体系适用范围中层管理人员绩效管理普通管理、专业技术人员绩效管理操作维护人员绩效管理员工绩效管理 适用于本方法1员工绩效管理管理职责公司人力资源部：是员工绩效管理的归口管理部门，担任公司员工绩效管理体系的设计、完善、培训、实施推进和协调指点任务。各单位：是员工绩效管理的主要责任部门，担任本单位员工绩效管理细那么的制定，员工绩效管理体系的建立、组织实施和完善；并担任建立员工绩效管理档案。 各级管理者职责 ： 与下属沟通 担任实施下属员工的绩效评价,审核结果,对最终绩效评价结果担任。 向下属员工反响绩效评价结果，指点员工实施绩效改良。 协调员工在绩效管理中出现的问题，担任解释绩效评价方案。员

4、工职责：自动参与绩效管理的全过程，积极配合管理者做好绩效目的 制定、绩效评价、绩效辅导等任务。 努力提高任务业绩，提升本身岗位素质，对本身绩效结果担任。管 理职 责2员工绩效管理流程3绩效结果运用绩效目的的制定与下达绩效跟踪与评价绩效辅导与反响管理流程员工绩效管理是一个继续的循环过程员工绩效管理流程绩效目的的下达普通应在当年1季度前完成。 岗位胜任素质目的的设定绩效目的的制定与下达 任务业绩目的的设定岗位通用素质目的： 由公司一致制定 岗位需求素质目的 ： 各单位按照参考上表的内容自行设定 员工绩效管理流程1、任务业绩 ：主要包括任务的质和量、任务创新、任务称心度等方面。衡量任务业绩主要运用关

5、键业绩目的KPI 2、岗位胜任素质：是指员工在本职岗位上产生优秀业绩所需的素质。岗位通用素质 ：指公司员工应具备的根本素质，包括任务积极性、工责任感、纪律性、独立性、协作精神等方面 公司一致制定岗位需求素质 ：根据岗位特性需求，针对详细岗位提出的岗位胜任素质要求 员工的任务业绩目的普通结合其岗位职责，按照逐级分解的原那么设定 各部门、各子分公司 各业务单元 业绩目的确实定公司 员工 KPI目的的设定以4-10项为好，不宜过多 绩效评价主体是指承当评价任务的评价小组或个人 第一评价人：被评价人的直接纳理者 第二评价人：第一评价人的直接纳理者 评价方式： 第一评价人：详细担任被评价人的绩效评价任务

6、第二评价人：担任对第一评价人评价任务的指点、监视以及对评价结果的调 整、审批和确认。评价主体与方式 任务业绩方案书的构成1罗列出一切能够的绩效目的分析岗位职责23从中挑选出关键目的456给出目的定义和算法阐明写出业绩方案书经反复讨论后确认并执行绩效目的设计的五项根本原那么风险合理原那么可控性原那么经济性原那么充分沟通原那么绩效合同中的权重设定目的设定的数量不宜过多，普通在4-10个之间单个KPI的权重可以随着单位绩效的调整而变化，权重是保证岗位任务重点与单位绩效和方向相一致的重要工具单个目的的权重普通不少于5%，也不要高于40%权重的设置应可以反映优先性明确目的的轻重缓急目的关联性与单位目的和

7、部门目的关联性可控性本岗位所可以控制的范围和程度 绩效业绩目的的制定过程就是不断讨论、不断理清目的的过程。“讨论远比一页纸更重要不要寄希望照搬他人的现成的东西。经反复讨论后确认并执行构成任务业绩方案书表格编号： BSTB/02-011-01A ：任务业绩方案书签名：_ 被评价人 姓名（被评价人）： 岗位名称： 单位或部门： 第一评价人姓名： 职位： 第二评价人姓名： 职位： 计划书期限：由 年 月 日 至 年 月 日签署日期： 年 月 日序号关键绩效指标（KPI）计量单位权重评价周期目标值评价方式100%设定岗位胜任素质要求表 什么是素质？ 岗位胜任素质的构成 岗位胜任素质的设定什么是素质社会

8、角色与价值观自我笼统个人特点动机技艺知识素质是那些可以达成高绩效的技巧, 知识, 价值观, 自我笼统及动机等的组合对高绩效来说是必要的，但不是充分的提供长久胜利的驱动力岗位胜任素质的构成岗位胜任素质：是指员工在本职岗位上产生优秀业绩所需的素质。岗位通用素质 ：指公司员工应具备的根本素质，包括任务积极性、工责任感、纪律性、独立性、协作精神等方面 公司一致制定岗位需求素质 ：根据岗位特性需求，针对详细岗位提出的岗位胜任素质要求 岗位通用素质 ：评价重点：内 容评 价 重 点工作积极性（热情）主动、自发地完成工作、改善工作方法等；有把工作做好的欲望；表现出不达目的决不终止的态度。工作责任感工作中遇到

9、困难时有不屈不挠完成目标的意志，且对自己或下属的工作、行为，能自动表示负责的态度。纪律性遵守有关规定、制度或上级指令，忠于自己的岗位职责，表里如一，有纪律地工作。独立性在自己的职权之内能自我管理，能独立地准确观察、判断问题，自主地处理业务。协作精神为圆满完成任务，能够有效协调上级、下属、同事及其他有关员工之间的关系，创造和谐的工作环境。岗位需求素质 ：根据岗位特性需求，针对详细岗位提出的岗位胜任素质要求 各单位可根据实践岗位需求自行编制内 容评 价 重 点（参考）知识经验岗位所需要的“专业知识”、“相关知识”以及“常识”等；岗位工作的经验；学历、工作经历、外语水平等。熟练程度（技能）岗位要求的

10、业务执行上的技能、耐力、技巧、意识及识别能力；岗位要求的技能水平达到程度，计算机使用水平等。理解判断能力以知识、经验为依据，把握工作中发生的事情的本质或问题的核心，充分理解其前因后果，准确掌握问题或状况，及时、准确客观的得出结论，采取应变措施的能力。创新能力面对目前问题，运用有关的知识、经验进行创造、创新或改善的能力，创新策划能力。表达能力书面、口头表达能力。岗位族群素质模型的构成 -必需求求的素质 O - 侯选素质战略族群采购族群营销族群研发族群财务族群人力资源族群政工文化族群专业管理族群专业技术族群操作维护族群工作积极性 工作责任感 纪律性 独立性 协作精神 搜索信息沟通能力诚实正直创新精

11、神灵活应变分析能力服务精神人际影响掌控能力结交能力岗位胜任素质要求表根据确定的岗位胜任素质目的，由评价主体对员工下达岗位胜任素质要求表 签名：_ 被评价人 岗位胜任素质要求表姓名： 岗位称号： 单位或部门： 任职者的行为表现（对具体行为的解释说明）通用素质工作积极性（热情）主动、自发地完成工作、改善工作方法等；有把工作做好的欲望；表现出不达目的决不终止的态度。工作责任感工作中遇到困难时有不屈不挠完成目标的意志，且对自己或下属的工作、行为，能自动表示负责的态度。纪律性遵守有关规定、基准或上级指令，忠于自己的职务，表里如一而有纪律地工作。独立性在自己的职权之内能自我管理，能独立地准确观察、判断问题

12、，自主地处理业务。协 调为圆满完成任务，能够有效协调上级、下属、同事及其他有关员工之间的关系，创造和谐的工作环境。岗位需求素质素质1素质 2其它绩效评价绩效评价是什么绩效评价的方法绩效评价结果的申诉一种审问一个猜测的游戏一种对质一个终极判决绩效评价不是什么？绩效评价是什么？绩效评价是上级根据年初设定的绩效方案以及下级在评价期内的任务表现，得出评价结果，并将评价结果经过面谈沟通获得员工本人赞同的过程。季度评价季度评价该当在每个季度终了后次月第一周之前完成季度评价仅对任务业绩进展评价季度评价结果各档次人数比例由各二级部门自行决议年度评价年度评价该当在次年3月完成年度评价包括员工任务业绩评价和岗位胜

13、任素质评价，两者之间比例，根据详细岗位特点由各二级部门自行规定，普通各为50%年度评价结果各档次人数比例由各二级部门按照活力曲线比例原那么确定按照签署的业绩方案书和员工岗位胜任素质评价表进展评价。 绩效评价的方法年度综合评价自评。评价对象提交“任务业绩评价表 和“岗位胜任素质评价表 ，进展任务业绩自评和才干素质自评。年度综合评价 民主测评。对于主管、主任工、作业长、支部书记等管理岗位，可由各单位根据详细情况组织职工代表进展才干素质评价样表见表格编号：BSTB/02-011-05A。普通管理人员、操作维护类员工可不做民主测评。 第一评价人评价。由第一评价人根据评价对象自评情况、任务业绩目的实绩、

14、现实表现和关键实例，对被评价人的任务业绩和岗位胜任素质予以评价 第二评价人审定。第二评价人针对第一评价人的评价结果进展审核确认 年度评价计算方法档级评价标准A优秀超额完成目标，超越期望值B称职完成目标，成绩满意C待改进目标未完成任务业绩评价在自评、民评根底上，由第一评价人根据员工任务业绩目的完成情况，并结合目的完成的难度和环境进展综合评价。评价结果分为A优秀、B称职、C待改良三档，各档在各部门或子分公司内部实行按比例分布。原那么上规定，A、B、C分别按20%、70-79%、1%10%强迫分布 分档ABC优良较好有待改进综合评价结果（K）K9075K90K75员工比例2070-79%1-10年度

15、评价计算方法分档1级2级3级行为榜样优秀实践者待提高者综合评价结果（K）K9560K95K60附加条件典型事例典型事例岗位胜任素质评价根据被评价人的现实表现，采用关键实例法进展评价。评价结果普通情况下为2级，当有典型实例时，进展级别升降调整 能力素质级数具体表现计算分值1级行为榜样时时刻刻表现出所要求的优秀素质行为，堪称模范1002级优秀实践者在绝大多数情况下，表现出所要求的优秀素质行为803级待提高者在重大情况中或主要工作方面中，没能表现出所要求的素质行为60评价结果的构成方式1级2级3级比例 A(优秀)A1A2A30%-20% B (称职)B1B2B370 %-79% C(待改进)C1C2

16、C31 % -10%（5%左右）业绩评价活力曲线强迫分布绩效评价结果及运用绩效评价结果 员工月度和季度奖励分配的主要根据 年度绩效奖励分配、工资调整、岗位调整、培训开展和职业规划等人力资源管理任务的客观根据 年度绩效评价结果位于待改良的员工原那么上该当予以调整岗位或待遇绩效反响与辅导绩效反响与辅导绩效评价结果确定后，各级管理者要经过职业说话将绩效评价结果及时反响给员工本人，听取员工意见，并对员工任务中的优、缺陷进展沟通，总结阅历，提出下一阶段任务计划 绩效辅导应贯穿在绩效管理的全过程 月度评价结果反响与辅导 年度评价结果反响与辅导 绩效评价终了后各级管理者要对下属员工进展绩效辅导和提供支持，经过沟通和反响，改良或提高其绩效表现，使其趋向正确的任务态度和行为 员工假设对绩效评价结果表示异议，可以按规定程序向评价人及上级主管指点提出本人的意见，恳求解释或调整 绩效辅导的原那么 对事不对人 及时性 继续性 正面和负面反响相结合 双向交流 处理问题半年至少进展一次正式的绩效辅导，由下级填写绩效辅导表格。举例岗位变动人员的评价方法对于考核年度内岗位发生变动的人员，在调入单位部门任务缺乏3个月的，由调出单位部门进展年度绩效评价，并将评价结果转交调入单位部门 对于考核