绩效管理与沟通(for stude

1、第五章高绩效管理开始工作之前的原因有：他们不知道他们不知道他们不知道他们认为他们认为他们认为他们预测到？开始工作之后的原因有：他们认为做这项工作对他们没有出现的障碍他们认为其他的事他们认为作了该做的事反而没做这件事却事情做得不好也没有课程目的全面介绍企业绩效管理体系及实践，使直线经理初步掌握绩效管理体系的设计思想及实践技能。通过案例的分享及讨论，了解和掌握绩效管理中的关键环节目标设定、绩效评估等。讨论绩效管理中常见的问题与应对。课程内容单元一：绩效管理的目的及作用单元二：绩效管理体系的有关概念单元三：反馈与教导单元四：绩效考评 - 360o体系简介单元五：绩效与回报单元六：绩效管理与员工发展单

2、元七：绩效管理中常见的问题与应对单元一：什么是绩效管理 绩效管理是管理者为确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的管理过程.产生绩效 提高绩效 管理过程管理团队客户股东员工成本业绩评价时期（19世纪初20世纪初）简单成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段企业业绩评价指标体系的演进：财务业绩评价时期（约20世纪初20世纪90年代）以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代）核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩

3、评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。综合平衡记分卡 启示：经营环境的变化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因。绩效标准怎么定？动物园选美五官争功单元一：绩效管理的目的及作用六大竞争优势 提高工作绩效作出正确的雇佣决策降低员工流失率发现企业中存在的问题做好人力资源规划改善上级和员工间的沟通单元一: 绩效管理的目的及作用问题讨论绩效管理与绩效考评有什么不同? 两者关系如何?员工离职最常见的因素有哪些？什么样的企业需要绩效管理系统?绩效管理绩效考评一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理活动的全过程事先的沟通与承诺管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和评估只

4、出现在特定的时期事后的评估绩效管理与绩效考评之区别员工离职的两大因素 同一线经理不合 不合理的绩效考核系统一、打网球和晋升二、台风与考评标准三、手表与考评标准四、划船与搭便车 五、捕鱼与卖鱼六、船长与管理成本七、教练和权力单元一：绩效管理的过程绩效的界定/定义绩效信息反馈绩效的衡量单元一：绩效管理的目的战略目的将员工活动与组织的目标联系到一起界定结果，所需行为特征等反应企业文化薪资调整决策晋升决策保留、解雇决策提供具体的行为要求做为指导及时提供针对针对性的反馈，以改进业绩安排针对性的培训和发展机会管理目的开发目的课程内容单元一：绩效管理的目的及作用单元二：绩效管理体系的有关概念单元三：反馈与教

5、导单元四：绩效考评 - 360o体系简介单元五：绩效与回报单元六：绩效管理与员工发展单元七：绩效管理中常见的问题与应对单元二：人的激励因素需求理论价值缺口生存需求安全与保障需求归属与情感需求自我实现成长与发展人际关系生存需求层次马斯洛需求理论奥得福需求理论受尊重及被认可单元二：人的激励因素 X Y理论X 理论人认为工作是讨厌的，不想负责喜欢被指派，缺乏雄心壮志。管理风格设计严密的组织机构，制定计划，监管每个人的行为。Y 理论人不是天生懒惰或不可信任，只要给予适当动机，员工就能完成公司所定的目标。管理风格授权管理，沟通工作的意义、目的。激励创新，了解解决问题的新想法和建议等单元二：人的激励因素赫

6、兹伯格的激励与保障理论薪资工作地位工作保障工作环境条件福利企业的规章制度人际关系有意义的工作有挑战的工作对于成绩的肯定成就感发展及提升的机会新的责任工作的性质本身保障因素对工作不满意对工作满意付高没有满足感具有满足感低高激励因素单元二：人的激励因素公平理论个人对自己的贡献Inputs, 回报outputs 与他人相比，其结果影响该个人的工作动力（Motivation).比较内容：回报Outputs：工资，奖励，表扬，提升，新工作的机会等贡献Inputs： 教育，工作经验，工作努力等被认为不公平对待可能产生的回应As Outputs Bs OutputsAs InputsBs Inputs 回应

7、一：减少贡献（Inputs)回应二：要求提高回报回应三：调整评价观点或对象回应四：对系统不满意回应五：离开 单元二：人的激励因素行为强化理论人的行为会被该行为所带来的结果强化或减弱管理者可以使用各种行为强化手段（因子）以获得所期望的员工行为 强化手段的种类：正向强化手段：强化所希望获得的行为：奖励，表扬负向强化手段：强化员工改掉不希望获得的行为：如经济制裁取消强化因子：停付加班工资，减少出差补贴惩罚手段：扣工资，降级等 单元二：人的激励因素目标设定理论（Goal-Setting)目标设定的过程可以影响员工的行为和激励员工的工作热情。目标的特点：目标的具体性（Goal Specificity):

8、 目标的可观察性和可测定性目标的挑战性（Goal difficulty): 实现目标的挑战性和现实性目标的认同性（Goal acceptance): 目标制定者的权威性 目标完成都的参与程度目标与绩效：具体有挑战和被认同的目标高绩效反馈激励资源支持灵活性能力承诺努力个人结果环境目标单元二：人的激励因素 问题讨论以上各种激励因素，如何应用于管理中？以上各种激励因素，如何影响业绩管理体系的设计？绩效考核的三大类型品质主导型行为主导型效果主导型一、品质主导型是指看被评估的这个员工品质怎么样，如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳任劳任怨、不说谎话等。评估以这个员工的品质为主导。案例说明：一家公司的

9、人力资源主管经过筛选，只有四个人进入最后的面试。这就是采用了品质主导法。也是招聘常用的一个方法，叫声东击西，看的是他的品质，而一旦招聘进入了企业，考核目标是实现最后的结果，而不要他忠诚品质，里只需占就可以。二、行为主导型行为主导就是说具体都干了些什么，强调是一个过程，干了什么跟目标最终的实现没有关系。 案例说明： 有一个主人逼迫他家的大花猫每天必须抓一只老鼠向他来报告，以此判断它的能力怎么样，抓到一只老鼠就给一个鱼吃。 这只猫就是行为主导型，它一直是在工作，但是，跟最终的结果几乎是不挂钩的。三、效果主导型效果主导是强调结果，干出了什么成绩。案例说明：小张是公司的财务人员，工作一直非常辛苦，经常

10、连夜的加班、报帐、算帐，等到年终考评结束后，经理在五分的里头给他打了个四分。那么这四分是怎么得来的？为什么没有评五分？经过反馈，部门经理说：每次交财务报表小张总会拖后几个小时或半天，总是错过最后期限，我真拿他没办法。作的表不是这儿连不上，就是那儿出现一个小错误，问题虽不大，但是老是犯同样的错误，他每天加班，但就是不出活。就是结果不让人满意，没有达标。采取效果主导的办法，以最终目标为准，进行评估，列出理由，员工都会心服口服的。我们推崇第三种效果主导型。三、效果主导型效果主导是强调结果，干出了什么成绩。常用考评方法介绍1，雇员比较系统 (1.1排序法)(Ranking Method)(1.2 平行

11、比较法)(Paired Comparison Method)(1.3 硬性分布法)(Forced Distribution Method)2, 尺度评价表法(Rating Scale Method)3, 关键事件法(Critical Incident Method)4,行为定位等级评价法(BARS）5, 行为观察量表（BOS）6, 目标管理及KPI 7，360反馈1.1排序法(Ranking Method)把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名。非常简单，有时存在误区。适合正在起步的企业采用。部门：财务部员工总数：10人排序说明：1为最好，10为最差姓名排序A 李宇10（最差）

12、B 赵敏7C 孙丽4D 王小燕8E 陈丹6F 刘冰1（最好）G 张新华9H 王桦3I 刘家英5L 马飞21.2平行比较法(Paired Comparison Method) 简明扼要、一目了然，对涨工资、发奖金、提升是有决定性的作用。缺点是只比较其中的一项因素，而且，很大程度上取决于部门经理对员工的看法。绩效考评是人跟人比，非常简单，但是，它最大的劣势是，人主观性比较大一些，对经理的要求很高，要求经理有能力做公正客观的评价。比较对象甲乙丙丁戊甲+-乙-丙-+-丁+-+戊+-1.3雇员比较系统-硬性分布法要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：优秀5%良好20%中5

13、0%中下20%差5%BCD优点缺点成本低好学评定所花费的时间及精力少避免了宽厚性误差（不能给每个员工均评优秀）容易作出雇佣决策（如提薪和晋升）判定绩效的评分标准模糊主观性过大未说明员工需做什么不能公平地对不同部门员工做比较2、尺度评价表法(Rating Scale Method) 优点缺点实用成本低HR能很快开发实用于组织中的全部或大部分工作判定绩效的准确性不够不能有效地指导行为，未说明员工需做什么才能得到好的评价不利于负面反馈 考评点评分标准评分考评结果衣着和仪表5=优秀（你所知道的最好的员工）4=良好（超出所有标准）3=中等（满足所有标准）2=需要改进（某些地方需要改进）1=不令人满意（不

14、可接受）自信心可靠程度态度合作知识 3、关键事件法( Critical Incident Method)美国学者FLANAGAN和BARAS创立通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实该考评一般不单独使用优点有理有据若及时反馈，可提高员工绩效成本很低缺点积累小过失之嫌不可单独作为考核工具 ACTION 行动 TARGET 目标 SITUATION 情景RESULT 结果STAR法安妮是公司的物流主管。物流主管是负责将客户从海外运过来的货，清关、报关，并把货提出来，然后，按照客户的需求运到客户那里，负责整个物流的顺利进行。 这家公司很小，共有位员工，只有安妮一人负责这一个工作。物流工

15、作除了她再没人懂了。在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情，是她多岁的祖母，在半夜里病逝了。她是由祖母从小养大，祖母的病逝使他很悲伤。他料理后事，人很憔悴，也病了。但是，碰巧就是第二天的时候，客户有一批货从美国进来，而且客户要求清关以后，要当天六点钟之前准时运到，这是一个很大的客户。安妮怎么做呢？她把家里的丧事放在一边，第二天早上九点钟准时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才发现家里出了事情。但是，这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关、清关的手续，把货从海关提出来。并且在下午五点钟就把这批货发出去了，及时的运到了客户那里。然后，五点钟时候，她就下

16、班走了，因为公司是六点钟下班，她提前走了，回去处理她祖母的丧事去了。当时的情景S是：当时的目标T是：当时的行动A是：当时的结果是：平衡计分卡（BSC）前瞻性的绩效考核方法平衡计分卡的由来1990年由“诺朗诺顿研究所”（Nolan Norton Institute）赞助：David Norton与Robert Kaplan共同发展一个崭新的绩效衡量模式1992年2月在“哈佛商业评论”（HBR）发表，初试啼声；1993.10及1996.2发表实证后的经验，强调企业战略或流程再造、组织变革要成功，即须新的衡量系统来传达，建构了战略管理的衡量指标；2000年以后：经美国500强大量的学习与采用，逐渐发

17、展成部门与个人的绩效考核方案。以财务性数据为主的绩效管理体系特点年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查客户面内部流程财务性指标非财务性指标销售收入利润总额资金回笼现金流量成本支出全自动双缸单缸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx学习与成长面一种革命性的评估和管理体系平衡计分卡目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表

18、现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面 “我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。 學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結果導向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標( + )( + )( + )過程導向( + )正面影響( + )( + )( + )财务性指标是一般企业常用

19、于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡记分卡的四个层面：财务面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需

20、求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡记分卡的四个层面：客户面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡的四个层面：内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实

21、现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及 1)员工的能

22、力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标建立平衡记分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标

23、和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率平衡计分卡举例-人力资源部财务指标公司人力资源平均成本增加率人力资源部成本与公司营业收入比率改进年度HR预处客户指标员工对HR服务满意度调查员工满意度调查公司员工离职率管理人员对HR服务的满意度招聘离职员工

24、/技能发展HR员工的离职率关键HR岗位的替补率关键HR技能的培训HR员工的满意度内部流程指标人员招聘：a.Time to fill（关键岗位） b.新员工质量 c.招聘成员C&B：a. Payroll 和 Benefit 准确率和实时率 b.关键program的milestone/员工沟通C. 劳动成本的目标 员工发展：人均参训天数，课程质量，课程成本，对业务的影响。绩效管理体系概述结果核心绩效管理体系企业战略企业目标岗位质检岗位生产岗位研发岗位服务岗位市场拓展岗位销售岗位工程岗位支持部门目标 部门 目标 部门 目标员工A员工B员工C员工D结果核心的绩效管理体系优点：简单、明确、易于操作客观，

25、没有灰色区域目标明确，导向性好易于将公司战略落实到各级组织缺点：易于集中于容易测量的指标上，如财务指标目标细分，不易于团队合作业绩管理滞后，难于确定行为标准可能鼓励错误的行为绩效管理体系概述典型绩效管理的构成提高员工绩效，实现企业目标奖励目标设定绩效考评反馈与指导课程内容单元一：绩效管理的目的及作用单元二：绩效管理体系的有关概念单元三：反馈与教导单元四：绩效考评 - 360o体系简介单元五：绩效与回报单元六：绩效管理与员工发展单元七：绩效管理中常见的问题与应对绩效反馈与教导什么是Feedback-反馈什么是Coaching-指导为什么需要绩效反馈(Feedback) 与(Coaching)反馈

26、与指导对绩效管理重要吗? 绩效反馈与教导反馈什么是反馈: 经理与员工就绩效目标的建立,实施相互沟通以获得最佳绩效结果.特别强调的是经理对员工工作方法, 结果的及时评价.有效的反馈:提供反馈的理由正确 具有描述性和具体性描述行为的影响及后果 经理对员工目标的确定与修改目标完成情况修改目标的要求 员工对经理修订目标的要求不能完成目标的困难,申请资源描述正确的行为和期望反馈是及时的内容是员工可以控制的绩效反馈与教导-Evaluations Are Feedback 评 估 就 是 反 馈反 馈 应 是：绩效反馈与教导-What Should You Avoid? 你 应 该 避 免 什 么？绩效反馈

27、与教导教导Coaching 改变Change 改变Change 提高员工效率 教导Coaching 领导Leading教导是帮助他人改变旧行为和掌握新技能的关键手段绩效反馈与教导教导的原则 如何“批评”人的两个金点子汉堡原理反馈汉堡原理 Hamburger Approach先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束不太好的消息好消息 BEST反馈Behavior description（描述行为）Express consequence（表达后果）Solicit input（征求意见）Talk about positive outcomes（着眼未来

28、）课程内容单元一：绩效管理的目的及作用单元二：绩效管理体系的有关概念单元三：反馈与教导单元四：绩效考评 - 360o体系简介单元五：绩效与回报单元六：绩效管理与员工发展单元七：绩效管理中常见的问题与应对两熊赛蜜-考核方法黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊想:它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直

29、截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励两熊赛蜜-考核结果黑熊：评估体系精确但与最终的绩效并不直接相关黑熊的蜜蜂为提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采蜜越多飞起来就越慢，每天的访问量就越少。黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个

30、地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。棕熊: 不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。谁来签字？做技术标书由小白负责技术把关由苏高工负责设备投入和减少利润由张总建议董事长决策信息收集张总负责降低成本报价由张总和李会计负责能否中标，小白能否负起责任来？目标设定目标信息的来源上级或部门的目标工作岗位描述上一阶段绩效考评中提

31、出的改进建议和个人发展计划下一阶段市场的特点、工作的特点员工具体目标S. M. A. R. T目标设定目标的种类 经常性或永久性目标: 由工作岗位决定的责任和义务, 如: 完成销售额, 完成招聘计划等改进型目标: 以解决问题引入新的方法为目的的目标: 如提高市场占有率减少招聘成本等(Progress)项目型目标: 具体目标, 如完成时间, 完成成本, 质量等.目标设定“SMART” 目标具体的Specific可衡量的Measurable被认同的Agreeable现实的Realistic时间限定的Time-boundSMART只有被认同的目标才有真正的激励作用不是意向，而是具体目标 ?可被衡量

32、?既不太容易达到也不太难?在一定时间期限内 ?目标设定明确具体的 Specific 意向性具体行为具体任务错误例子增加销售量降低成本参加培训课来提高我的英语水平拜访新客户目标期望的结果完成的业绩目标的样子注重结果成功的例子销售量达到 100 Million降低成本 10%提高英语水平至可以写行业报告赢得 5 个新客户目标设定可衡量的量化的目标定性的目标销售 100 Million减少时间 10%赢得 5 个新客户写一个关于产品A的市场报告 提高我的技能至某一水准仅需计算完成的百分比以时间期限或/和内容为判断基础设立目标的7个步骤确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源

33、 第六步列出实现目标所需要的技能和授权 第五步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步目标设定窍门小测验1 厨房的破损度应保持在最小2 在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误3 在1/1前减少当前经营所需的费用4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息5 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元6 在不增加费用的前提下，在6/1前手表的销量增加10%7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时8 记录班级注册

34、的错误不得超过总注册额的2%9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪10 在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元目标设定“一致的”公司目标分部目标部门目标个人目标与公司目标和策略保持一致目标设定-现实的合理的有挑战性的目标升起标杆!激励发挥才干! 并且 提高绩效!太困难具有挑战性的水平去年的水平太容易高于去年的水平但仍然可能达到!目标设定-练习一,练习二练习一: 学员分组讨论,典型工作岗位的KPI, 练习目标的SMART. 秘书行政管理 售前工程师销售经理 销售代表人力资源部经理工程实施部经理工程实施工程师练习二: 给出公司的典

35、型业务情况,讨论应如何在关键岗位的绩效目标中反映公司战略。 绩效考评绩效考评: a.根据绩效管理的目标和标准, 对实际表现进行衡量和评价, 以及与员工沟通的过程. b. 一般都与管理流程相配合,在特定的时间进行.绩效考评的目的:绩效考评员工业务管理根据反馈指导以获得激励效果,得以提高业绩发现问题,目标偏差并及时采取措施解决相关问题提供支持及资源做为其它管理决策的基础绩效考评典型体系分级法: 将员工的绩效与目标相比评定等级优秀: 超额完成主要关键目标, 突出的工作态度和技能.良好: 全面完成各项目标, 部分目标超额完成.合格: 主要目标已完成, 良好工作态度.(不合格): 主要目标未完成, 工作

36、态度欠佳分组法: A类： 20% B类：70% C类：10%排序法: 自高到低排序不评级法: 只有评估反馈及建议, 无个人评级 绩效考评绩效考评指标的分配?问题: 1) 为什么要有绩效考评指标的分配? 2) 什么是合理的考评指标分配模式? 3) 考评指标分配是否与公司或部门 的绩效相关连? 4) 是否一定要有不合格的比例要求? 多少为宜?15%-D35%-C35%-B15%-A绩效考评加权法、计分法管理层非管理层25%75%行为表现达到目标的程度行为表现达到目标的程度50%50%总加权分绩效考评评估的方法和流程单向考评法: 上级对下级双向考评法: 员工自己评估后经理再最后确定评估意见多向考评法

37、: 综合各方面评估结果收集考评数据和信息 员工自我考评 各种测评数据 同事、客户的意见 绩效目标准备考评谈话 员工成绩 员工优点 不足及建议 员工发展考虑 考评结果 可能的争议进行绩效面谈选择时间、地点资料的准备绩效考评-如何书写评估收集相关业绩信息-数据，客户反馈，同时意见，绩效目标等。以相关绩效准则为依据，初步确定考评等级提供可测评业绩的结果和具体事例为支持基于可观察的行为考虑被评估人一年的业绩。提出如何完善的建议绩效考评经理的技能要求了解岗位及该员工的绩效目标, 掌握各种考评数据深入工作, 观察员工的实际工作情况有效地收集各种意见做为形成最终考评结果的参考清晰地总结员工业绩, 以客观数据

38、和实例为支持创造开放, 信任的氛围事先计划面谈流程, 准备可能发生的问题绩效考评-书写评估及发展总结基于以上反馈，为被评估人书写评估及发展总结，作为绩效评估讨论的依据。反馈包含以下内容：在过去一年里，被评估人在业务方面的成就在过去一年里，被评估人在个人发展方面的成就在未来一年里，被评估人在业务方面的目标在未来一年里，被评估人在个人发展方面的目标。绩效考评问题讨论如何根据企业的状况选择合适的考评体系？绩效考评过程中经理方面最常见的问题是什么?怎样解决.绩效考评过程中员工方面最常见的问题是什么?怎样解决.绩效考评过程中系统设计上常出现的问题是什么?怎样解决.绩效考评过程中员工与经理对考评的结果持不

39、同意见, 怎么办?绩效考评谁来进行考评上级对下级考评同级考评下级对上级考评自我考评客户考评外部或内部专业人员进行考评绩效考评信息的来源与采集方法直接观察统计结果访谈与收集正式的绩效和行为问卷调查（客户调查，3600反馈员工的自我评估绩效考评考评的误差晕轮误差一点好，全面好近期行为偏差从众心理对比效应将员工与别人对比，而不是与目标对比与我相似误差喜欢同类中心倾向误差安全的选择过严过宽误差期望，勇气结果的政治性调整课程内容单元一：绩效管理的目的及作用单元二：绩效管理体系的有关概念单元三：反馈与教导单元四：绩效考评 - 360o体系简介单元五：绩效与回报单元六：绩效管理与员工发展单元七：绩效管理中常

40、见的问题与应对绩效与回报(Performance & Rewards) 绩效考评的结果应该与回报相关联吗?利!弊!激励业绩的有效手段增加员工对目标的追求度增加管理者对绩效管理的重视度鼓励人们回避困难的目标过分重视结果而忽视获得结果的方法和手段有可能引入内部竞争而破坏团队合作使考评难度加大，引入冲，无法有效地进行反馈和指导绩效与回报绩效与回报相联的方法绩效的结果与当年(季) 的奖金相关联.绩效的结果与股票期权相关联。绩效的结果与次年的加薪相关联.绩效的结果与员工职务提升(或降职) 相关联.绩效的结果与员工的发展机会相关联.绩效的结果与员工的去留相关联.绩效与回报低效员工的管理(Ineffective Employee Management)问题:：什么是低效员工?他们重要吗?绩效与目标相比?技能与工作技能需求相比?工作产出与同事相比?问题：什么原因导致员工低效?问题：如何处理低效员工?问题：未位淘汰制合理吗？有效吗？绩效与回报低效员工的管理/ 绩效改进计划绩效改进计划是针对低效员工所设计的特殊绩效计划, 具有以下特点:目标特殊, 明确, 尽可能可测定,观察。时间段相对较短: