集团管控咨询方法论--曲海燕

1、（修订稿）7/25/20221集团管控咨询的必要性集团管控咨询的主要工作内容与工作成果集团管控咨询的方法论体系集团管控咨询的引入时机集团管控咨询的时间计划与里程碑目录集团管控的总体框架治理结构管控模式组织结构公司战略关键资源管控战略管控人力资源管理财务管理信息管理战略管理全面预算权责分配部门职责功能定位资产管理核心业务管控投资管理绩效管理集团IT系统制度与流程供应链企业文化文化管控集团管控是一个完整的管理体系，它涉及公司治理结构、集团战略管理、集团组织管理、以及管控实现（关键资源、业务、战略和文化管控）等多个方面。准确的进行总部定位，并因地制宜因时制宜的设计符合集团自身发展的管控模式，实现战略

2、协同（以及进一步的业务协同和资源协同）是集团企业需要系统思考的重要问题！集团企业与单一企业相比，存在不同的管理特征比较内容集团企业特征单一企业特征1、公司战略公司、SBU、运营三个层次的战略框架。对于SBU级战略要分业务板块一一制定单一的战略描述2、公司治理除二级委托代理外，还存在集团-子公司的多级委托代理关系。受公司法约束，治理结构更复杂存在股东大会-董事会，董事会-经理层二级委托代理关系3、组织管控考虑多公司间的资源共享和战略协同;集团与下属企业的集分权关系权衡;部门间存在横向业务协同和纵向垂直管理关系组织结构设计和管控相对简单4、财务管理集团财务更加关注出资人财务和经营者财务财务分层管理

3、体现显著，管控风险重要性加强集团税收筹划空间较大，多法人财报会计合并单一法人，相对简单5、人力资源人力资源分层管理，集团hr关注人力资源战略、人力成本、核心人才、能力提升等职能单一组织的人力资源管理6、供应链运作考虑集团内部供应链和集团外部供应链的均衡平衡集团整体供应链运作的效益和效率通常会对集团内部供应链进行重组本质是一条供应链通过分析集团企业破产案例及其它行为表现，可以知道，集团企业在管控方面存在诸多问题，引入集团管控咨询十分必要近年来，出现了很多集团企业破产的案例：安然公司公司治理机制缺陷，虚假财报巴林银行权责体系疏漏，风险控制机制不完善 太极集团集团管控失当，连带担保风险 顺弛集团集团

4、管控失当，资金链断裂集团企业在管控方面可能存在的问题：公司治理：集团公司治理结构不完善，监督约束和激励机制不健全组织结构：集团组织架构缺陷，总部战略管理能力无法发挥，集团模式名存实亡管控模式：（1）对外扩张总部管理模式无法输出，分子公司各行其是，无法实现复制效应（2）总部与分、子公司的管理权责不清晰，母子公司的权限边界划分不清楚（3）集团兼并收购后无法实现深度整合，内部资源配置混乱，效率低下（4）总部对分、子公司的财务稽核与控制体系混乱（5）总部难以对分、子公司的运营（经营计划、资金管理、高管管理）有效监控中国集团企业在管控方面存在的主要问题，通过引入集团管控咨询可以有效解决1、业务组合战略不

5、当2、子公司间战略协同不足1、所有者缺位激励约束机制不健全2、股东会、董事会、经理的角色重叠，职能弱化，监管虚化1、组织结构不能支持战略2、总部与子公司定位不清职能分散3、集分权两难困境4、多头领导和管理真空并存1、大而全、过度多元化、主业不清2、资源整合优势发挥不足3、业务协同效果不好中国集团企业在管控方面存在的问题，通过引入集团管控咨询（公司治理结构设计优化、管控模式设计优化、组织结构设计优化及集团管控实现），可以有效解决集团管控咨询的必要性集团管控咨询的主要工作内容与工作成果集团管控咨询的方法论体系集团管控咨询的引入时机集团管控咨询的时间计划与里程碑目录集团管控咨询主要包括分三个阶段、六

6、个子模块 集团管控咨询分为三个阶段、六个模块展开。 三个阶段是：管理诊断、咨询方案设计、咨询方案实施指导阶段。 其中方案设计阶段根据客户具体情况，主要包括以下六个子模块的内容： 在战略梳理、解读和确认（作为集团管控的出发点和输入条件）的基础上，设计集团管控体系，包括： a)集团组织设计：治理结构设计（或确认）、总部及各子分公司组织结构与组织职能设计、部门职责 b)集团管控模式设计：总部功能定位、集团权责体系、关键管控流程 c)集团财务管控方案设计：集团财务管理模式、财务管控流程、财务管控的系统实现 d)集团人力资源管控方案设计：集团HR管控模式、HR管控流程、HR管控的系统实现 e)集团供应链

7、管理设计：供应链重组、供应链管理的系统实现 f)集团信息系统：IT规划、软件选型阶段模块和内容1管理诊断调研访谈、管理问题分析、确认需求、界定范围、诊断报告编写管控模式设计3总部功能定位集团权责体系关键管控流程集团财务管控4全面预算管理资金管理成本管理财务管理流程财务管控的系统实现HR规划绩效薪酬人才开发HR管控流程HR管控的系统实现集团HR管控56集团供应链管理供应链重组供应链管理的制度流程集团供应链管理的系统实现集团信息系统集团IT规划集团IT系统选型7关键组织和客户推动第一阶段：关键问题诊断；确认、界定范围第二阶段：咨询方案设计第三阶段：咨询方案实施辅导2集团组织设计治理机构设计（或确认

8、）组织结构设计部门职能分解集团管控实现8集团战略解读确认集团管控咨询的主要工作内容与工作成果咨询产品主要工作内容主要成果集团公司治理结构设计优化集团企业战略解读（理解）集团公司治理结构调研（需求分析）集团公司治理总体框架设计（包括治理机构、成员结构、人员遴选、权责体系、议事规则等）3会权责分配（董事会、监事会、管理层）3会的议事规则和决策流程治理机制（监督、激励、退出）公司章程优化、董事会工作细则拟定优化等董事任职资格建立集团战略解读报告集团公司治理结构诊断报告集团公司治理结构设计/优化报告集团公司治理机制方案集团公司章程集团董事会工作细则等集团董事任职资格集团企业管控模式设计优化集团企业战略

9、解读（理解）集团业务战略分析及管控模式分析诊断集团管控模式设计优化集团总部与子公司的功能定位集团总部与子公司权责设计（人事、财务、业务）集团关键控制流程(组织间、总部部门间的流程）集团战略解读报告集团管控模式诊断报告集团管控模式设计/优化报告集团总部和子公司功能定位报告集团总部与子公司授权体系集团关键控制流程（包括关键资源管控流程、业务管控流程、战略管控流程、文化管控流程）集团管控咨询的主要工作内容与工作成果（续一）咨询产品主要工作内容主要成果集团公司组织结构设计集团企业战略解读（理解）集团公司治理结构与管控模式分析集团组织结构调研诊断集团管控流程、业务流程分析集团组织总体架构设计优化总部部门

10、组织结构与组织职能设计优化子分公司（业务单元）及其下属单位组织机构与组织职能设计优化部门职责编写或修订集团战略解读报告集团企业组织诊断报告（包括公司治理结构、管控模式、组织机构、以及流程的分析诊断）集团组织结构设计优化报告（包括总部、子分公司/业务单元及其下属单位组织结构与组织职能设计优化）集团公司部门职责集团企业管控模式实现支持集团管控实现的制度与流程设计优化（包括关键资源管控、业务管控、战略管控以及文化管控的制度和流程）集团财务管控方案设计及其系统实现集团资产管理及其系统实现集团人力资源管控方案设计及其系统实现集团绩效管理及其系统实现集团供应链管理方案设计及其系统实现集团IT规划方案设计注

11、：蓝色字体部分为“可独立交付产品”的工作内容，详见相应咨询产品的蓝皮书集团制度汇编集团流程汇编（或集团流程手册集团财务管控方案、集团财务管控系统实现方案集团人力资源管控方案、集团人力资源管控系统实现方案集团供应链管理方案、集团供应链管理的系统实现方案集团IT规划方案集团管控咨询的必要性集团管控咨询的主要工作内容与工作成果集团管控咨询的方法论体系集团管控咨询的引入时机集团管控咨询的时间计划与里程碑目录子 目 录集团管控咨询的方法论体系 集团管控咨询的主要步骤、工具和方法 集团战略解读、确认与评估 集团公司治理结构设计 集团管控模式选择 集团组织结构设计 集团管控的实现集团管控咨询的主要步骤、工具

12、和方法如下管理咨询步骤收集信息、提出问题提出假设分析论证建议、方案实施辅导集团管控咨询的主要步骤、工具和方法集团管控咨询工具与方法方案设计集团管控咨询的主要工具/模型：管理诊断、组织诊断模型价值链分析模型战略管理评价模型管控模式选择与评价模型组织设计模型流程评价模型集团管控咨询的主要方法：问卷调查法深度访谈法资料研读法现场观察法标杆研究法案例研究法子 目 录集团管控咨询的方法论体系 集团管控咨询的主要步骤、工具和方法 集团战略解读、确认与评估 集团公司治理结构设计 集团管控模式选择 集团组织结构设计 集团管控的实现集团企业的战略，通过以下模型进行解读和确认公司战略目标愿景使命业务战略集团战略目

13、标业务单元发展战略内部影响因素外部影响因素业务层面公司层面做什么，不做什么业务组合最优化如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力竞争战略公司战略财务、营销、人力资源、生产战略等运营层面组织的各职能如何确定各自的战略及战略举措，以确保公司和业务战略的实现职能战略集团企业战略框架同时，用如下模型对集团企业战略管理体系进行评估环境评估外部评估社会环境行业分析内部评估组织结构资源能力企业文化战略规划使命企业存在的理由目标在什么时间达到什么结果策略完成任务的计划政策做决策的指导方针战略实施方案预算程序评估和控制结果评估结果并作出修改反馈 战略管理体系评估模型子 目 录集团管控咨询的方法论体系

14、集团管控咨询的主要步骤、工具和方法 集团战略解读、确认与评估 集团公司治理结构设计 集团管控模式选择 集团组织结构设计 集团管控的实现公司治理结构设计的理论框架体系及输出成果如下公司治理的重点是内部治理，框架及成果输出如下：1、治理机构2、成员结构3、人员遴选4、议事规则5、权责体系6、治理机制外部治理经理人市场资本市场产品市场劳动力市场市场环境 法律法规社会舆论文化传播社会环境内部治理股东大会董事会监事会高级经理内部治理治理机制用人机制激励机制破产机制监督机制IT 治 理集团公司治理特点多级委托代理关系股东大会公司董事会（集团）公司(经营者)股东子公司董事会第一级委托代理关系：企业法人财产所

15、有权和经营权的分离第二级委托代理关系：集团对子公司投资，委托子公司经营权力机构决策机构 执行机构 监事会监督机构 经济人假设 信息不对称 内部人控制集团公司治理存在更多层的委托代理关系子公司(经营者）中国集团企业在治理结构上存在的问题企业“内部人控制”和行政“外部人”控制并存。企业内部治理机制不建全，由于国有产权的非人格化，政府机构并非初始委托人，没有掌握企业剩余索偿权，委托人缺乏对代理人监督的动力机制。国有企业的委托代理链条最长而代理成本最高，效率最低。缺乏有效的经营者选择机制，激励和约束机制双重弱化。董事会运作机制不规范。从董事会构成上来看，国有企业董事会出现“外部化”、“形式化”、“公共

16、化”倾向，极大削弱了监督与评价经营者的绩效。以市场为基础的外部治理机制发育不全 外部治理机制是指通过资本市场、产品市场和经理人市场等市场机制约束对经营者进行有效监督。但在我国，以市场为基础的外部治理机制发育不全，主要表现在以下三方面： a）资本市场：公司控制权市场对公司实施的监控作用非常有限。我国资本市场发展缓慢，对于部分未上市的企业集团内部企业而言，资本市场这一外部治理机制空缺。 b)产品市场。我国产品市场中不正当竞争行为仍然存在，而且企业还面临着政策性不对等。 c）经理市场不成熟。经理市场通过一个对经理人员过去绩效的“事后处理机制”能够有效地控制代理成本。经理市场的培育在我国也并不具备现实

17、可操作性。公司治理的法制环境不完善子 目 录集团管控咨询的方法论体系 集团管控咨询的主要步骤、工具和方法 集团战略解读、确认与评估 集团公司治理结构设计 集团管控模式选择 集团组织结构设计 集团管控的实现管控模式的优化设计遵循以下的理论逻辑管控模式设计逻辑结构管控要素分析管控模式选择总部定位与权责划分管控制度设计管控流程设计 关键管控制度与流程设计 管控模式设计集团企业管控模式的特点 非相关多元产业投资 精简,多为投资管 理、财务管理人员 资金管理、财务管理1、关注投资回报2、通过投资组合的 优化，追求公司 价值最大化1、财务指标进行管 理考核2、总部一般无业务 管理部门财务管控型单一产业或紧

18、密相关多元集团企业。但有地域限制经营公司核心业务总部人员较多业务深度管理1、规范下属企业经营行为2、公司整体运营协调3、对关键资源集中配置通过总部业务管理部门对下属企业的日常运营进行管理经营管控型以战略管理和投资决策为主，不从事具体业务经营总部人员1、按战略规划进行管理考核2、总部可视情况决定是否设 置具体业务管理部门相关多元集团企业适用企业1、战略协同2、资金管理、财务管理管控重心1、公司投资组合协调发展2、战略协同效应的培育管控目标战略管控型管理功能总部定位基于管控要素分析的集团管控模式选择评价模型基于管控要素分析的集团管控模式选择评价模型集分权程度管控要素战略地位非核心、从属核心规范化程

19、度高低重点战略地位越高的业务，越需要强管控规范化程越低，越需要强管控中业务成熟度资源相关性低高业务越多样、越不成熟，越需要强管控资源相关度越高的业务，越需要强管控中分权集权单一、成熟多样、不成熟混合集团管控模式选择的量化模型从影响管控模式的量化分值表得出结论，提出建议的管控模式88-12081-8748-8041-478-40财务管控型77战略管控型经营管控型总部管理能力高（有效指导和监督各业务单元）因素分值发展阶段公司规模公司战略区域布局业务关联管理能力信息化程度创业期（规模较小、地域集中、业务单一、组织简单）成长期（规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大）成熟期（规模较大、多点布局、业务

20、复杂）规模小（人员、资产少，组织简单、规模较小）规模大（人员、资产多、组织复杂、规模庞大）一元化（业务单一，业务单元差异小）多元化（业务多样，业务单元差异大）单点布局（业务集中在单个区域）多点布局（业务集中在2个以上区域）业务单元间业务关联度高（运作需要业务单元之间相互协作与配合）业务单元关联度低（业务单元可以独立完成生产、服务过程）总部管理能力较低（不能有效指导和监督各业务单元）信息化水平低（信息的收集、处理能力差）信息化水平高（信息的收集、处理能力强强）集权文化（总部具有权威、决策有统一性）分权文化（业务单元积极性高、追求决策速度企业文化123456789101112131415集团总部定

21、位选择模型业务高度相关有协同效应业务多元化且无相关性职能中心运营中心战略管理中心财务控股集团介入业务的程度小而少严格财务评估和资金分配有限的，季度性的集中于战略和财务评估指导方向性的广泛的频繁的集中于运营业绩深入和频繁的集中于部门、运营和业务单位的相互作用业务单位自主职责程度和层次整体战略和运营的自主负责财务回报高层的运营自主和有限的战略指导负责费用层面和盈利能力业务单位自主业务单位负责运营业绩有限自主负责部门业绩集团价值股东价值企业价值和信心坚持标准操作基本上集中于部门的标准部门的设置集团层次的财务、法律和投资者关系其余在运营实体层集团层次具有战略法律和财务部门其余的在业务单位适当的共享服务

22、集团层次和运营实体层次的关键运营集团层次的关键运营部门集团部门角色和职责广泛的政策和财务整合广泛的政策、战略指导和协调详细的政策部门职责集团部门的规模小适中/小由运营结果驱动大大总部定位选择模型集团企业授权体系设计 优化组织结构 进行权力划分 设计决策模式 明确管控模式授权体系设计逻辑结构1234明确集团总部与各分子公司的功能定位进行集团总部职能部门分子公司的组织优化设计明确在母子组织结构下集团总部主要的决策模式根据各子分子公司的的业务类型和特点，建立差异化的决策模式进行母子公司权力划分设计权限分配表明确集团总部对各分 子公司的管控模式为组织设计和权限分配 比重提供指导集团管控-总部与下属企业

23、权责分配原则集权模式半集权模式分权模式集团权责下属企业权责投资决策权经营决策权人事决策权制定并执行战略及经营决策集团人力资源管理工作集团公司资产的保值增值集团整体风险控制较低层次的人事管理权执行集团的战略和经营决策投资决策权重大经营决策权业务单元高层人事决策权制定集团发展战略并指导制定业务单元战略培养委派业务单元高层管理者集团整体风险控制指定业务单元的经营决策权业务单元其他人事管理权制定业务单元的发展战略下属公司资产的保值增值投资决策权经营决策 的知情权与调控权制定集团公司发展战略审批SBU战略和高层人事决策资金风险监控业务单元的经营决策权业务单元人事决策权制定业务单元的发展战略 权力分配聚焦

24、于：投资决策权、预算审批权、人事决策权、经营决策权、财务审批权权限分配细化为：事件的知会权、建议权、审核权、决策权分配给各机构和关键角色责任承担聚集于：风险控制、资产增值、利润指标 管理模式与权责分配的关系：经营管控型：集权模式 财务管控型： 分权模式 战略管控型：半集权模式主要从四个层面总共九个维度来设计权限分配资产管理财务管理技术管理信息管理业务管理战略管理行政法律对技术开发、技术共享和技术推广应用等方面的权限授权体系信息系统规划、构建、运行与维护等方面的权限行政法律方面的管理权限战略和经营计划、经营目标的制定、调整、发布的权限对资产的购置、使用、维护及处置的权限对市场经营、项目策划、工程

25、施工、采购、设备等方面的管理权限年度预算制定、调整、发布和资金使用与管理的权限人力资源人力资源规划、人员录用、任免、培训、绩效考核、薪酬管理等方面的权限品牌文化管理企业文化建设与品牌管理等方面的权限战略管控关键资源管控业务管控文化管控子 目 录集团管控咨询的方法论体系 集团管控咨询的主要步骤、工具和方法 集团战略解读、确认与评估 集团公司治理结构设计 集团管控模式选择 集团组织结构设计 集团管控的实现集团组织结构设计主要需考虑战略、业务流程以及管控模式管控业务流程战略组织结构集团组织结构设计纬度战略定位战略目标业务组合业务战略职能战略管控模式总部定位分子公司定位集分权设计各业务价值链核心业务流

26、程其中，基于战略和业务流程的两种设计方法最为普遍，见下表组织设计方法组织目标组织特点适用企业基于战略美国战略管理专家钱德勒提出,战略决定组织结构,到底采用什么样的结构应以确保战略的实现为目的不同的战略要求不同的业务活动,其直接影响管理职务和部门设计战略重点地改变会引起组织内主要职能工作重点的改变,并导致管理职务和部门关系的调整战略并非决定了组织结构的全部,而是决定了组织设计的主线主要适用于战略明确,具有一定规模的企业多产品、多业务的企业，特别是集团型企业较适合从战略的角度进行组织设计与调整基于业务流程基于波特的价值链理论，并结合哈默和钱皮提出的通过业务流程（BPR）再造创新组织结构，组织的根本

27、目标是适应竞争环境的变化以满足客户需求为最终目的面向客户的业务流程是组织结构设计的主线和起点管理职务和部门主要有关键业务流程节点来决定组织的有效性，包括支持部门的绩效以为客户创造的价值进而为公司创造的价值为主要衡量标准主要适用于直接面向顾客的服务型企业单一业务或产品类似的定单型企业按客户要求进行产品或服务定制型企业而集团企业的管控程度、业务组合与组织结构的关系如下业务种类数量及不相关性控制程度多集权大小分权混合组织 结构地区组织结构产品、品牌组织结构事业部制结构直线职能制结构子公司制结构少除战略、业务流程以及管控之外，集团组织结构的设计还要遵循组织结构设计的一般原则责权利对应原则每一管理层次、

28、部门、岗位的责任、权力和利益都要对应市场导向原则充分考虑未来市场竞争，为竞价上网做好准备管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围稳定与适应原则既要保持一定的稳定性，又要对外部环境的变化作出及时充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和部门相互协作执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用统一指挥原则即避免多头指挥和无人负责现象以公司战略、管控模式以及业务流程决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略、经营、管理的有效实施 精干高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理高效此外，还要考虑以下权变因素业务复杂性产品复杂性、市场区域多样性法律法规

29、 行业规制、地方政策 投资环境环境因素内部管理能力组织成熟度 管理水平 管理手段 文化认同税收优惠和税负税收优惠政策 集团整体税负水平 供应链运作供应链资源分布 供应链协同 供应链快速响应 除战略因素、业务流程、管控模式、组织选择设计的一般原则外，考虑到集团组织机构设计的复杂性，还需考虑以下因素：结论：1）集团企业的组织架构具有多层级性。2）根据具体情况的需要多数集团组织架构具有混合型的特点。3）不同的业务板块,供应链战略不同，则应有不同的组织架构和组织文化。子 目 录集团管控咨询的方法论体系 集团管控咨询的主要步骤、工具和方法 集团战略解读、确认与评估 集团公司治理结构设计 集团管控模式选择

30、 集团组织结构设计 集团管控的实现集团管控的实现遵循以下的理论框架注：集团财务管理；集团HR管理；集团供应链管理；集团IT规划等均可作为独立咨询产品进行开展。详见相应的咨询产品蓝皮书集团管控实现关键资源管控战略管控人力资源管理财务管理信息管理战略管理全面预算权责分配部门职责功能定位资产管理核心业务管控投资管理绩效管理集团IT系统制度与流程供应链企业文化文化管控集团管控咨询的必要性集团管控咨询的主要工作内容与工作成果集团管控咨询的方法论体系集团管控咨询的引入时机集团管控咨询的时间计划与里程碑目录集团管控咨询的应用背景集团企业在以下三种情况下，会产生集团管控咨询的需求：集团企业进行战略重组后，组织

31、和管控模式需要进行相应变化集团企业管控出现诸多管控问题，需要变革或优化管控模式 例如有以下症状： 1）集团公司治理结构不完善，监督约束和激励机制不健全 2）集团组织架构缺陷，总部战略管理能力无法发挥，集团模式名存实亡 3）对外扩张总部管理模式无法输出，分子公司各行其是，无法实现复制效应 4）总部与分、子公司的管理权责不清晰，母子公司的权限边界划分不清楚 5）集团兼并收购后无法实现深度整合，内部资源配置混乱，效率低下 6）总部对分、子公司的财务稽核与控制体系混乱 7）总部难以对分、子公司的运营（经营计划、资金管理、高管管理）有效监控集团企业进行集团整体信息化建设前，需要进行管控模式设计集团企业管控与运营咨询的导入时点集团企业资产重组集团企业管理整合集团企业业务整合集团企业运营管理优化集团管控模式咨询集团财务管理咨询集团绩效管理咨询集团供应链管理咨询集团信息化规划咨询集团HR管理咨询集团管理信息系统实施集团管控咨询的必要性集团管控咨询的主要工作内容与工作成果集团管控咨询的方法论体系集团管控咨询的引入时机集团管控咨询的时间计划与里程碑目录集团