管理学原理2002有答案888

1、华东理工大学 2002 年入学试题科目：管理学原理科目代码：472一、简答题（每题 5 分，共 30 分）1.根据2.3.明茨的观察，管理者通常要扮演哪几方面的角色？其含义是什么？组织文化？它通常是哪几个方面作用的结果？MBO？它有哪些共同要素？4.管理者的需要那些力量？管理者能对什么进行？全面质量管理的一个主要特征是什么？为什么？试分析研究：一段时期，我国职工中所存在的“端起碗来吃肉，放下碗来”（即生活有明显改善，而不满足却反而增加）现象的主要原因是什么？二、选择题（每题 2 分，共 30 分）1.管理者的首要职能是（ ）A计划B组织CD控制2.有充足的理由确认，现代管理理论诞生于（ ）A2

2、0 世纪 60 年代中期的系统理论B20 世纪 20 年代中期的实验C1911 年D1766 年的科学管理原理的富国论3.近年来，被用来取代过分简单化的管理原则，以综合各种各样的管理理论是（ ）A定量方法B过程方法C系统方法D权变方法4.属于具体环境的是（ ）A经济B政治C技术D机构及公共压力5.决策过程从所列的和评价的方案中选择最有方案的关键步骤是（ ）A拟定方案B分析方案C选择方案6.决策时，当遇到结构不良问题，管理者要寻找解决问题的办法，必须依靠（ ）A程序化决策B非程序化决策C确定型决策DA+B+C7.规定总体目标如何实现的细节的计划称为（）C指导性计划A计划B作业计划D长期计划）8.

3、某公司产品市场份额高，但增长率低，显示该产品处于业务矩阵的（A瘦狗B问号C现金牛，管理C不能确定D吉星的管理跨度（ ）D与管理层次无关9.一般而言，越接近组织的最A越大B越小10.创造了双重指挥链的组织结构是（ ）A分部型结构11.激发组织创新力的三类B矩阵结构是（ ）、人力资源、社会、经济、社会C网络结构D结构A结构 B政治 C技术D资源、文化、经济、政治、结构12.人们加入群体，大多出于如下需要（ ）A安全、自尊、归属、权力、实现目标 B生理、安全、社交、尊重、成就C激励、D成就、权力、归属13.因怀疑谋反而捕获之后，军臣有一段。：“你看我能领兵多少？”：“可领兵十万。”：“你可领兵多少？

4、”：“多多益善。”刘不悦，问道：“既是哪些，为何你始终为我效劳又为我所擒？”：“那时因为两人不一样啊，陛下将将，而我则用兵。”在这段话里，关于他与之间不同点的描述最符合以下哪一种A特质理论理论的基本观点？（ ）B行为理论C权变理论D两者并不相关14.人们之间最常见的交流方式是（）A口头沟通B沟通C非语言沟通D电子媒介15.“治病不如防病，防病不如讲卫生。”根据这一说法，以下几种控制中，哪要。（ ）法最重A前馈控制B同期控制C反馈控制D即使控制三、案例题（每小题 3 分，共 30 分）案例一、新来的最高行政主管（每小题 3 分，共 15 分）TX 电脑公司和硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速

5、度发展，但也着来穿着 T自东海岸大公司的激烈竞争。公司刚开张时，一切就像闹着玩似的，管理恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工区别。然而当财务上出了毛病，局面立刻大为改观，原先那个派风格的董事长虽然留任，但公司却引进了一位新的最高行政主管 J 君。J 君来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与 TX 公司的风险相去甚远。公司里的行政了。们总的态度是要看看这家伙能呆多久。这样就不可避免第一次公司发生在新的最高行政主管首次召开的行政会议上。会议定于上午 8点半召开，可有一个人 9 点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的 J 君眼睛瞪着那个的人，对大家说，我再说一次，本的日常公事要准时开

6、始，中间谁做不到，在今天下午 5 点之前向我递交辞职。谁做不到，在今天下午 5 点之前向我递交辞呈。J 君颁布了几项指令性政策，使已有的工作事务向下传达之前必须由他。从一开始起，他三番五次地告诫副总经理，一切。他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作，而在这些关键领域，TX 公司都着。J 君还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体管理的工资削减了15，惹得他身边的一位行政向他辞职。研究部这样认为；“我不喜欢这里的一切，性了。”生产部经理也算是不满现状但我不想马上走，开发电脑打败 IBM 对我来说太有的人，可他的话令有些人很是惊讶：“我不能说我很喜欢 J 君，不过至少他给我那个部

7、门设立的目标我能够达到。当完成任务时，J 君是第一个感谢干得棒的人。”事态发展的另一面是，采购部经理牢骚满腹。他说：“J 君要把我原料成本削减 15X。他拿着一根胡来引诱我，假如我能做到的话，他就给我丰厚的年终奖。但要达到这个目标简直就是不可能，从现在起，我要另找出路。”但 J 君对销售副总经理 H 君的态度却令人不解。H 君称为“爱哭的孩子”。以前他每天都到最高行政主管的去抱怨和指责其他部门。J 君的办法是门外等，冷一冷他的双脚，见了他也不理会他的抱怨，而是直接谈公司在销售上存在。过，H君开始地跑基层而不是每天到 J 君的去了。随着时间的流逝，TX 公司在 J 君的管理下恢复了元气。行政管理

8、不得不承认他计算机领域了如指掌，对各项业务的决策也无懈可击。然而，他对生产、采购部门却依然勒紧缰绳。公司里再也听不到关于 J 君去留的流言蜚语了，人们对他有了共识；他不是那种不了解这里情况的人，并且确实带领公司走上了正轨。1.在公司刚建立的时候，公司的管理基本上是采取了以下的方式：A参与管理B自我管理C成就管理D放任管理2.J 君同他的行政管理们首次见面采取的态度是：A调和的 3.对研究部A自我实现B宽容的 C强制命令的D友好协商的的激励主要应当考虑其以下哪一方面需要的满足?B生存C社交D4.激励生产部经理主要应当考虑其以下哪一方面需要的满足?A社会交往5.J 君加强他的A专长权B权力C成就D

9、生理地位主要是大量运用了：B法定权C权D强制权案例二、马厂长和它的“会议” （每小题 3 分，共 15 分）1999 年 2 月 8 日早上 8 点，滨城制鞋厂的“会议”照例准时开始。厂长坐在的位置上，手里夹着一支香烟。，47 岁。当年从退伍后进制鞋厂当工人，因头脑灵活，积极肯干，逐步被。后来，他利用业余时间，取得了大专文凭。进入 90 年代以来，激烈的竞为争使滨城制鞋厂的经营状况开始滑坡。1996 年初，滨城市的另一家国有制鞋厂城制鞋厂接收。被委以重任，担任该厂厂长。，全部的资产、工人和退休由滨两厂合并后，马厂长经过定岗、定编，确定了全厂 1200 人在岗的规模，加上已退休的1000 多名，

10、全厂每月工资加退休金就需要 80 多万元。为了工厂的生存，马厂长亲自抓销售方面的工作，带领业务跑市场，联络客户，两年多来，工人的工资和退休的退休金从未迟发过，奖金拖欠不超过 3 个月。随着竞争日趋激烈，市场销售工作的难度越来越大。一段时间内，销售科只见费用增加，不见销量增加。为了机器照常运转，为了保住客户，为了工厂的长远发展，马厂长和销售科的只能咬牙坚持着。这种局面，引起了全厂职工的不解和猜测。厂内议论纷纷，认为销售部门花钱大手大脚，不加控制，低价签销售合同而置工厂利益于不顾，说不定个人拿了回扣，等等。反映最多的是由厂并入的职工，他们纷纷向厂郭书记反映情况，财务科会计师也经常拿着销售公司的报销

11、单据向郭书记。对生产、销售方面的工作一向不的郭书记，接到这么多的反映意见，不能不出面从大致方针上进行干预。他在会上，多次批评销售科彭科长，“销售量与费用不成比例，本身就是大问题，很不正常!”并准备采取措施进行整顿。马厂长也感觉到上上下下的压力，觉得非常棘手。市场如此，工作如此艰辛，可群众却不知情，这种态势如果不能很好控制，势必造成局面的失控。经过思索，他向郭书记提出了成立厂“会议”的设想。马厂长的提议，经厂会研究得以通过。“会议”定于每个工作日早上 8 点举行，10 点结束。会议成员包括厂表等。会议的程序是：由马厂长担任、厂长、各支部书记、工人代主持会议，依次汇报本部门的工作。与会人员利提出质

12、询，汇必须详尽解答。厂内各项重要决策，必须经 2/3 以上的与会会议”实行一段时间后，厂里对销售科用款的议论、指责渐渐平通过方可付诸执行。“息下来。会议成员十分珍惜自己的权力，大都准时空前强烈，当家作主的热情空前高涨。一时间，全厂职工的主人翁感所有这一切，马厂长都真切地感受到了。为了进一步使工作顺利开展，使稳定的局面长期持续下去，作为“会议”的补充措施，他劝说郭书记担任销售科的“日常事务”，规定销售科的工作要向郭书记、汇报。做了一辈子党务工作的郭书记，对新的角色十分投入。他经常主动来到销售科听取汇报。他总是十分谦虚地征求业务的意见，做些大政方针上的指示，放手让业务地工作。渐渐地，他感觉到销售科

13、业务为扩大工厂的销售量，他们几乎到了忘的工作十分辛苦，常常连家里的重要事情都顾不上。境界。就这样，郭书记成了销售科强有力的后盾，谁家亲属生病，他亲自上门慰问，谁家里有了，他派人解决。”1999 年 2 月 8 日，这一天是一，又是农历小年，春节，要研究的事情很多。不过，马厂长认为最重要的是彭科长上周签订的一笔“低价销售合同”的通过问题。事情是这样的，上一，彭科长去一家公司催收货款，这家公司是滨城制鞋厂多年以来的外销客户，关系一直很好。彭科长和该公司的经理谈到厂内库存尚有 6000 多双出口鞋，希望能帮助推销一下，价格好商量。当即向国外客户发盘，国外客户也于当日还盘。根据客户还盘价，提出以每双

14、28 元的价格收购，并要求工厂改包装。彭科长了马厂长后，与该公司签订了协议合同。的公司为此预付了 12 万元。今天是彭科长出差归来后头一天上班，他先是向大家汇报了催款的结果，然后谈到这个合同。彭科长的汇报立即引起了反响，大多数人表示。会计师情绪激动地站了起来说：“为什么54 元的鞋要卖 28 元，而且还要改包装，别说是工资、设备，就连原料成太也收不回来!我实在难以理解。”说完，长时间地盯着彭科长，临坐下时还扫了马厂长一眼。的发言，得到了许多人的附和。彭科长只好做进一步的解释：“这批鞋已经存放了 2 年多，再压下去恐怕还要贬值。现在趁着外商要货，可以减少占用，通过变现以盘活库存，加快周转。”但无

15、论彭科长做何解释，的意见仍然占了上风，会议进行到 11 点，最后表决通过决议：此合同不予执行。会议结束后，马厂长令彭科长立即总经理通报，此合同厂里备执行，应予以撤会议”的情况 告销。那边，立时火冒三丈。无奈，彭科长只能简单地介绍“诉他，决议一旦作出，是很难更改的。马上又与马厂长通，马厂长除了表示抱歉之外，也为力。中午，亲自书写了一份 1500 字的长篇传真，发往滨城制鞋厂。下午一上班，马厂长拿着传真出现在郭书记的。转天早上 8 点，会议室内，马厂长宣布开会。他让会议向每人发了一份传真复印件，说；“大家先详细地看一遍这份文件，再重新研究昨天关于库存鞋变卖合同。”半个小时过去了，许多人己不止一次地

16、看过这份传真，一些人开始交头接耳，小声议论着。看到这些，马厂长宣布：“下面由郭书记。”郭书记举了举手中的传真复印件说：“们，这份传真从昨天下午到现在，我已经看了不止 10 遍了，不知道的感受如何。我认为这是一份难得的，它帮助了解市场，了解外贸，很值得认真学习呀。”于是，郭书记带领大家，学起了这份 1500 余字的传真。10 时 30 分，会议结束。会议作出决议；撤消昨天的会议决议，合同予以执行。根据案例所提供的情况，请回答下列问题：1.“会议”制度实施后，马厂长的权力结构发生了什么变化?A来自于等于职位的权力减少了，而来自于个人的权力增多了 B来自于职位的权力没有变化，来自于个人的权力增多了

17、C来自于职位的权力和个人的权力都减少了D来自于职位的权力减少了，来自于个人的权力变化无法做出判断2.“会议”起到的正、负向作用是什么？A正向作用是加强了沟通，负向作用是降低了工作效率B正向作用是提高了决策质量，负向作用是淡化了工厂的创新意识C正向作用是使管理分工更合理，负向作用是弱化了部分管理的工作责任D正向作用是调动了工厂的参与意识，负向作用是造成了职责不清3.管理工作同样是有成本的。仅就库存鞋合同是否应当予以执行这一项决策而言，以下哪一项不属于这一决策的管理成本范畴？A会议的时间B的传真费用C会议准备材料D彭科长前往所在公司的差旅费4.请站在马厂长角度分析会计师的发言，你认为会计师是否称职

18、？A不称职，因为他缺乏从工厂整体角度分析问题的全局意识。B不称职，因为他的发言太过性，不利于沟通。C称职，作为总会计师必须考虑成本核算问题。D称职，因为他敢于直言，不计较私利。5.致使马厂长决定推出“A兼并所带来的组织文化会议”制度的根本原因是什么?B分工不明确和配合不佳C部门或利益群体间的和不协调D以往的决策速度太慢，无法适应市场竞争的要求四、分析题（10 分）公司60 年代，公司曾经几乎被公认为唯一的生产专业机械的工厂，80 年代却发展既生产又销售，而且维修多样产品，如电力机械工具、民用工具和其他省力的家庭工具以及小型的机械工具的公司。它占据了世界工业市场的大部分份额。，在 1980 年后

19、，情况却发生了变化。世界性的经济波及到公司。该公司。例如，的机械工具销售量下降，收入降低。此外，世界经济的其他问题也增加了公司的比价和利率使得该公司的产品与其他国家的产品竞争遇到了，降低了它在国际上的竞争能力。就在这些不利产生之时，的一些电子工业公司开始占领公司的市场份额。公司采取降低成本，使其产品价格处于全球最低水平的措施。他们认为不同的国家，消费者对产品的规格要求差异不大，根据市场的这一行情，大规模地生产某些规格的产品，从而降低了生产成本，因此具有市场销售价低的优势。同时，日元与的兑换率低也助了，公司的机械工具市场的一些使公司快速发展。到 80 年代末 90 年代初，公司几乎占有公司的世界

20、专业工具的 20的市场份额。1990 年前后，该公司在六大洲的 13 个国家(或地区)中开设了 25 个分厂，在的总指挥部以外，还有 3 个生产区域性能机构，拥有自己的职员。这些区域性人事和区域与协调工作。每一个，每一个区域性都有相当整齐的一套职分别负责区域内的生产分厂的都有许多子公司，子公司有许多投资、重要权，这些子公司是自治的公司有一种哲学，即各个不同的国家，其市场需求的规格等不一样，应让自己的产品及生产线去适应各个独特的市场特征。例如，意大利生产的动力工具适应意文科的需要，英国公司则为英国市场的需求而生产专供英国人使用的动力工具。公司之间不能充分地交品不能横向流通。比较好的新型工具在某一

21、个国家问世了，通常要过好几年才能被其他国家引进。例如，畅销的 Dustbuster 在 70 年代末就在生产试销了，然而直至 1983 年才进入澳大利亚市场。当公司试图努力把该公司在本部和管理者却拒不接受。在 80 年代早期，尽管销生产的产品引进欧洲市场时，欧洲的售不佳，但该公司仍然掌握了动力工具市场的大部分销售比例。例如在本地市场占有率高达 50%，在英国达 80。公司在世界各国的生产工厂中的中层以土管理几乎都来自公司总部。他们每年都必须回公司总部学习两次，孩子的教育生活补贴也非常高昂。生产工人从当地雇用，雇用的标准很高，但生产能力的使用率却相当低，每个雇员创造的价值也很低。多年来，该公司把

22、研究设计、生产和分成不同的部门，部门间的联系很弱，锥售者不把消费者的要求反映给生产者，生产者也不根据消费者的需求进行生产和设计新的生产线。所以公司的生产者一直认为，产品质量好，然后大规模生产降低价格，消费者会的。公司一直努力提高产品功能和质量，提高生产线的生产水平，扩大生产规模。然而公司却能够根据市场销售点和来收集行情，生产中等价格的工具。公司在世界上有 8 千设计，一共设计了 260 余种不同类型的电，而事实上公司正常所需要的一共只有不到 10 个类型。公司的新产品出现了滞销现象。80 年代末，公司的管理者们认为他们必须采取措施，家庭、用具和小型装置市场，人还没有明显插足，因为消费者不喜欢这

23、些用具，所以和其他竞争者还投有建立起很强的可作业的本国市场。公司想抓住这个机会，但由于该公司给外界的形象是动力工具工厂，因此难以销售自己生产的家庭装置产品。于是公司在了通用电气公司的小型用具厂，通过这个厂，该公司就可以搭起销售家庭装置工具的销售架子，同时，通过大量提供各种产品，使工厂获得经济效益。问题：假如你是公司总经理，请你分析公司在组织方面存在的对策思路。，并提出初步参考华东理工大学 2002 年入学试题科目：管理学原理科目代码：472一、简答题（每题 5 分，共 30 分）1.根据答：明茨的观察，管理者通常要扮演哪几方面的角色？其含义是什么？明茨的企业管理者的角色理论表明，管理者扮演着十

24、种角色，这十种角色可被归入三大方面：人际关系方面的角色、信息传递方面的角色和具体含义如下：方面的角色。（1）人际关系方面的角色。人际关系角色指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性角色。人际关系角色直接产生于管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际关系角色。管理者所扮演的三种人际关系角色分别是代表首脑角色、者角色和联络者角色。（2）信息传递方面的角色。信息角色是指所有的管理者在某种程度上，都从外部的组织或机构接受和收集信息。管理者要负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。管理者既是所在的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传

25、递。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以便完成工作。管理者所扮演的信息角色分别是者角色、者角色和发言人角色。（3）方面的角色。在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就丧失其应有的价值。管理者负责做出组织的决策，让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证小组计划的实施。管理者所扮演的决策角色包括企业家角色、干扰对付者角色、资源分配者角色和谈判者角色。明茨把企业管理者的角色分为三类是建立在以下假设的基础上的：（1）把管理者的职位作为分析的起点。（2）将管理者界定为负责的人，这意味着他拥有正式权威和特殊地位。（3）定义角色为属于一定职责

26、或者地位的一套有条理的行为。2.组织文化？它通常是哪几个方面作用的结果？答：组织文化是指组织在长期的实践活动中形成的并且被组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。组织文化的特征表现在以下几个方面：（1）成员的一致性。（2）团体的重要性。（3）对人的关注。（4）的一体化。（5）控制。（6）风险承受度。（7）标准。（8）的宽容度。（9）结果倾向性。（10）系统的开放性。组织文化是这 10 个特征的复合体。这些特征是相对稳定和持久的，在一般情况下，通过对这十个特征的分析可以把握某个组织的文化。组织文化通常是由组织精神、组织价值观、果：规范、组织形象四个

27、方面共同作用的结（1）组织精神。组织精神被视为组织，一般是指经过培养而逐步形成的被全体组织成员所认同的境界、价值取向和主导意识。它反映了组织成员对本组织的特征、地位、形象和风气的理解与认同，也包含着对本组织的发展、命运和未来所的理想与希望，体现出的整体素质和精神风格，是凝聚组织成员的无形的共同信念和精神力量。（2）组织价值观。是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。基本特征包括：调节性。组织价值观以鲜明的感召力和凝聚力，有效地协调、组合、规范、影响和调整组织的各种实践活动。评判性。组织价值观一旦成为固定的思维，就会对现实事物和社会生活优劣的衡量和评判，做出肯定或否定的取舍选择

28、。驱动性。组织价值观能够持久地促使组织去追求某种价值目标，这种由力往往推动组织行为的动力机制和激励机制。所形成的内在驱动（3）规范。组织文化内容结构中的规范既体现组织自下而上环境中社会文化的一般性要求，又体现着本组织各项管理的特殊需求，因此，如果主管不能设定并维持高标准的规范，那么，正式的准则和相关的培训计划将会流于形式。（4）组织形象。是指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体评价，反映了社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。组织形象有很多方面的内容，其中包括素质、组织风格、人文环境、发展、文化氛围、服务设施、工作场合和组织外貌等内容，对组织形象影响较大的有

29、五个方面：服务(产品)形象，环境形象，成员形象，组织者形象和社会形象。3.MBO？它有哪些共同要素？答：MBO 的全称是 Management by objectives，即目标管理。又称成果管理，或标的管理，它的主要内容是：目标管理是一个程序和过程，是一个全面的管理系统，它使许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标转换为组织和成员的目标，通过层层和采取保证措施，有效而又高效地实现目标。目标管理能够很好地体现员工参与管理，由提出，经由其它一些人发展，逐步成为西方许多国家所普遍采用的一种系统地制定目标并进行管理的有效方法。目标管理的特点表现在：（1）目标管理是参与管理的一种形式。（2）强调自我

30、控制。（3）促使外放权力。（4）注重成果第一的方针。MBO 计划中有四个共同的要素：明确目标；参与决策；规定期限和反馈绩效。（1）明确目标。MBO 中的目标应当简明扼要，仅仅说希望降低成本、改善服务或提高质量是不恰当的，这些期望必须转换成定量的目标从而可以进行度量和评价。（2）参与决策。MBO 中的目标不是像传统的目标设定那样，完全由上司设定和分派给下级，而是用参与的方式决定目标，和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。（3）规定期限。每一个目标的完或一年。有一个简单明确的时间期限，如三个月、六个月（4）MBO 计划的最后一个要素是绩效的反馈。MBO 寻求不断地将实现目标的进展情

31、况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。这种不断的反馈还包含定期举行正式的评估会议，在会上，上下有共同回顾和检查进展情况。4.管理者的需要那些力量？管理者能对什么进行？答：是指组织根据外部环境变化和情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展需要的活动。组织的应达到动态平衡的目的。组织的具体目标有：完善组织结构。优化组织管理功能。和谐组织的社会心理气氛。提高组织效能。（1）管理者外部力量需要外部和两种限制力量。带来需要的外部力量有多种来源：市场领域中新的竞争出现；法律和条例的修改；技术的力量；经济变化等。力量可能最初产生于组织的运营，也可能产生于外部变化的影响；当管理重新制定或修订其

32、时，通常会带来一系列的变化；新设备的引进是的另一种力量；员工的态度改变反过来也会引起管理政策和实践的。管理者作为推动者组织内的需要一种催化剂。把这种起催化剂作用的、承担过程管理责任的人，称作推动者。任何管理者都可能成为推动者。但推动者也可以是非管理者，特提供建议和协助。别是系统范围的大，管理经常会聘请外面的（2）管理者能对什么进行？其选择方案基本上有如下三种：结构、技术、。技术结构包括改变组织的复杂性、正规化、化程度、职务再设计及其他结构包括工作过程、所使用方法和设备的改变等。知和行为的改变。结构则是指员工工作态度、期望、认的结构是由其复杂性、正规化和化程度决定的。管理者可以对这些结构要素的一

33、个或多个加以。如通过提高分权化程度，则可加快的过程。另一个方案是对实际的结构设计做出的改变。这可能包括从职能型向产品分部结构的转变，或重新考虑设计职务或工作程序等等。技术管理者应对其用以将投入转换为产出的技术进行。产业内竞争的力量，或者新的发明创造，常常要求管理引入新的设备、工具或操作方法；自动化是以机械取代人力的一种技术人的；近年来最明显的技术来自于管理努力扩大计算机化的应用范围。组织发展这一词汇虽然有时也用以泛指各类，但更通常地是侧重批藉以改变及人际间工作关系的本质和性质的各种方法或方案。常见的组织发展方法包括敏感性训练、调查反馈、过程带来组织、团队建设和组际发展等。或相互关系的改变。这种

34、方法的共同主线是，它们都设法5.全面质量管理的一个主要特征是什么？为什么？答：全面质量管理（Total Quality Management，简称 TQM）是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。其目标是建立组织对持续改进的承诺。全面质量管理的含义包括：（1）强烈地关注顾客。（2）坚持不断地改进。（3）改进组织中每项工作的质量。（4）精确地度量。（5）向雇员。全面质量管理最早是由 W发明的。全面质量管理的一个主要特征是采用团队形式。这是由团队形式的高效性和 TQM 的性质共同决定的：（1）团队形式的高效性创造团结精神。团队的成员希望也要求相互之间的帮助和支持，以团队方式开展工作，促进了成员之间

35、的合作并提高了员工的士气。使管理层有时间进行性的思考。采用团队形式，尤其是自我管理工作团队的形式，规则。使管理者得以脱身去作的提高决策速度。把一些决策权下放给团队，能使组织在做出决策方面具有更大的灵活性。团队成员对与工作相关常常要比管理者知道的，并且离这些问题也更近。促进员工队伍多元化。由不同背景不同经历的个人组成的群体，看问题的广度要比单一性质的群体更大。同样，由风格各异的策更有创意。组成的团队所做出的决策，要比单个的决提高绩效。上述各组合起来能使团队的工作绩效明显高于单个的工作绩效。（2）TQM 的精髓在于工作程序的改进，改进工作程序的关键则是员工的参与。换句话说，TQM 要求管理层鼓励员

36、工提出和实施他们的想法与提议，而解决问题团队，就能为员工提供这种途径。综合以上两条理由，可以得出全面质量管理的一个主要特征是采用团队形式。6.试分析研究：一段时期，我国职工中所存在的“端起碗来吃肉，放下碗来生活有明显改善，而不满足却反而增加）现象的主要原因是什么？答：（1）公平理论又称为社会比较理论,其基本观点是：当一个人做出了成绩并取得”（即了以后，他不仅关心自己所得的绝对量，而且关心自己所得的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所得是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。当该比率大于别人的比率时，个人可能会满足一会，但一段时间后，由于满足于侥幸的心理，工作又恢复原样。当该比率小

37、于别人的比率时，极易导致职工对组织或管理的不满。当该比率等于别人的比率时，职工感到组织的公平，会得到强有力的激励。（2）一段时期内我国职工中所存在的“端起碗来吃肉，放下碗来活水平提高的同时对社会不满增加的生动反映。”，是职工在生其的原因在于:进入 90 年代以来，一方面是国家经济发展指标不断增长，另一方面，身处弱势地位的职工的痛苦指数也在增长。这就暗示着“经济繁荣背后的社会不稳定”。痛苦指数可以分为绝对痛苦指数和相对痛苦指数。绝对痛苦指数是指职工尤其是弱势阶层的基本生存权利受到严重而又得不到社会有效救济时的痛苦程度；相对痛苦指数是指职工尤其是弱势阶层在与强势种痛苦的外化宣泄。生活的对比中感到自

38、身痛苦的程度。社会实质上也是一根据公平理论的基本观点，职工在收入增加时不仅与自己的付出相比较，还将自己收入付出比与相关他人的收入付出比进行比较，当比较得知自己收入付出比小于他人的收入付出比，就会产生严重的心理不平衡，对于职工来说,无论是绝对痛苦指数还是相对痛苦指数都比较高,由此便出现了“端起碗来吃饭，放下碗来(3)公平理论所带来的启示是影响激励效果的不仅有所以激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有”的现象。的绝对值，还有的相对值。判断的误差，也不致造成严重的感。与此同时在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观。人社会中，不仅仅是单纯追逐的“经济人”，人还有、安全

39、、情感等非物质的强烈需求。在社会时期，降低民众尤其是弱势阶层的痛苦指数，无疑具有的现实意义和长远的历史意义。而降低社会痛苦指数的关键就是要切实保障弱势阶层的基本和。，人们在享受的同时，也能享受、安全和；也，才能实现社会的长治久安和可持续发展。二、选择题（每题 2 分，共 30 分）（略）三、案例题（每小题 3 分，共 30 分）案例一、新来的最高行政主管（每小题 3 分，共 15 分）TX 电脑公司和硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也着来穿着 T自东海岸大公司的激烈竞争。公司刚开张时，一切就像闹着玩似的，管理恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工区别。然而当财务上出了毛病

40、，局面立刻大为改观，原先那个派风格的董事长虽然留任，但公司却引进了一位新的最高行政主管 J 君。J 君来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与 TX 公司的风险相去甚远。公司里的行政了。们总的态度是要看看这家伙能呆多久。这样就不可避免发生在新的最高行政主管首次召开的行政会议上。会议定于上午 8第一次公司点半召开，可有一个人 9 点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的 J 君眼睛瞪着那个的人，对大家说，我再说一次，本的日常公事要准时开始，中间谁做不到，在今天下午 5 点之前向我递交辞职。J 君颁布了几项指令性政策，使已有的工作。从一开始。他抱怨下面的起，他三番五次地告诫副总经理，一切事务向

41、下传达之前必须由他研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作，而在这些关键领域，TX 公司都着。J 君还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体管理的工资削减了15，惹得他身边的一位行政向他辞职。研究部这样认为；“我不喜欢这里的一切，性了。”生产部经理也算是不满现状但我不想马上走，开发电脑打败 IBM 对我来说太有的人，可他的话令有些人很是惊讶：“我不能说我很喜欢 J 君，不过至少他给我那个部门设完成任务时，J 君是第一个感谢立的目标我能够达到。当干得棒的人。”事态发展的另一面是，采购部经理牢骚满腹。他说：“J 君要把我原料成本削减 15X。他拿着一根胡来引诱我，假如我能做到的话，他就给我丰厚

42、的年终奖。但要达到这个目标简直就是不可能，从现在起，我要另找出路。”但 J 君对销售副总经理 H 君的态度却令人不解。H 君称为“爱哭的孩子”。以前他去抱怨和指责其他部门。J 君的办法是每天都到最高行政主管的门外等，冷一冷他的双脚，见了他也不理会他的抱怨，而是直接谈公司在销售上存在。过，H君开始地跑基层而不是每天到 J 君的去了。随着时间的流逝，TX 公司在 J 君的管理下恢复了元气。行政管理不得不承认他计算机领域了如指掌，对各项业务的决策也无懈可击。然而，他对生产、采购部门却依然勒紧缰绳。公司里再也听不到关于 J 君去留的流言蜚语了，人们对他有了共识；他不是那种不了解这里情况的人，并且确实带

43、领公司走上了正轨。1.在公司刚建立的时候，公司的管理基本上是采取了以下的方式：(D)A参与管理B自我管理C成就管理D放任管理2.J 君同他的行政管理们首次见面采取的态度是：(C)A调和的 3.对研究部A自我实现B宽容的 C强制命令的D友好协商的的激励主要应当考虑其以下哪一方面需要的满足?(A)B生存C社交D4.激励生产部经理主要应当考虑其以下哪一方面需要的满足?(C)A社会交往5.J 君加强他的A专长权B权力C成就D生理地位主要是大量运用了：(B)B法定权C权D强制权案例二、马厂长和它的“会议” （每小题 3 分，共 15 分）1999 年 2 月 8 日早上 8 点，滨城制鞋厂的“会议”照例

44、准时开始。厂长坐在的位置上，手里夹着一支香烟。，47 岁。当年从退伍后进制鞋厂当工人，因头脑灵活，积极肯干，逐步被为。后来，他利用业余时间，取得了大专文凭。进入 90 年代以来，激烈的竞争使滨城制鞋厂的经营状况开始滑坡。1996 年初，滨城市的另一家国有制鞋厂城制鞋厂接收。被委以重任，担任该厂厂长。，全部的资产、工人和退休由滨两厂合并后，马厂长经过定岗、定编，确定了全厂 1200 人在岗的规模，加上已退休的1000 多名，全厂每月工资加退休金就需要 80 多万元。为了工厂的生存，马厂长亲自抓销售方面的工作，带领业务跑市场，联络客户，两年多来，工人的工资和退休的退休金从未迟发过，奖金拖欠不超过

45、3 个月。随着竞争日趋激烈，市场销售工作的难度越来越大。一段时间内，销售科只见费用增加，不见销量增加。为了机器照常运转，为了保住客户，为了工厂的长远发展，马厂长和销售科的只能咬牙坚持着。这种局面，引起了全厂职工的不解和猜测。厂内议论纷纷，认为销售部门花钱大手大脚，不加控制，低价签销售合同而置工厂利益于不顾，说不定个人拿了回扣，等等。反映最多的是由厂并入的职工，他们纷纷向厂郭书记反映情况，财务科会计师也经常拿着销售公司的报销单据向郭书记。对生产、销售方面的工作一向不的郭书记，接到这么多的反映意见，不能不出面从大致方针上进行干预。他在会上，多次批评销售科彭科长，“销售量与费用不成比例，本身就是大问

46、题，很不正常!”并准备采取措施进行整顿。马厂长也感觉到上上下下的压力，觉得非常棘手。市场如此，工作如此艰辛，可群众却不知情，这种态势如果不能很好控制，势必造成局面的失控。经过思索，他向郭书记提出了成立厂“会议”的设想。马厂长的提议，经厂会研究得以通过。“会议”定于每个工作日早上 8 点举行，10 点结束。会议成员包括厂表等。会议的程序是：由马厂长担任、厂长、各支部书记、工人代主持会议，依次汇报本部门的工作。与会人员利提出质询，汇必须详尽解答。厂内各项重要决策，必须经 2/3 以上的与会会议”实行一段时间后，厂里对销售科用款的议论、指责渐渐平通过方可付诸执行。“息下来。会议成员十分珍惜自己的权力

47、，大都准时空前强烈，当家作主的热情空前高涨。一时间，全厂职工的主人翁感所有这一切，马厂长都真切地感受到了。为了进一步使工作顺利开展，使稳定的局面长期持续下去，作为“会议”的补充措施，他劝说郭书记担任销售科的“日常事务”，规定销售科的工作要向郭书记、汇报。做了一辈子党务工作的郭书记，对新的角色十分投入。他经常主动来到销售科听取汇报。他总是十分谦虚地征求业务的意见，做些大政方针上的指示，放手让业务地工作。渐渐地，他感觉到销售科业务为扩大工厂的销售量，他们几乎到了忘的工作十分辛苦，常常连家里的重要事情都顾不上。境界。就这样，郭书记成了销售科强有力的后盾，谁家亲属生病，他亲自上门慰问，谁家里有了，他派

48、人解决。”1999 年 2 月 8 日，这一天是一，又是农历小年，春节，要研究的事情很多。不过，马厂长认为最重要的是彭科长上周签订的一笔“低价销售合同”的通过问题。事情是这样的，上一，彭科长去一家公司催收货款，这家公司是滨城制鞋厂多年以来的外销客户，关系一直很好。彭科长和该公司的经理谈到厂内库存尚有 6000 多双出口鞋，希望能帮助推销一下，价格好商量。当即向国外客户发盘，国外客户也于当日还盘。根据客户还盘价，提出以每双 28 元的价格收购，并要求工厂改包装。彭科长了马厂长后，与该公司签订了协议合同。的公司为此预付了 12 万元。今天是彭科长出差归来后头一天上班，他先是向大家汇报了催款的结果，

49、然后谈到这个合同。彭科长的汇报立即引起了反响，大多数人表示。会计师情绪激动地站了起来说：“为什么54 元的鞋要卖 28 元，而且还要改包装，别说是工资、设备，就连原料成太也收不回来!我实在难以理解。”说完，长时间地盯着彭科长，临坐下时还扫了马厂长一眼。的发言，得到了许多人的附和。彭科长只好做进一步的解释：“这批鞋已经存放了 2 年多，再压下去恐怕还要贬值。现在趁着外商要货，可以减少占用，通过变现以盘活库存，加快周转。”但无论彭科长做何解释，的意见仍然占了上风，会议进行到 11 点，最后表决通过决议：此合同不予执行。会议结束后，马厂长令彭科长立即总经理通报，此合同厂里备执行，应予以撤会议”的情况

50、 告销。那边，立时火冒三丈。无奈，彭科长只能简单地介绍“诉他，决议一旦做出，是很难更改的。马上又与马厂长通，马厂长除了表示抱歉之外，也为力。中午，亲自书写了一份 1500 字的长篇传真，发往滨城制鞋厂。下午一上班，马厂长拿着传真出现在郭书记的。转天早上 8 点，会议室内，马厂长宣布开会。他让会议向每人发了一份传真复印件，说；“大家先详细地看一遍这份文件，再重新研究昨天关于库存鞋变卖合同。”半个小时过去了，许多人己不止一次地看过这份传真，一些人开始交头接耳，小声议论着。看到这些，马厂长宣布：“下面由郭书记。”郭书记举了举手中的传真复印件说：“们，这份传真从昨天下午到现在，我已经看了不止 10 遍

51、了，不知道的感受如何。我认为这是一份难得的，它帮助了解市场，了解外贸，很值得认真学习呀。”于是，郭书记带领大家，学起了这份 1500 余字的传真。10 时 30 分，会议结束。会议做出决议；撤消昨天的会议决议，合同予以执行。根据案例所提供的情况，请回答下列问题：1.“会议”制度实施后，马厂长的权力结构发生了什么变化?（D）A来自于等于职位的权力减少了，而来自于个人的权力增多了 B来自于职位的权力没有变化，来自于个人的权力增多了 C来自于职位的权力和个人的权力都减少了D来自于职位的权力减少了，来自于个人的权力变化无法做出判断2.“会议”起到的正、负向作用是什么？(D)A正向作用是加强了沟通，负向

52、作用是降低了工作效率B正向作用是提高了决策质量，负向作用是淡化了工厂的创新意识C正向作用是使管理分工更合理，负向作用是弱化了部分管理的工作责任D正向作用是调动了工厂的参与意识，负向作用是造成了职责不清3.管理工作同样是有成本的。仅就库存鞋合同是否应当予以执行这一项决策而言，以下哪一项不属于这一决策的管理成本范畴？(B)A会议的时间B的传真费用C会议准备材料D彭科长前往所在公司的差旅费4.请站在马厂长角度分析会计师的发言，你认为会计师是否称职？（A）A不称职，因为他缺乏从工厂整体角度分析问题的全局意识。B不称职，因为他的发言太过性，不利于沟通。C称职，作为总会计师必须考虑成本核算问题。D称职，因

53、为他敢于直言，不计较私利。5.致使马厂长决定推出“A兼并所带来的组织文化会议”制度的根本原因是什么?(C)B分工不明确和配合不佳C部门或利益群体间的和不协调D以往的决策速度太慢，无法适应市场竞争的要求四、分析题（10 分）公司60 年代，公司曾经几乎被公认为唯一的生产专业机械的工厂，80 年代却发展既生产又销售，而且维修多样产品，如电力机械工具、民用工具和其他省力的家庭工具以及小型的机械工具的公司。它占据了世界工业市场的大部分份额。，在 1980 年后，情况却发生了变化。世界性的经济波及到公司。该公司。例如，的机械工具销售量下降，收入降低。此外，世界经济的其他问题也增加了公司的比价和利率使得该

54、公司的产品与其他国家的产品竞争遇到了，降低了它在国际上的竞争能力。就在这些不利产生之时，的一些电子工业公司开始占领公司的市场份额。公司采取降低成本，使其产品价格处于全球最低水平的措施。他们认为不同的国家，消费者对产品的规格要求差异不大，根据市场的这一行情，大规模地生产某些规格的产品，从而降低了生产成本，因此具有市场销售价低的优势。同时，日元与的兑换率低也助了使公司快速发展。到 80 年代末 90 年代，公司的机械工具市场的一些初，公司几乎占有公司的世界专业工具的 20的市场份额。1990 年前后，该公司在六大洲的 13 个国家(或地区)中开设了 25 个分厂，在的总指挥部以外，还有 3 个生产

55、区域性能机构，拥有自己的职员。这些区域性人事和区域与协调工作。每一个，每一个区域性都有相当整齐的一套职分别负责区域内的生产分厂的都有许多子公司，子公司有许多投资、重要权，这些子公司是自治的公司有一种哲学，即各个不同的国家，其市场需求的规格等不一样，应让自己的产品及生产线去适应各个独特的市场特征。例如，意大利生产的动力工具适应意文科的需要，英国公司则为英国市场的需求而生产专供英国人使用的动力工具。公司之间不能充分地交品不能横向流通。比较好的新型工具在某一个国家问世了，通常要过好几年才能被其他国家引进。例如，畅销的 Dustbuster 在 70 年代末就在生产试销了，然而直至 1983 年才进入澳大利亚市场。当公司试图努力把该公司在本部生产的产品引进欧洲市场时，欧洲的和管理者却拒不接受。在 80 年代早期，尽管销售不佳，但该公司仍然掌握了动力工具市场的大部分销售比例。例如在本地市场占有率高达 50%，在英国达 80。公司在世界各国的生产工厂中的中层以上管理几乎都来自公司总部。他们每年都必须回公司总部学习两次，孩子的教育生活补贴也非常高昂。生产工人从当