浅谈“经营意识”在项目管理中的重要性教程文件

1、浅谈“经营意识”在 项目管理中的重要性浅谈“经营意识”在项目管理中的重要性俗话说“要能干活更要会算账”，在社会日新月异发展的今天， 只管干好活就能顺顺利利挣到钱的时代已经一去不复返了。要说“一 个项目干下来会亏本”的话，大家可能不相信；要说“一个项目大家 辛辛苦苦干下来一分钱没有”的话，大家更会觉得是天方夜谭。其实 在项目管理过程中，这种事情还真的存在！个人认为我们应该加强 项目管理中经营意识，凡事先算算，权衡对比成本和收益，只有这 样才能有效管控成本，指导项目更好地开展。什么是“经营意识”？经营意识就是在干活的时候我们要知道以下几个问题：对上这 个活要干哪几个工序（超出规定工序的怎么变更）？

2、业主怎么给我 们计量、签证、结算？最后能给我们多少钱；对下分包队各干哪几 个工序（工序衔接）？我们该怎么给分包队计量、签认、结算（哪 些能计量、签认、结算，哪些不能计量、签认、结算）？我们要给 分包队多少钱（分包队要花多少成本）？最后我们对比是挣钱了还 是亏本了？这些是一个项目管理人员应该具备的基本意识，只不过限于有 些项目面广线长分工细，所以导致大家从一开始工作都只从事这套 流程中的某个环节，久而久之他的潜意识里就会认为这个环节就是 他的全部工作。另一方面这种项目管理层次过多，管理范围过大， 信息传递难度加大，这就导致各个环节的沟通协调难免有不及时、不对称的时候；要是遇到推诿扯皮风气大兴的时

3、候，那更是项目管 理中的不幸。其实还在大家 “各自为政”的时候，很多项目早已开始 实行“全面项目管理”方式了：除了专门的经营、技术管理人员，现 场的管理人员要把自己管理区域的生产、安全、质量、技术、经营 等全面管理起来，业主、监理、分包都是一个人对接面对各种不利的主客观条件，我们更应该要有经营意识。即便 我们暂时无法做到“各个环节一人抓”，但要是在项目管理过程中我 们有了这个意识，至少不会稀里糊涂地干活吧。如何培养经营意识？摒弃“经营工作都是经营部门的事”的态度。狭义的经营管理就 是经营部门的工作职责，它从项目中标的那一刻起，囊括了对上结 算、对下分包、前期策划、成本分析等工作。广义的经营管理

4、涉及 到项目管理的方方面面，细到一个活要怎么干才能减控成本增加收 益且不说我们的管理水平能否做到全方位的经营管理，单单是对 上对下签认计量结算、成本分析等基础经营工作也需要各个职能部 门的全力配合。有人认为只需要把他自己部门的事情搞好，签证协 调工作跟他没关系；也有人认为现场工作面虽然是他管理，但施工 事实他不清楚的，不予确认就像项目管理一样，大家既要严守自 己的岗位，把自己工作范围内的事情做好；也要站在整个项目的高 度，主动发现并协调解决问题。需要主抓的主动负责，需要协调的 积极配合。只有一层层的覆盖项目管理，才能消除盲区，查补漏 洞，毕竟任何事情都不是靠一个人或者一个部门就能完成的。多研究

5、对上合同、分包合同，界定工序，区分边界条件。从经营技术到生产安全，从后方部门到前方队厂，都要认真研究对上对 下合同文件，合同文件是我们项目施工建设的根源。就像你在干一 件事情就必须先搞清楚为什么要干这件事，怎么干这件事一样，要 求都没搞清楚就一顿乱干，那你永远都是稀里糊涂的。认为合同条 款、边界条件合同部门搞清楚就行跟他没关系的人不在少数，其实 现场管理的时候他不知道哪些材料应该分包队自己负责，哪些材料 是统供的；他也不知道哪些工序应该单独计量签认，哪些工序又含 在主工序项目里面不该单独计量签认。所以说特别是现在项目面大 线长，工序繁多，对上对下工序又不一致的情况下，现场管理人员 一定要搞清楚

6、对上对下工序的差异，区分边界条件！主动求变，引导项目建设向着有利方面发展。前面我们说到了干一件事情要先搞清楚为什么干这件事，怎么干这件事，这里要说 的是怎么更好地干这件事。项目实施过程中我们要问问自己，从经 营成本的角度，怎么做是最合理的？设计阶段如此，生产组织时期 亦然。一方面项目管理是生产、安全、技术、质量、经营成本等各 个方面相互博弈又相互融合的过程，项目决策的最优方案都是可以 从这几方面的平衡点来寻找的。不能只考虑生产安全质量，不顾成 本；当然也不能为了节约成本罔顾进度质量。另一方面很多项目在 设计或者实施阶段，我们都是可以从成本角度来校正一下它的最优 方案的。比如一些临时设施，当从技

7、术安全质量角度发现钢结构和 混凝土结构都能满足要求时，那是不是应该再从成本角度看看哪种更合理（混凝土结构建设成本高、拆除成本高；钢结构建设成本 高、拆除成本低、能摊销）；再比如很多项目当几种方案设计都 能满足要求时，是不是应该从经营角度对比下哪种成本更低、利润 更高？服务分包，必须认识到我们与分包队是一荣俱荣、一损俱损的 关系。首先必须纠正大家“分包单位盈利还是亏损跟我们没关系”的 观点，事实证明分包队只要是亏损了，他们都会从我们的合同、管 理各个方面寻找突破口要求索赔。不论最终我们考虑与否，这个过 程都会让我们产生大量的直接、间接成本。很多人认为分包队退场 时找我们扯皮我们不理就行了，其实这

8、样只会激化矛盾，造成间接 影响；又有人认为过程中只要规避我们自己的管理责任，让分包队 找不到突破口就行了，其实这种想法更天真，因为往往他们的管理 比我们更细致，他们记录的过程中我们的责任不仅有，而且很多， 只是很多时候过程中他没提出来。从最近处理的分包队退场纠纷来 看，他们诉求最多的就是协调配合问题，他们认为主要是由于我们 的管理协调问题导致他们不能顺利施工从而增加成本。比如供料问 题、机械配合问题、停电问题、文明施工问题、工序验收衔接问题 以及各种各样的协调配合问题。看过这样一个事例：某项工作分包 队计划3天完成，考虑到现场情况分包队提出务必要求发包方协调 到位，如果协调不好拖到4-5天完成

9、，那么他们就会亏损。发包方 保证这3天一定好好配合。实际施工过程中分包队抱怨发包方协调 不好，比如某次通过一个岗亭时没有证件被保安拦下，他们向发包方的管辖单位、生产单位、车辆管理单位一一求助，却没有一个管 理人员来帮他们协调通行；比如某部位由于占面无法施工，他们要 求协调让面迟迟没有回复，最终实在等待不了退场了也没有协调下 来后来又有一项工作需要他们进场完成，分包队伍回复发包方， 项目单价不低，但是后面的工作他们不做了，因为发包方协调的问 题可能导致最后亏本。现场管理要效益成本与生产进度一起考虑，突破常规思维，摒 弃增加成本无益收益的生产方式。分包队跟我们索赔的时候往往都 会用他们所有成本减去

10、结算收入得出亏损金额，且不说这种方式合 不合理，但我们对业主的变更索赔只能严格依据合同条款，所以过 程中那些效率低下增加成本的、组织协调不合理增加成本的、不严 格执行合同增加成本的、决策失误增加成本的都没人给我们买单。 项目决策制定和生产组织过程中，我们要打破常规思维，梳理经验 做法，凡事都要考虑生产成本因素，确保经营成本和生产进度两条 线齐头并进。注重人性管理，充分调动人员的积极性。 企业最重要的资源是人 力资源，特别是那些有一定管理经验和专业知识的人员更是我们企业 的核心竞争力。特别是现在打造“管理型企业”的时候，更要从人出 发，以人为核心，关心员工需要，肯定员工对企业的价值。马斯洛需 求

11、层次理论上说，人最基本的需求是生理需求，最高的是尊重和自我 实现需求。也就是说大家在这里干活，不仅要拿到工资解决温饱，还 要得到他人和集体的尊重，实现自己的价值。因此企业在制定制度发布指令时，应该多用积极主动的方式激励大家，而不要出现太多的“严 禁”、“罚款”、“必须”等消极的强制性的内容。个人认为人性管理与成 本控制是辩证统一的关系，我们可以找到双方的平衡点。做好了人性 管理，无形中就增强了员工的责任心，也提高了员工的工作效率。无论是生产指挥、安全质量管理、签证管理，还是技术方案、经营结算 人员，只要他的工作责任心和积极的态度在现有基础上多一点提高， 那么在他的工作范围内，由此缩减的成本以及

12、创造的效益将远比你在 他身上的花费多。反之，人性管理工作没做好，员工带着情绪干活， 即使是一个前方指挥生产、签认的管理人员，一天下来又有可能造成 多大的浪费和损失。如果大家的积极性一再被打击，归属感凝聚力也 所剩无几，这时候他要是还能主动把工作做好，那他也是凭着自己强 大的个人信念支撑着，但是这样的人又有多少呢？提高管理效率、信息传递效率，成本损失的情况及时遏制，增 加效益的做法发扬光大。前面提到“项目管理层次过多，管理范围过 大，信息传递难度加大，这就导致各个环节的沟通协调难免有不及 时、不对称的时候”。其实很多时候反思下来我们都会发现，上级管 理者发现了问题，他的整改指令却很难完全实施下去；一线人员发 现问题，他的信息又很难及时完整地传递到上级管理者那里去。