生产计划与订单管理课件

1、生产计划控制与订单管理生产计划科课程主要内容1.何为计划？何为计划管理。2.生产计划。3.路机计划体系。4.什么是生产订单5.从哪些方面加强生产订单管理 第一章何为计划？何为计划管理。案例：难道我没有计划吗?个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利润丰厚，就托关系以预付30%款项的方式从厂家批发5000箱。同时招一批临时工以每瓶2角回扣的报酬组织促销队伍，并安排饮食店和宾馆代销。但因促销不力，2000箱啤酒积压在库房。小赵的爱人骂他做事没有计划，小赵感到很委屈。你认为小赵有计划吗？从管理学上来说，如何界定“计划”呢？ 计划工作在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、

2、制订了计划以后才能展开，并将围绕着计划的变化而变化。但在我国的管理实践中，计划工作普遍不受重视，致使各项工作缺乏明确的目标，短期行为严重，结果不确定程度较大。计划是管理的首要职能。首先，计划从明确目标着手为实现组织目标提供了保障。其次，计划还通过优化资源配置保证组织目标的实现。再次，计划通过规划、政策、程序等的制定保证着组织目标的实现。为什么不做计划?变化太快，计划跟不上变化快；计划完成不了；有计划太约束，不自由；没有时间做计划；计划没有用；不知道如何做计划。正因为有变化才需要做计划；有了计划才知道有问题；计划保证我们首先做好重要的事；不做计划不知如何利用时间；计划用没有用、怎么做，做了才知道

3、。这是因为计划可以管理者和非管理者指明方向；通过计划促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，减少变化的冲击；计划还可以使浪费性和重叠性减至最少；最后，计划设立目标和标准以利于控制。没有计划，就没有控制为什么要做计划？计划工作的含义和内容计划工作的种类和特征计划工作基本要求和原则 计划工作的程序编制计划的方法何为计划？一、计划概述 （一）计划工作的概念（1）制定计划执行计划检查计划广义概念(1)广义的计划工作是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的过程。（一） 计划工作的概念（2）狭义制定计划(2)狭义的计划工作是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。

4、（二）计划工作的内容内容WHATWHYWHENWHOHOWWHERE二、计划工作的基本特征1.目的性2.主导性3.效率性4.普遍性基本特征1、目的性计划的性质决定着计划必须设定一个目标，必须在管理工作中居于领先地位。 目的性，是生物界和人类社会普遍具有的一种性质。例如生物的进化，就显出一种目的性，而在人类社会中，目的性则表现为人的一种有意识的活动。多年以前，美国 一家名叫麦凯希尔兹协会的经济咨询公司在向美国休斯敦航空公司的政策委员会提供建议时就指出，企业计划的发展，与技术革命一样，也是一场革命运动。计划的性质决定着，计划必须设定一个目标，必须在管理工作中居于领先地位。什么样的组织结构计划目标和

5、如何实现目标组织需要什么样的职工，何时需要怎样最有效的指导和领导职工提供控制标准人事领导控制解决2、主导性制定计划是各级主管人员的一个共同职责。各级管理人员所制定的计划的范围、内容不同而异。高层管理人员制定组织的总体计划，把握全局方向和目标；中层管理人员制定部门计划，诸如财务计划、市场计划、人事计划等，确定在整体目标实现过程中，各部门自身的具体目标；而基层管理人员则要制定具体的作业计划，以配合生产计划的最终实现。 3、普遍性4、效率性效率性是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需要费用及其他因素后的总额。指在资源一定的情况下，如何使方案产生最大的效益。对于营利性组织来说，效率是指计划的成

6、本收益比率。计划的编制和实施是要支付成本或费用的，如果其收益大于成本，就可以称之为有效率的，反之，就是没有效率的或效率低的。对于非营利性组织，计划的结果取决于决策者的价值标准。 三、计划的种类（一）按期限分：长期（一般五年以上）、中期（介于长、短期计划之间）和短期（一年或一年以下）。这种划分不能绝对化，要结合行业特点和环境变化的速度。 （二）按职能分：就是按管理活动的类型分有生产、设备、技术、销售、财务、人事等。一般是根据总体计划来制定的，并考虑各部门的相互关系。（三）按层次分：战略计划和战术计划战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划(应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环

7、境中的地位的计划)侧重于确定企业要做什么事(WHAT)以及为什么(WHY)要做这事。战术计划主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实施方案和细节。则是由何人(WHO)在何时(WHEN)何地(WHERE),通过何种方法 (HOW),以及使用多少(HOW MUCH)资源来做这事。四、 编制计划的方法PDCA计划循环法（戴明循环管理法）滚动计划法网络计划技术法线性规划法（一）PDCA计划循环法（戴明循环管理法）1、含义：是指任何一项工作均要先有个计划（plan），然后按照计划的规定去执行（do）、检查（check）和总结（action）这个过程周而复始，不断循环前进，并进一步地提高水平。执行D计划P

8、C检查A总结2、工作程序：4个阶段8个步骤制定计划（ P ）：提出工作设想，收集有关资料，进行调查和预测，确定计划的目标和方针； 提出各种工作方案，并选出比较满意和理想的方案； 编制具体的计划，并下达执行。执行计划（D）： 具体落实到各部门和有关人员，贯彻执行。检查计划执行情况（C）： 检查执行情况； 发现问题，找出原因。总结处理（A）： 提出解决问题的办法； 对这次解决不了的问题，要转入下一轮工作循环中予以解决。3、特点大循环套中循环，中循环套小循环，环环相扣，形成一个有机体。每个循环都含有4个阶段。 循环是螺旋式上升和发展的。循环是综合性的循环。（二）滚动计划法1、含义：是一种定期修订未来

9、计划的方法。是在原计划的基础上，每经过一段固定时期（称为滚动期），便根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。该方法主要应用于长期计划的制定和调整。 其具体做法是用“近细远粗”的办法制定计划。滚动计划法图示 本期五年计划（200920013）20092010201120122013很细较细一般较粗很粗根据环境变化修订计划计划与实际的差异2009年实际完成情况 新的五年计划（20102014）20102011201220132014很细较细一般较粗很粗2、特点1、计划分为若干个执行期，其中近期行动计划编制得详细具体，而远期计划则相对

10、粗略。、计划执行一定时期，就根据执行情况和环境变化对以后各期计划内容进行修改、调整。3、评价优点：推迟了对远期计划的决策，增加了计划的准确性，提高了计划工作的质量；同时这种计划方法使长、中、短期计划能够相互衔接，即保证了长期计划的指导作用，使得各期计划能够基本保持一致；也保证了计划应具有的基本弹性，特别是在环境剧烈变化的今天，有助于提高组织有应变能力。缺点：在于加大了计划的工作量。（三）网络计划技术法1、含义：是利用网络理论，制订计划，并对计划进行评审的技术方法，最适用于复杂工作项目的管理。又称为关键路线法、统筹法计划评审术2、基本原理:首先应用网络图的形式来表达一项计划中各项工作(任务、活动

11、、工序等)的先后顺序和相互关系；其次,通过计算找出计划中关键工序和关键路线；然后通过不断改善网络图选择最优方案,并在计划执行过程中进行有效的控制监督,保证取得最佳的经济效益。 开始13b2a4b6b5a7c81天2天2天2天4天1天1天1天开始13b2a4b6b5a7c81天1天2天2天1天1天1天1天3、优点简单易行；可迅速确定计划的重点 甘特图是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动及其进度。二十世纪初由亨利甘特开发的。甘特图可直观地表明任务计划定在什么时候进行和完成，并可对实际进展与计划要求作对比检查。这种方法虽然简单但却是一种重要的作业计划与管理工具。它能使管理者很容易搞清一项

12、任务或项目还剩下哪些工作要做，并评估出某项工作是提前了还是拖后了或者按计划进行着。 （四）甘特图法 甘特图的例子考试复习计划 管理学原理电子商务大学英语1230第二章生产计划一、相关概念 生产计划 生产作业计划 生产类型 生产能力二、生产计划管理及实施流程三、生产计划管理作用四、生产计划排程五、产前准备六、生产进度控制PMC的概念 1、PMC是Product Material Control的缩写，意思为生产及物料控制,分为PC和MC两部分2、PC是指生产控制或生产管制。主要职能是生产计划及进度控制3、MC是指物料控制。主要是对生产活动进行物料分析,物料计划,物料请购,物料调配和物料领耗用的控

13、制PMC与PM、MPS的区别定义PMC是指生产与物料控制。PM是指项目管理 ,即在限定时间、预算内按规定的质量标准完成的一次性任务。 MPS是指主生产计划，即在确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。PMC的工作流程1、销售订单-PMC部-MC-物料需求分析-核查库存-物料计划与请购-PC编制生产计划-生产进度跟踪2、工作重点是：对订单生产和采购进度进行跟催，保证生产不停工待料也不会延误交期。保证合理的库存量，以缩短订单交期，降低成本。 相关概念 生产计划 生产计划，是根据销售计划所确定的销售量，在充分利用生产能力和综合平衡的基础上，对企业所生产的产品品种、数量、质量和生产进度

14、等方面所作的统筹安排，是企业生产管理的依据。 生产作业计划 生产作业计划是生产计划的具体执行计划。它是把企业全年的生产任务具体地分配到各车间、工序、班组以至每个工作地和工人，规定他们在月、旬、周、日以至轮班和小时内的具体生产任务，从而保证按品种、质量、数量、期限和成本完成企业的生产任务。 生产计划指标体系产品品种指标 产品产量指标产品质量指标 产值指标产品品种指标 概念：指企业在计划期内规定生产的产品项（种）数 考核指标： 品种计划完成率=报告期完成计划产量的品种/报告期计划品种数100%产品产量指标 概念：指企业在计划期内生产的合格（符合质量 标准）的产品的实物数量 考核指标： 产量计划完成

15、率=报告期实际完成产量/报告期 计划产量100%产品质量指标 概念：指企业在计划期内产品质量方面应达到的水平 生产计划指标体系生产计划指标体系 考核指标： 产品质量指标：反映产品内在质量的指标、等级品率 工作质量指标：质量损失率、废品率、返修品率、一 次交验合格率等产值指标 概念：产值指标是用货币表示的产量指标 （1）商品产值 （2）工业总产值 （3）工业增加值生产类型生产的类型有两种： 需求计划型（BTN型） 是销售部门根据产品、市场状况以往销售业绩、增长速度、销售方法等做销售预测，根据此预测来设定最低的成品存量，而有计划进行生产的一种类型。 订单生产型（BTO型） 是不进行销售预测，接到客

16、户的订单后即安排生产的一种类型。BIN/BTO型优缺点1. 需求计划型的优点有：备有一定存货，可防备旺季时的产能不足。准备较为充分，因此在人力、机器、物料上有良好的计划。因能提早准备，交货能及时。能调节淡旺季的人力需求，人员较为稳定，产品品质有保障。2. 需求计划型的缺点有：一旦销售预测不是很准确，容易造成成品浪费。3. 订单生产型的优点有：根据订单安排，人力、机器、物料上不会造成大的浪费。4. 订单生产型的缺点有：人力、机器、材料准备不充分，容易延误交期。容易造成旺季时的产能不足。容易造成人力需求上的大起大落，影响员工的稳定性和产品品质。 生产能力生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间

17、内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。产能分为正常产能和最大产能。 正常产能：指历年来生产设备的平均使用量。 最大产能：指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。超乎产能的工作负荷，将导致失信于顾客并且造成过高的在制品库存标准；反之，太少的工作负荷会造成高的产能差异，成本上升。决定产能三步曲1. 决定毛产能： 假定所有的机器每周工作7天，每天工作3班，每班8小时且没有任何停机时间，这是生产设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。毛产能是个理论值，它是个理想值或者可以说是个标准参考值，作为以后计算实际产能的基准。2. 决定计划产能： 此计算基于每周的工作天数，每台机器

18、排定的班数和每班的工作时数。这是算完毛产能的进一步修正，但仍不足以代表有效产出的实际产能。3. 决定有效（可用）的产能： 有效产能是以计划产能为基础，减去因停机和良品率所造成标准工时损失。良品率损失，包括可避免和不可避免的报废品的直接工时。合理利用和提高生产能力的途径提高设备的实际利用时间，减少设备停歇时间提高设备的利用强度改善生产面积的利用增加工作班次，增添设备生产面积生产计划管理及实施流程派工单生产计划排程产前准备产中跟踪产后总结生产计划的作用 通常生产计划都是预先做好下月、下周的生产计划，由于事先安排好了工作进度，因此各部门可以很容易控制生产成效。早在生产计划排程定案前，就将所有可能预期

19、会发生的问题解决掉了，因此可以节省时间并减少成本。生产计划主要有以下作用： 可以很容易看出各车间与每一机器的工作负荷。 机器时数都是预先安排好的，因此可以一目了然，心中有数。 制造部门的组长、领班可利用所列出的工作标准。 周生产计划更可进一步分解成日计划，以供基层生产管理人员控制。 可明显看出机器超过负荷或机器使用率偏低，以便作适当的调整。生产混乱的原因1、销售部门没有进行销售预测，没有制定适当的销售计划。2. 销售部门没有对订单进行评审，没有根据企业的生产能力接单，大量超额度接受订单。3. 生产部门没有进行完善的产能分析。4. 计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。5. 物料计划与生

20、产计划不能协调同步进行。6. 物料进度经常延迟或品质经常不良。7. 关键性机器设备保养不善，经常有故障，修理时间太长。8. 生产过程中品质不稳定，频频出现返工或返修。9. 生产进度控制不好，不能与生产计划同步。10. 紧急加单或临时取消订单太多，生产计划变更频繁。11. 实际生产能力未达到预定的标准生产能力。生产计划应满足的条件计划的下达必须在必要的时期计划应是综合考虑各有关因素的结果必须是有能力基础的生产计划计划的粗细必须符合活动的内容生产计划的编制步骤1234调查研究收集资料统筹安排、初步提出生产计划草案综合平衡、确定生产计划审批阶段生产计划的编制步骤生产排程注意原则1. 交货期先后原则：

21、交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。2. 客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之，C类更次。3. 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。4. 工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。如何安排日程计划 从接到订单到成品出货中间所需的时间，可以安排成一个日程计划进度表，根据不同的进度进行适当的调节，它主要包括以下几个方面：产品设计需要的时间（有的已提前设计

22、好则不必考虑）。接到订单到物料分析需要的时间。 采购物料需要的时间。 物料运输需要的时间。物料进货检验需要的时间（包括等待处理宽裕的时间）。 生产需要的时间。半成品/成品完成到下制程/出货准备时间。其它方面(人员、设备、原材料、作业方法、环境、品质等)完整的生产排程系统应具备的特性应简单明了，从最高管理者到基层管理人员都能了解和使用。通过适当努力，目标可以达成。目标不至于太松，也不会太严，排程表有适当宽裕时间可应付一些意料之外的事情。 能提供使用者可靠的资料，使用人员可以完全信任其正确性，并可据此决定问题发生时，如何适当协调。能及时显示排程偏差给有关的管理人员，使其能作必要的修正，因为偏差是排

23、程不能达到预期目标的最主要原因，所以发生后必须受到管理人员的重视。时间通常很紧迫而重要，必须严格控制。必须具备相当的弹性，以便更改而又不会中断破坏原先排程。产前准备人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量。 机器：机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其他异常问题。 工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否良好。物料：物料是否准备充分，未准备充分的是否确定能按时归位，其品质是否有异常。生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否准备妥当。培训：人员的培训是否到位，是否能熟悉本岗位的操作，速度如何，是否会影响生产效率。生产进度落后时采取措施1.

24、增加人力或设备： 增加瓶颈工序的人力与设备。 招聘临时工。2. 延长工作时间：延长工作时间，进行双班制或三班制。3. 改进制造流程：生产技术人员设计一些夹、治具，改善制程，提高效率。4. 外发加工：将一些订单进行外发加工。5. 协调出货计划：由销售部门与客户协调，适当延迟交货期。6. 减少紧急加单：在进度落后的情况下，尽量减少紧急加单。常用进度控制工具1. 各种图表：生产上的进度、出货的进度等可绘制折线图、柱状图等图表在看板上，可随时掌握各方面的进度，加以控制。2. 各类报表：如利用生产日报表、周报表、月报表可对日、周、月的生产进度进行掌握，以便更好的加以控制。3. 各种进度控制箱：如生产跟催箱，按日期分成31格，将当天要跟催的事务放入当天的格中，按日跟催。4.