《模块9合同管理》

1、模块 9 合同管理张学志中山大学岭南学院greatwall1975Coverage: The Total Supply Chain SpecifyingRequirements & Planning Supply 2 Analysing Supply Markets3 Developing Supply Strategies 4 Appraising & Shortlisting Suppliers 5 Obtaining & Selecting Offers 6Preparing the Contract 8Managing the Supply Contract 9 Managing In

2、ternationalLogistics 10 Managing Inventory 11 Measuring & EvaluatingPerformance 12 Negotiating 7Supplementary ModulesUnderstandingthe Corporate Environment 1M9:Preface:1第1单元概述Unit 1Intro-ductionUnit 2Contract TeamsUnit 3Contract Manage-ment PlanUnit 4Preparing the Risk RegisterUnit 5Measuring Perfor

3、-manceUnit 6Adminis-tration & ReviewUnit 7Managing Relation-shipsUnit 8Opera-tional ContractsUnit 9Payment & Financing学习目的描述决定你的合同管理方法的三个主要问题 。通过本单元的学习，你应该能够：1.1 管理一个合同- 引言 -管理一个合同意味着紧密跟踪和监督它的实施过程，以便在问题出现或情况改变的时候你能立刻采取措施来解决。管理合同并不仅仅限于简单地保证合同双方履行合同所规定的义务。它还包括对方改正错误或者提供附加服务而做的合同变更管理。通过好的合同管理，你能避免额外的成本

4、、工期延误或质量下降1.2如何管理一个合同 使用的方法应该依赖于：采购的性质关系的性质合同的性质（“项目型”或“执行型”）可以：对合同执行的全过程进行紧密监督。仅对例外情况加以监督；通过于供应商进行协商来解决问题；通过诉诸于合同条款来解决问题。项目合同有固定的开始和结束日期；有明确的要达到的最终结果；包含一系列有计划的相互关联的行为；一些独特的环境。本模块将集中讨论项目合同的管理组建合同管理团队准备合同管理计划准备风险登记表考核执行情况合同事务管理和检查执行型合同的管理关系管理、争议和终止付款方式和财务Unit 2Unit 3Unit 4Unit 5Unit 6 Unit 7Unit 8Uni

5、t 9本模块涵盖以下内容：第2单元建立合同管理团队Unit 1Intro-ductionUnit 2Contract TeamsUnit 3Contract Manage-ment PlanUnit 4Preparing the Risk RegisterUnit 5Measuring Perfor-manceUnit 6Adminis-tration & ReviewUnit 7Managing Relation-shipsUnit 8Opera-tional ContractsUnit 9Payment & Financing学习目的描述合同经理的主要角色和责任。定义管理一个合同管理团队所

6、必须的主要技巧和能力。 通过本单元的学习，你应该能够：2.1引言：形成合同管理团队对于比较负责的采购情况下，合同管理需要多人进行。但一般不宜超过8人。对于大型合同你可能要由“核心团队”和“外围团队”： 除了合同经理外，核心团队由对合同影响最大的那些职能部门高级人员组成。由他们代表各部门的利益。 对完成合同有重大影响的个人组成。请你决定一个对你公司生产所需配件采购合同进行管理的团队组成。核心团队和外围团队应包括哪些人？他们的作用分别是什么？如果是对项目合同进行管理的团队呢（例如采购某项生产设备）？国际工程项目合同管理案例分析本案例参考天津大学陈勇强先生分析，特别感谢！合同管理案例分析一、案例相关

7、背景二、总承包商项目组织机构及各部门之间的关系三、总承包商的合同管理组织方式四、项目总承包合同结构分析五、总承包合同条件分析六、总承包商的分包合同管理七、项目合同管理的基础工作八、项目实施过程中的合同管理要点九、如何看待和处理好业主与承包商之间的关系一、案例相关背景年底，由我国某公司承建的交钥匙大型石油工程项目：中东某国油田扩建工程两个集油站和公里的长输管线项目。这个项目是海湾战争后中东地区当时投资最大的一个工程项目。该项目面向国际进行公开招标。我国公司经过了近三年的努力，在两国政府共同促进和推动下，终于获得了这项工程的总承包资格。 合同管理案例分析合同管理案例分析该总承包项目合同总价约为四亿

8、美元(其中E、P、C大致比例为: E:1.57%、P:64%、C:34%)。项目预付款15%，履约保函为合同额的10%，从进度款扣除%的保留金，误期损害赔偿费为每一部分(工程分为三个子项目)约为每天7,000美元，工期为37个月，工程机械完工后另有四个月的试运期，保修期两年。业主在合同中要求项目所需16种主要设备和材料（如, 大罐气压缩机、外输泵、脱盐器、分离器、段塞埔集气等以及管线所有管材）必须从业主指定的厂商中购买（Vendor List）。 合同管理案例分析业主聘请美国一家国际知名咨询公司作为项目的监理公司(PMC)全面监督项目的运作。由于业主认为中方缺乏国际大型项目管理经验，中方在合同

9、中承诺雇佣一部分“西方专家”加入项目团队，最多时达到余人。按合同规定，项目必须采用西方项目管理方式。为执行本项目，需编制项目管理、设计、采购、质量保证、质量控制、安保、项目控制和合同、施工等大类共种程序文件。在项目运行中，必须依据这些文件进行项目管理、控制和运行。业主也依据合同和这些文件对项目进行监督和控制。合同管理案例分析该项目虽然是一个交钥匙项目，承包商却在项目执行过程中缺乏足够的自主权。业主对项目采取双重控制，一方面在整体上控制工期、质量、成本。另一方面又严格控制项目的运行过程，几乎承包商执行项目的所有行为都要业主批准，甚至一个路标、一个胸卡，也要报业主和PMC批准，给总承包商项目的执行

10、和管理造成了很大困难。合同管理案例分析二、总承包商项目组织机构及各部门之间的关系合同管理案例分析 您接触过项目的组织机构是如何设立的 ？ 您认为上述项目组织机构中合同部与其他部门是什么样的关系，与合同部关系比较密切的部门有哪些? 项目组织机构中各部门之间的工作界面如何能够既界定的相对清楚，又使各部门之间能够协同配合, 并相互制约？ 很多人认为合同管理仅仅是合同管理人员的事情，项目其他管理人员可以不懂合同，您怎么看待这个问题? 阅读合同文件是一件比较枯燥无味的事情，作为合同管理人员如何能让项目中其他管理人员学习和了解合同？合同管理案例分析什么是合同管理手册？作为一个合同管理人员，您有没有象传教士

11、一样，宣传合同？您参加过的项目在实施过程中是否做过项目人员合同管理培训，是否做过项目内部其他方面的自我培训？您对在项目实施初期就建立索赔中心有什么看法？如果您是一个大型EPC项目的合同部经理，您将如何使该部门在项目实施全过程中高效的运作？您认为合同部经理与项目经理有哪些不同的素质要求？合同管理案例分析三、总承包商的合同管理组织方式合同管理案例分析合同管理案例分析您认为上述哪种合同管理模式更好，或它们适用于什么不同的情况 ？小型项目的合同管理与大型项目的合同管理有什么不同？单个项目合同管理与多项目合同管理有什么不同？EPC项目承包商合同管理部门的主要工作职责范围是什么？索赔事件的管理需要各职能部

12、门的配合，如何处理好协调关系？四、项目实施过程中的合同管理要点 完善基础工作 各方充分沟通 风险合理分担 依照合同支付 争议及时解决合同管理案例分析 完善基础工作制定项目管理程序，并贯彻实施；规范文档管理责任和流程；重视项目早期文档管理；专人管理文档，并持之以恒。合同管理案例分析 各方充分沟通凡事及时解决；当面解决问题，就地解决问题；适度的“文山”、“会海”；IT的充分应用，PMIS的建立。合同管理案例分析 风险合理分担合同中明确的风险分担原则；重视保险，强制投保；通过专业分包适当转移风险；出现风险时，将损失降到最低。合同管理案例分析 依照合同支付明确支付程序；支付要点：工程量清单、暂定金额、

13、计日工、各类保函、动员预付款、第一期支付、期中支付证书的申请程序、最低支付限额、保留金的扣除与返还、材料设备的预支款额、延误支付、误期损害赔偿费、提前竣工奖、税收、汇率、终止时的支付、竣工报表、最终支付、结清。合同管理案例分析 争议及时解决变更与索赔管理程序化；重视证据的收集和整理；及时解决，大事化小小事化了； 索赔报告的编制与审核。合同管理案例分析五、如何看待和处理好业主与承包商之间的关系合同管理案例分析开工日期 ()/ (8.1)招标邀请投标截止与开标基准日期 ()现场数据 (4.10)保险的总体规定 (18.1)合同生效日期履约证书 (11.9)业主的接收 (10)竣工后检验 (12)第

14、一半保留金的返还 (14.9)第二半保留金的返还 (14.9)竣工时间 (8.2)合同期满最终报表与结清 (14.11) / (14.12)最终支付证书 (14.13)最终报表草表 (14.11)履约保证 (4.2)承包商的代表 (4.3)提交进度计划 (8.3)动员预付款保函 (14.2)DAB的任命 (20.2)损害赔偿费 (8.7)履约保证的退还 (4.2)资格预审工程项目合同生命周期竣工报表 (14.10)培训 (5.5)竣工文件 (5.6)操作与维修手册 (5.7)竣工检验 (9)合同管理案例分析2.2 合同经理在项目型合同下，合同经理领导合同管理团队。不同的合同关系需要不同类型的经

15、理：“市场交易型”关系（同供应商之间的）需要擅长应用合同法的经理合作性关系需要一个与人为善的经理Cooperative relationships require good people managers 定义团队中的角色 保持团队的士气和明确的目标 确保团队成员相互之间的沟通 负责管理并完成合同管理计划 建立合同管理的报告体系 保证一个合适的合同行政事务管理 发现和管理风险 分清轻重缓急 管理同供应方的关系 管理争议 同意或拒绝对合同变更的要求 确保将了解到的观点反馈给公司 合同经理： 角色 一个优秀的沟通者 关系建立者/擅长人际交往 处理问题时能够做到对事不对人 对技术性问题有工作方面的知

16、识 受人尊敬的、有影响力的和具有政治敏感性 具有风险管理技术方面的知识 合同法方面的知识 很好的“大局观” 熟悉项目管理技术 老练的谈判者 合同经理： 技巧、能力和经验2.3 合同管理团队你公司的团队应该包括相关职能部门的经理并且理想化的还应该包括最终用户每个团队成员的角色将在合同管理计划中被定义好。供应方也应该建立一个合同管理团队 确保让你知道谁在负责什么工作！第3单元制定合同管理计划Unit 1Intro-ductionUnit 2Contract TeamsUnit 3Contract Manage-ment PlanUnit 4Preparing the Risk RegisterUn

17、it 5Measuring Perfor-manceUnit 6Adminis-tration & ReviewUnit 7Managing Relation-shipsUnit 8Opera-tional ContractsUnit 9Payment & Financing学习目的确定并描述包含在合同管理计划中的不同类型的信息。概括出可能会应用于合同管理计划的政策和程序 。开发一个合同进度表 。描述在做合同预算时要考虑的不同的情况。列举一个合同质量计划应该包括的东西。定义在使用供应物品定位模型实施合同时的优先级别。通过本单元的学习，你应该能够：3.1 引言：合同管理计划描述合同的背景并抓住合

18、同的要到定义谁将参与合同管理 提供进行合同管理的基础 明确风险以及风险管理策略 M9:U3:3.1-1 3.2一个合同管理计划所包含的信息类型:定义背景信息和供应战略合同管理团队 供应方的细节合作伙伴信息（如果有的话） 合同的关键条款 M9:U3:3.2-1定义对合同中的一些术语必须明确加以解释。例如建筑合同中的“完成日期”可以解释为： 建筑物可以使用； 制作完成缺陷列表； 维修期结束； 最终的帐目被认可； 所有的财务问题都得到解决。背景信息和供应战略背景信息是对于参与合同管理过程但未参加合同前期工作的人员的参考指南。供应战略是供应的的目标及实现办法。 合同管理团队合同：xyz合同管理团队成员

19、表合同管理角色姓名/职务主要职责合同细节供应商细节名称地址人员姓名和联系方式 合同经理 技术经理 质量经理 达成伙伴关系的信息伙伴关系合同或声明合同范围合同的范围内部工作范围： 最终设计图的准备和公布； 同供应商一起召开检查会议的日程表； 材料和设备的采购； 审查和批准供应商呈送的文件； 与现场检测或进行检查有关的事务； 合同管理事务。 合同关键条款买方公司的责任和义务；支付条件，以及每一支付阶段供应商必须完成的工作；出现违约时双方的权利和义务；争议解决程序；合同终止条件；合同有效期和延期的条件；定价的基础和合同价格时间表；绩效保证/服务水平协议。 3.3 合同管理的政策和程序1. 责任分担和

20、权力下放 降低了不道德行为发生的风险M9:U3:3.3-1政策和程序2. 沟通政策：谁能够对谁说什么3.检查和汇报方面的要求 ：哪些报告是必须的 ？哪些内容应该纳入报告中？演示报告的形式 ？谁负责准备报告？需要汇报的频率 ？报告应该分发给谁？M9:U3:3.3-2政策和程序4. 其它政策和程序： 健康和安全政策 环境政策 危险作业的检查程序 视察和考核程序 文件控制的程序 合同评审程序合同检查的程序，等等M9:U3:3.3-33.4 合同进度 准备过程 基于自底向上的方法制定进度表 列出所有必须包括的工作并表示出它们彼此之间的关系 为这些工作分配责任人 为这些工作设定时间段 画出甘特图/找出关

21、键线路 优化进度表M9:U3:3.4-1合同进度表 a. 准备工作的网络图使用 里程碑 = 一系列相关工作形成的关键成果。 里程碑可能是： 对应付款的交付物涉及的完成安装的完成 避免列举的工作太少或太多 问问你自己： 为什么我们需要做这项工作？ 在此工作开始之前必须已经完成了什么工作？M9:U3:3.4-2一个网络关系中的相互依赖性工作 35最后的安装测试 工作 36包装和运输工作 50 设备卸载工作 45起重机运抵现场并安装完毕 工作 44在目的地安排起重机租用事宜并确认现场人员安排 M9:U3:3.4-3合同进度表b. 为工作分配责任c. 确定完成工作的时间段d. 画出甘特图和找出关键线路

22、序号任务名称1工作 12工作 23工作 34工作 45工作 56工作 60%0%0%0%0%0%SSMTWTFSSMTWTFSSMTWTFSSMT27 Mar 0003 Apr 0010 Apr 0017 AprM9:U3:3.4-4合同进度表 e. 优化进度表Optimising the schedule压缩一个进度表包括以下选择：Options for compressing a schedule include: 将某些工作同时进行增加额外的资源 Bring in additional resources增加每天的工作小时数 Increase number of working hour

23、s 合同转包Sub-contract 减少范围Reduce the scopeM9:U3:3.4-7甘特图（补充）活动合同谈判合同签订检验材料建设准备运输安装调试时间进度甘特图（补充）成本时间进度人工费用管理费用材料费用总成本甘特图（补充）制造部门财务部门工程部门管理部门工时百分比成本百分比甘特图（补充）时间进度1234阶段标志1.签订合同2.交付材料和配件3.组装关键线路技术CPM（补充）某项目采购包含以下活动，画出其甘特图和网络图活动紧前活动时间(周)A21BA5CA7DB2EC,D5FC,D8GE,F2甘特图活动ABECDFG时间进度21527582 21 26 28 30 35 38

24、40 ABCDEHG网络图A21B5D2E5F8G2C7关键线路：ABDFG为什么？计算各个事件的最迟开始时间、最早开始时间和松弛时间。练习：下表是一个紧急项目各活动的时间活动紧前活动时间(周)A4BA3CA2DB5EB,C1FC3GE,F4HD,E4IH,G6请画出网络图，计算关键线路和完工时间？如果项目工期要求缩短3周，应该缩短哪项活动的时间？3.5 合同预算a. 对供应方的计划支付：阶段性支付必须反映在支付进度表中合同_支付条款:_支付货币:_扣除保证金支付理由发票到期日预定支付日期%数量税金M9:U3:3.5-1税前支付金额含保证金和税金的应付金额 应付款总额 合同预算b. 应急费用：

25、应该基于相关的风险程度合同: _的应急费用在日期_/_/_ 的修正 修正日期：_/_/_风险以美元计的原始条款（日期） _/_/_修正理由对先前条款的变更 (美元)修正后的条款(美元)修正理由对先前条款的变更 from(美元)修正后的条款(美元)M9:U3:3.5-2合同预算c. 工时预算：要覆盖花在合同管理上的时间成本合同：_的工时预算部门代码部门名称角色 比如专职的或支持的工时成本率工时数：_年：_总成本JanFebMarAprMayJunJulAugSepOctNovDecM9:U3:3.5-4合同预算d. 完整的预算：合同 X 的预算成本中心描述原始预算认可的变更/索赔/转账目前的预算

26、做出的承诺做出的支付预测的额外成本（比如为决定的变更/索赔） 预期的最终成本对目前预算的变更1456设备购买1456装运1456安装1456调试小计2111合同管理总小时数2210培训小时数小计8001应急总计M9:U3:3.5-53.6合同质量计划应该包括：所供应物品的细节 应用的任何质量保证政策质量控制检查和程序（比如，视察和测试）何时必须得到购买方的亲自认可要提供的质量文件等M9:U3:3.6-13.7确定轻重缓急 你必须知道时间、成本和质量的相对的优先级别M9:U3:3.7-1影响/供应机会/风险比率费用供应物品定位模型$ITC瓶颈日常关键杠杆M9:U3:3.7-23.8 结论合同管理计划应该做到：所有的工作都与合同目标联系起来；每件工作都有一个具体的目标且责任到人；团队成员已经完全熟悉了进度表和资源评估；关键的风险领域已经被确认；时间、成本和质量之间的权衡利弊被清楚的理解。第4单元制定风险登记表M9:U4:1Unit 1Intro-ductionUnit 2Contract TeamsUnit 3Contract Manage-ment PlanUnit 4Preparing the Risk RegisterUnit 5Mea