企业使命和策略目标讲义

1、企业使命和策略目标讲义引导案例:企业使命何以是企业可持续的灵魂？组织使命的常见误区就是把完成使命的手段误作为使命本身。著名管理学家彼德德鲁克曾指出的，美国几大铁路公司的衰落，可以归之为他们错误地以为自己就是铁路和火车本身，瑞士的许多钟表企业在20世纪60、70年代的倒闭，也是由于他们把自己等同于钟表的齿轮。只要满足了运输和计时的需要，铁路和齿轮对顾客而言都是无所谓的事情。核心使命的核心功能是引导和激励。“股东财富最大化”这样的使命是不会激发公司任何层次的人，而且几乎没有什么指导作用。“股东财富最大化”只适合那种还没有真正认清自己核心使命的公司。它只是一个理念的替代品，而且是一个劣质的替代品。要

2、超越股东财富最大化的境界，发现企业的真正使命，可以问你的核心团队成员：如果第二天你醒来，发现你拥有足以让你不用再工作的财富，这时你将界定出什么样的公司使命，让你无论如何都会继续工作下去？是什么深层次的使命激发你为这家公司继续贡献你的创造力？2本讲要目什么是企业使命及其组成 战略制定的第一项任务战略远景和使命 战略制定的第二项任务目标 战略制定的第三项任务战略 战略思维的不同模式 环境、战略、能力的匹配 SOWT分析 案例讨论与课堂练习3什么是企业使命（mission）远景(vision)？企业使命：是企业在社会进步和社会发展中所应担当的角色和责任，一般包括企业哲学和企业宗旨。企业哲学：是指企业

3、为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和准则。精神动力性；具有始终如一性。企业宗旨：直企业现在和将来应从事何种活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。企业战略目标的依据性；阶段性。P. Druker：企业宗旨只有一个定义创造顾客确立企业宗旨的原则。远景：是对一个组织未来状况的一个简明缩影的文字表述，确定组织的整体发展方向，是组织努力要达到的目标境界。而使命规定组织要去完成的任务。4 第一项任务战略远景和使命指出企业长期和近期面对的管理课题指导管理决策,为未来做好准备唤起企业内外人员/人士的响应经营业务未来市场定位未来服务的顾客群将成为什么类型的公司战略远景和使命的作用5 战略远景和使命

4、的对内外沟通作用外部人员对企业使命的响应理解企业使命远景与使命沟通理解使命员工对使命的响应投资购买产品加入企业工作企业形象企业命名口号公开声明战略远景使命企业文化哲学理念自我概念意图行为选择伦 理承 诺价值观念对内要求6构思战略远景的方法围绕人类的基本需求使公司更有能力或更高效地满足已有的需求引导需求，公司的社会责任思维张力，独特而可行的构思预见力对外部环境因素变化的敏感和变化规律的预见能力获取资源与挖掘潜力资源的战略性运用7使命的内容哲学理念企业的目的意图期望企业在社会上的形象期望企业的特征体现决策者的价值观信念行为准则业务领域产品市场功能地理范围8决定企业经营特征的一般因素企业内人的能力企

5、业内人的文化修养企业内人的期望企业内的权力结构企业内的战略领导状况企业的开放程度9使命陈述的思考 企 业资源转换者人力资源供应商社区顾客资金对企业功能的正确理解企业资源转换者模型10使命陈述的思考社会的功能自身功能为社会创造财富解决社会就业，提高职工生活水平发展社会生产力技术进步、造就社会人才不断满足越来越高的人民需求，引导需求保护生态环境社会伦理道德的保证不妨碍社会政治目的的实现在竞争中生存、盈利和成长满足企业财产所有者的目的要求；经营承担者的目 的要求；和企业员工的目的要求。贡献性合法性企业的功能11第二项任务设置目标体系将使命或战略远景转换为特定的绩效目标目标体系是跟踪公司业绩和速度的标

6、尺推动公司富有创造性和行动集中若目标需要公司付出真正的努力，就有助于建立一道防火墙，抵御组织的自满情绪。将公司经营绩效集中在改进公司的财务业绩上将公司经营绩效集中在改进公司的竞争力和长期业务水平上财务绩效目标战略绩效目标12战略绩效目标例子增加市场份额在质量服务产品性能上超过关键竞争者总成本低于竞争者提高公司在顾客中的声誉在国际市场上立足技术先进在新产品开发上领先能获取有吸引力的增长机会13目标制定的思考目标重要性排序短、中、长期目标的配置原则对目标的要求 定量化，可测度，时间性，挑战性，可靠性 简洁而明确，关键目标 使命与目标变化差距（Gap）分析 高层领导换人 出现危机/机会 政策上原因/

7、社区提出要求 企业成长的过渡期14影响企业使命远景与目标制定的因素（P120-121，8项）外部因素内部因素已建立起来的与外部利益相关者的关系某一环境因素的变化（政府政策，技术进步，社会价值观.）企业规模企业内权力结构一些客观原因组织内各层次的期望目标不同资源与时间上的约束有效性与效率间的矛盾低成本战略与工艺改进推迟盈利的矛盾企业家素质心理素质行为动机业务能力与开拓能力原有使命与目标的惯性15战略制定的层次多元化公司责任在公司层次的管理者公司战略双向影响责任在业务层次的总经理业务战略责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的领导双向影响双向影响职能战略（研究与开发、制造、市场营销、财务、人力

8、资源等）责任在生产工厂的管理者,地理区域单元的管理者以及更低一些层次的主管经营运作战略（区域及地区、生产工厂、职能领域里的各个部门）战略制定金字塔4616 战略制定的层次单一业务公司责任在执行层次的管理者业务战略责任在业务范围内主要职能活动的领导职能战略（研究与开发、制造、市场营销、财务、人力资源等）双向影响双向影响经营运作战略（区域及地区、生产工厂、职能领域里的部门）责任在生产工厂的管理者，地理区域单元的管理者，以及更低一些层次的主管战略制定金字塔4717 多元化经营公司战略体系公司战略 (Corporate Strategy)经营战略 (Business Strategies)功能战略(F

9、unctional Strategies)多元化组合（事业组合、业务组合）多元化优化组合模式维持生存、盈利、成长的优化组合利用协同效应优化组合动态优化组合行业内的竞争战略职能部门实现经营战略所采取的战略与战略计划经营运作战略（策略）(Operating Strategies)一线生产部门具体运作中的关键战略与策略18 单一业务公司战略体系公司战略 (Corporate Strategy)经营战略 (Business Strategies)功能战略(Functional Strategies)产品组合战略前向/后向一体化战略竞争战略实现经营战略所采取的战略经营运作战略（策略）(Operating

10、 Strategies)一线生产部门具体运作中的关键战略与策略19 公司各层次战略远景-使命-目标-战略的网络关系公司层公司的业务范围 与 战略远景目标体系目标体系目标体系目标体系战略战略经营层经营单位的战略远景 与 使命功能层基层(车间,地区)使命各功能领域 战略各功能领域 使命各基层单位 战略20战略思维的不同模式企业目的模式利益均衡者模式行业与组织模式（I/O）基于资源模式（RBV）21行业/组织思维模式(Industrial Organization Model) 企业能否实现“两个基本目的”，关键是选择值得进入的行业，即环境中出现的机会最终可以带动企业增长，实施战略的资源是考虑的次要

11、问题。 以上观点的经济学假设是：1. 企业能否获得高平均水平的投资收益率,很大程度上取决于外部环境;2. 同一行业内的竞争企业,他们的资源与能力差别不大;3. 实施战略所需的资源,在企业间可以流动,并且在一般情况下可以互相模仿;4. 管理者是理性的,决策原则是追求利润最大化。22基于资源思维模式（RB模式）企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续竞争优势，很大程度上取决于企业的内部经营特点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但因战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞争者的竞争优势，企业仍然不能实现“两个基本目的”；相反，具有核心竞争力的企业，即使在投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高

12、的利润。以上观点的经济学假设是：1. 由于资源有限/稀缺,且有些资源是难以模仿的,替代的,使各竞争企业的资源和能力是有区别的;2. 竞争企业间的投资收益率差别,主要源于资源和能力差别;3. 行业内竞争企业的资源与能力差别主要体现在组织资源,人力资源和无形资产;4. 一企业之所以能获得高于平均水平的投资收益,主要是因为企业拥有能支持其战略的独特资源和能力23两种战略思维模式的思维逻辑Industrial Organization ModelResource-Based Model环境研究 一般环境 行业环境 竞争环境资源 输入资源能力整合资源力量形式有效的执行能力竞争优势核心能力造成的竞争优势识

13、别有吸引力的行业高于平均水平的投资权益率战略制定和实施实现竞争优势的战略识别有吸引力的行业 该行业有潜在盈利能力战略制定 能取得竞争优势的战略资源与能力 所需资源与能力的开发与获得战略实施 行动计划超额利润回报超额利润回报24整合观：环境、战略、能力匹配（P 122）你如何理解匹配？般配？关于匹配界定：一致、相容、互补、适应、协同。（注意概念层次：战略与战术、全局与部分、宏观与微观、集体与个体）战略匹配：依据：战略远景使命目标战略之间的关系战略与环境的匹配能力与战略的匹配（反之亦然）战略匹配从层次上看体现为适应、协同和进取25整合观：环境、战略、能力匹配（P 122）环境是企业选择战略的出发点

14、、依据和限制条件。战略与环境匹配：战略攻势导向创新攻势：产品、市场、技术组合偏离原来低水平的状态。市场攻势：企业市场战略的竞争性。能力与战略匹配：能力是企业制定战略出发点、依据和限制条件。实质是企业能力适应环境变化的反应。适应的度量：开放性、目标追求、对环境刺激敏感性。匹配原则：内外结合、扬优克劣26 环境、战略与能力的匹配关系表有产品、市场 张，增强产品的适应性 张，以熟悉的技术开发相关产品 扩张，开发新产品，采用新技术 开发创新的产品，采用全新的技术 战略类型 市场攻势使产品为市场所需要 保持市场占有率 扩大市场占有率 采用新的营销观念 采用开拓性的市场观念 名称 看管的生产的 市场销售的

15、 战略的 灵活的 抵制转换 适应于转换性的 寻求通常的转换。配合性的 寻求有关的转换。总体的 寻求新奇的转换。创造 能力开放性 开放性 追求高效率追求有效性 封闭系统 开放系统 来源：此表摘自解培才主编工业企业经营战略. 北京:中国人民大学出版社, 1992, P.1922.略有删节 等级 1 2 3 4 5 名称 重复的扩张的 转换的 突变的 意外的 对未来事件的熟悉程度熟悉的运用经验可以推断突发的、但与经验有关突发的，只有部分与经验有关突发的，并且是以前未遇到的环境动荡程度 未来的可预测性重复出现，不需要预测通过推断可以预知可以预测威胁和机会可以预言 部分可以预言 名称稳定的反应的预见的探

16、索的创新的创新攻势维持原向相似市场扩向相关市场扩向非相关市场打开全新的市场，27SWOT分析 基本假设、实质与目标： 企业战略应当建立在自身优势的基础之上，同时需要避免自己的弱势是战略获取成功的关键。企业需要结合环境分析对所发现的机会、威胁、优势和劣势进行整合分析（SWOT），通过商业环境分析和企业战略能力分析发现主要因素，形成可能的战略选择，其实质是战略匹配过程。面对外界机会，发展企业内部强势，改正企业内部弱势，同时回避外界威胁，实现从强势到机会的转变。请看下图: SWOT分析模型的实质。28分析步骤：（P123-125）1、列出通过对企业内、外部环境分析获得的SWOT分析矩阵与战略选择的基

17、础；29分析步骤：（P123-125）2、组合匹配分析：SO组合：机会与关联性资源、能力的组合-发展；ST组合：威胁与企业关联性优势的组合-多元化；WT组合：威胁与关联性弱势的组合-防御；WO组合：机会与关联性弱势的组合-转型、合作。3、结论：（1）几个内在因素和几个外在因素有机结合产生可供选择的战略；（2）战略选择的陈述避免一般化，尽可能具体。30基于SWOT分析战略选择模式小结31企业战略环境分析方法综合应用总结环境属性界定：着眼环境的复杂与动态性组合格局，明确对企业经营环境要素的基本分析模式；情景规划：着眼宏观环境因素组合分析，理清出现可能性最大的行业环境演化趋势；波特5力模型分析：着眼关键利益相关者综合分析，理清主要行业壁垒和竞争性成本优劣势的来源及行业赢利性，明确行业总体吸引力；战略群分析：着眼行业内不同战略类型企业群的竞争位置和赢利性，明确行业内市场细分的吸