【绩效考核】化工公司工作绩效考核管理办法（69页）

1、 论安-安全智库2019年化工企业工作绩效考核管理办法管 理 制 度 模 板目 录 TOC o 1-2 h z HYPERLINK l _Toc83871429 第一部分 考核通则 PAGEREF _Toc83871429 h 1 HYPERLINK l _Toc83871430 第一章总则 PAGEREF _Toc83871430 h 1 HYPERLINK l _Toc83871431 第二章考核组织 PAGEREF _Toc83871431 h 3 HYPERLINK l _Toc83871432 第三章考核方法 PAGEREF _Toc83871432 h 4 HYPERLINK l

2、_Toc83871433 第四章申诉与处理 PAGEREF _Toc83871433 h 7 HYPERLINK l _Toc83871434 第二部分 考核实施程序 PAGEREF _Toc83871434 h 9 HYPERLINK l _Toc83871435 第五章对车间（部门）的月度考核 PAGEREF _Toc83871435 h 9 HYPERLINK l _Toc83871436 第六章车间（部门）内部的月度考核 PAGEREF _Toc83871436 h 11 HYPERLINK l _Toc83871437 第七章对中管人员的季度考核 PAGEREF _Toc838714

3、37 h 15 HYPERLINK l _Toc83871438 第八章年度考核 PAGEREF _Toc83871438 h 16 HYPERLINK l _Toc83871439 第三部分 附表和附件 PAGEREF _Toc83871439 h 19 HYPERLINK l _Toc83871440 表3-2考核台帐 PAGEREF _Toc83871440 h 19 HYPERLINK l _Toc83871441 表4-2 员工申诉表 PAGEREF _Toc83871441 h 20 HYPERLINK l _Toc83871442 表4-3 员工申诉处理记录表 PAGEREF _

4、Toc83871442 h 20 HYPERLINK l _Toc83871443 表5-3车间（部门）月度考核评分表 PAGEREF _Toc83871443 h 21 HYPERLINK l _Toc83871444 表5-4车间（部门）周边绩效考核评分表 PAGEREF _Toc83871444 h 22 HYPERLINK l _Toc83871445 表5-5中管正职月度考核评分表 PAGEREF _Toc83871445 h 23 HYPERLINK l _Toc83871446 表5-6中管副职月度考核评分表 PAGEREF _Toc83871446 h 24 HYPERLINK

5、 l _Toc83871447 表6-3班组（分部）月度考核评分表 PAGEREF _Toc83871447 h 25 HYPERLINK l _Toc83871448 表6-5 员工月度考核综合统计表 PAGEREF _Toc83871448 h 26 HYPERLINK l _Toc83871449 表6-6绩效面谈记录表 PAGEREF _Toc83871449 h 27 HYPERLINK l _Toc83871450 表6-7绩效改进计划 PAGEREF _Toc83871450 h 28 HYPERLINK l _Toc83871451 表7-2中管人员态度（行为）考核评分表 PA

6、GEREF _Toc83871451 h 29 HYPERLINK l _Toc83871452 表7-3中管人员季度考核综合统计表 PAGEREF _Toc83871452 h 30 HYPERLINK l _Toc83871453 表8-3中管人员能力考核评分表 PAGEREF _Toc83871453 h 31 HYPERLINK l _Toc83871454 表8-4员工能力考核评分表 PAGEREF _Toc83871454 h 32 HYPERLINK l _Toc83871455 表8-5中管人员年度考核综合统计表 PAGEREF _Toc83871455 h 33 HYPERL

7、INK l _Toc83871456 表8-6员工年度考核综合统计表 PAGEREF _Toc83871456 h 34 HYPERLINK l _Toc83871457 附件一 员工态度考核指标评定表 PAGEREF _Toc83871457 h 35 HYPERLINK l _Toc83871458 附件二 周边绩效考核指标评定表 PAGEREF _Toc83871458 h 36 HYPERLINK l _Toc83871459 附件三 员工能力考核指标评定表 PAGEREF _Toc83871459 h 37 HYPERLINK l _Toc83871460 附件四 KPI和CPI的定

8、义和制订 PAGEREF _Toc83871460 h 42第一部分 考核通则总则 为规范公司绩效考核管理工作，保障组织体系顺畅运行，持续提高公司、车间（部门）和员工的工作业绩，确保实现公司战略目标，特制定本管理办法。适用对象本办法适用于SD公司（以下简称SD）所属车间、部门及其员工。考核目的确保实现SD战略目标，提升公司整体绩效。完善SD的绩效评价体系，科学有效地评估车间（部门）、员工绩效。奖优罚劣，增强员工的公平感和满意度，指引员工持续改进工作。促进各部门之间、以及上下级间的沟通协作。考核原则稳定原则：公司在确定了考核指标后，在一年内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化

9、，保持相对稳定。公开原则：考评过程公开，各级KPI指标的制订与过程调整，均由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓自己考核结果的权力。客观原则：对被考核者的评价都有明确的评价标准与客观依据，考核要客观反映实际情况。参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者，提出今后努力改进的方向。申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求解释或进行申诉。时效性原则：对考核期内的工作成果进行综合评价，不将考核期之前的行为强加于本次考核结果中。考核结果用途职务升降。

10、薪酬分配。工资档级以及专业技术津贴等级升降。职称聘任。岗位调整变动。员工培训。考核组织公司考核领导小组负责审议公司绩效考核制度和方案，审批车间、部门和中管人员的绩效考核结果，具有对绩效考核结果、绩效申诉的最终裁决权。企管部负责组织对车间（部门）的绩效考核工作，包括组织制定考核指标，组织开展对车间（部门）的考核工作，协调、处理车间（部门）申诉。党委工作部负责组织对公司中管人员（车间和部门的正职和副职）的绩效考核管理工作，开展具体考核工作，协调、处理中管人员申诉。人力资源部负责制订员工绩效考核办法，指导和监督各单位内部绩效考评工作，汇总收集员工个人绩效评估结果，更新员工绩效记录，协调处理员工考核申

11、诉的有关工作。职能考核部门负责在职能范围内对相关单位进行考核，实施本单位的绩效考核工作。各单位负责组织实施本单位的绩效考核工作。考核方法考核周期根据SD的生产经营特点，考核周期分为月度、季度和年度。月度考核：考核车间（部门）/班组/员工的月度考核指标。季度考核：考核中管人员的态度指标，并综合评价其季度绩效。年度考核：考核中管人员和一般员工的能力指标，并综合评价年度绩效。考核关系考核关系分为直接上级考核、信息来源部门考核（相关职能考核部门）、同级考核（有协作关系的单位正职）三种，不同考核对象对应不同的考核关系和考核维度。考核维度考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度

12、和能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成。绩效维度绩效是指被考核人员所取得的工作成果。绩效分为两类：1、任务绩效：考核部门（员工）本职工作任务完成的情况，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。2、周边绩效：考核业务相关部门的团队合作精神，促进工作流程在部门间的顺利推进。周边绩效仅针对各单位，每月通过SD内部网进行考核。任务绩效和周边绩效的考核指标形成关键业绩指标（KPI）与基础业绩指标（CPI）两个部分。KPI 和CPI指标的定义及详细说明参见附件四，具体指标参见SD公司绩效考核指标库。态度维度指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括积极性、协

13、作性、责任心和纪律性等。中管人员的态度维度考核在季度进行评价，其他员工的态度维度在月度评价。能力维度指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。能力维度考核分为素质能力和知识能力，主要包括人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力和知识能力。能力维度考核在年度进行评价。 指标权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。考核指标建立车间（部门）级绩效指标的建立在每年1月底之前，根据公司下年度经营计划和各单位工作责任书，企管部组织建立各单位考核指标，经各单位分管领导审核，报公司总经理办公会审

14、批后下达各单位。岗位绩效指标的建立1、每月1-3日内，直接上级根据公司经营计划、本单位的考核指标，明确被考核人当期工作目标和计划，经过上下级之间共同讨论，确定岗位的考核指标、权重、评价方法和评价标准等。2、更改考核指标需经被考核人及其直接上级商讨，并报上一级主管领导批准后方可生效。建立考核台帐考核期初，考核主体应建立日常考核台帐（表3-2），将考核内容进行记录，作为考核打分的依据。在被考核人有异议时考核台帐可作为凭证，以便考核申诉处理。指标评分KPI和CPI的基数均是100分。定量指标按照指标的计分规则直接算出得分（参见SD股份公司绩效考核指标库各岗位KPI和CPI具体规定）。定性指标均按照A

15、、B、C、D分等评分的方法，具体定义和对应关系参见SD股份公司绩效考核指标库中针对性的定义。综合评定个人等级加权计算被考核人各项考核指标得分，得到其考核综合系数。根据被考核人的考核综合系数进行等级评定按照考核综合系数对被考核人进行排序、定级。被考核人的个人综合评定结果共分4级（见表31）。表3-1年度等级评定与比例等级优良中等差比例%公司每年末根据本年度的生产经营和绩效考核情况，确定各单位每个等级的员工人数比例。绩效记录各单位应在绩效管理的全过程建立并保存绩效记录，包括各类考核评分表、考核统计表、绩效改进计划、申诉处理记录等。为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改；若需要修改或重新记

16、录，需由当事人确认。绩效记录的保存期限为三年。对于超过保存时限的文件和记录文档，由各单位统一销毁；绩效记录的电子版材料应定期（每年至少一次）在单位内备份。党委工作部应收集、保存中管人员的绩效记录，人力资源部应收集、保存各单位中管以下员工的绩效结果，并不定期检查和调查各部门绩效考核管理过程执行和绩效记录管理情况。申诉与处理 申诉办法被考核人如对考核结果有异议，原则上采用内部申诉的方式（即员工先向所在单位的考核组提出申诉），如果不能协调解决，再进入公司级申诉渠道。 公司申诉受理机构表4.1 被考核人申诉对应部门被考核人车间（部门）中管人员一般员工对应申诉部门企管部党委工作部人力资源部公司申诉受理被

17、考核人以书面形式向公司申诉受理机构提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由等。公司申诉受理机构接到被考核人申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由公司申诉受理机构对申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司考核组处理。申诉处理答复：申诉处理答复：公司申诉受理机构应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人。公司申诉受理机构不能解决的申诉，应及时上报公司考核组处理，并将进展情况告知申诉人。公司考核组在接到申诉处理记录后，10个工作日内就申诉的内容组织

18、审查，并将处理结果通知申诉人。详细流程见图4-1，申诉表格见表4-2、表4-3。图4-1 考核申诉流程图员工不满考核结果内部申诉车间（部门）内部申诉处理否否解释原因是是否受理？是员工是否接受结束否员工提交申述书人力资源部或党委工作部调查情况是能否进行协调？上报公司考核组处理协调解决第二部分 考核实施程序对车间（部门）的月度考核考核范围考核对象为公司各车间和部门。车间（部门）考核指标、权重表5.1 车间（部门）的月度考核指标、权重考核指标考核人考核权重车间/部门KPI和CPI权重指标职能考核部门/分管领导参见SD股份公司考核指标库车间/部门KPI和CPI加扣项指标职能考核部门/分管领导参见SD股

19、份公司考核指标库说明：1、权重指标中的周边绩效指标，考核结果来自SD内部网上相关单位间的互相评分，评分标准；2、车间（部门）月度考核系数（部门标准绩效工资总额部门权重指标系数部门加扣项指标考核结果）部门标准绩效工资总额其中，部门权重指标考核系数（各项KPI和CPI权重指标得分对应指标权重）/100对中管人员的月度考核表5.2 中管人员的月度考核指标、权重被考核人考核指标考核人考核权重中管正职部门KPI和CPI指标参见SD股份公司考核指标库中管副职岗位KPI和CPI指标直接上级说明：1、中管正职的月度考核结果等于车间（部门）月度考核结果，即：中管正职月度考核系数车间（部门）月度考核系数；2、中管

20、副职的月度考核结果由直接上级（即部门正职）根据其岗位KPI和CPI指标进行评价。考核流程分管领导、职能考核部门、协作单位负责人对车间（部门）KPI和CPI指标进行评分，企管部收集考核数据，填写考核评分表（表5-3、表5-4），统计汇总得到车间（部门）的月度考核系数，计算车间（部门）月度绩效工资总额。党委工作部根据车间（部门）月度考核系数，计算车间（部门）正职的月度绩效工资。车间（部门）正职评价其副职的KPI和CPI指标得分，党委工作部根据评价结果，计算中管副职的月度绩效工资。（相关表格见5-5、5-6）将考核结果上报公司考核组，审批后由直接上级与被考核人进行绩效面谈。若被考核人对考核结果有异议

21、，即进入考核申诉程序。企管部整理、归档各单位考核绩效记录和相关资料，党委工作部整理、归档中管人员的绩效记录和相关资料。公司对车间（部门）的考核流程见附图。（图5-1）附图：启动考核审批收集汇总考核数据，加权计算车间/部门综合考核系数反馈结果，由直接上级与被考核人进行绩效面谈整理、归档相关绩效记录、资料等评价车间/部门考核指标的完成情况考核结束否公司考核组是否是考核申诉程序同意否接受理解考核结果计算中管人员考核系数，确定绩效工资，并上报公司车间/部门企管部党委工作部分管领导/职能部门图5-1 公司对车间（部门）/中管人员考核流程车间（部门）内部的月度考核考核范围考核对象为各车间（部门）内除正职/

22、副职外的所有员工。车间对班组的月度考核表6.1 班组的月度考核指标、权重考核指标考核人考核权重班组KPI和CPI权重指标直接上级参见SD股份公司考核指标库班组KPI和CPI加扣项指标参见SD股份公司考核指标库及车间内部考核办法说明：班组月度考核系数（班组标准绩效工资总额班组权重指标考核系数班组加扣项指标考核结果）班组标准绩效工资总额其中，班组权重指标考核系数（班组KPI和CPI权重指标得分对应指标权重）/100车间对班组长的月度考核表6.2 班组长的月度考核指标、权重考核指标考核人考核权重KPI和CPI权重、加扣项指标直接上级（或车间考评会）80%态度指标20%说明：班组长月度KPI和CPI指

23、标考核结果就等于班组月度考核综合结果。即：班组长月度KPI和CPI考核系数班组月度考核系数，则：班组长月度考核综合系数班组长月度KPI和CPI考核系数80%（态度指标得分100）20%车间对班组的考核流程直接上级（或车间考评会）收集相关数据，填写考核评分表（表6-3），对班组KPI和CPI指标进行评分，并计算班组月度考核系数和绩效工资总额。直接上级加权计算班组月度考核系数和班组长态度指标得分，得到班组长月度考核综合系数，并据此计算班组长的月度绩效工资。直接上级与班组长进行绩效面谈。若班组（班组长）对考核结果有异议，即进入考核申诉程序。车间根据班组长的考核结果，发放班组长个人的绩效工资。扣除班组

24、长个人的绩效工资后，将余额发放给班组，用于班组内的三级分配。车间整理、归档班组考核绩效记录和相关资料，并将考核结果报人力资源部。说明：职能部门对分部的考核，参照车间对班组的考核办法执行。车间对班组的考核流程见图6-1：车间考核小组班组/班组长直接上级（车间考评会）考核结束理解考核结果反馈结果，直接上级与班组长进行绩效面谈是否是否审批收集数据，评分，加权计算班组综合得分接受考核申诉程序计算班组长考核系数和绩效工资，上报车间考核组图6-1 车间对班组（班组长）考核流程启动考核PAGE 65车间（或班组）对员工的月度考核表6.4 车间对员工的月度考核指标、权重考核指标考核人考核权重岗位KPI和CPI

25、指标直接上级80%态度指标20%个人月度KPI和CPI考核系数（岗位标准绩效工资个人月度KPI和CPI权重指标系数个人月度加扣项指标考核结果）岗位标准绩效工资。其中，个人月度KPI和CPI权重指标系数（岗位KPI和CPI权重指标得分对应指标权重）/100则，个人月度考核综合系数个人月度KPI和CPI考核系数80%（态度指标得分100）20%车间（班组）对员工的月度考核流程直接上级收集数据，对员工的KPI和CPI指标、态度指标进行评分，并加权计算得到员工月度考核综合系数，填写考核评分表（见表6-5）。直接上级将员工的考核结果报车间考核小组，审批后再由直接上级与员工进行绩效面谈，直接上级需填写绩效

26、面谈记录（见表6-6），若员工对考核结果有异议，即进入考核申诉程序。直接上级根据确定的考核结果，计算员工的月度绩效工资。直接上级整理、归档员工考核绩效记录和相关资料，并通过车间将考核结果报人力资源部。职能部门（分部）对员工的考核，参照车间（班组）对员工的考核办法执行。车间（班组）对员工的考核流程见图6-2。附图见下页员工理解考核结果反馈结果，直接上级与员工进行绩效面谈计算员工考核系数和绩效工资，报车间考核组考核结束考核申诉程序否接受是收集数据，评分，加权计算员工综合得分否是启动考核审批车间考核小组直接上级图6-2 车间（班组）对员工的考核流程 PAGE 14对中管人员的季度考核考核的范围季度考

27、核对象为公司所有中管人员。中管人员季度考核的指标与权重表7.1 中管人员的季度考核指标与权重考核指标考核人考核权重本季度部门三个月考核结果的平均值80%态度（行为）指标直接上级20%中管人员季度综合考核系数（中管人员月度综合考核系数3）80%（态度考核得分100）20%季度考核流程下季度首月初，计算中管人员三个月考核系数的算术平均值。直接上级评价中管人员的态度指标得分，党委工作部加权计算得到中管人员的季度考核综合系数和季度绩效工资额。（评分表见表7-2、7-3）党委工作部将中管人员的季度考核结果上报公司考核组，审批后由直接上级与中管人员进行绩效面谈。若中管人员对考核结果有异议，即进入考核申诉程

28、序。党委工作部整理、归档中管人员的季度绩效记录和相关资料。PAGE 24年度考核考核范围年度考核对象为公司所有中管人员和其他员工。对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有特殊原因的员工，可以不参加年度考核，考核结果视为“良”。年度考核指标与权重中管人员表8.1 中管人员的年度考核指标与权重考核指标考核人考核权重四个季度考核结果的平均值80%能力直接上级20%说明：1、中管人员年度考核综合系数（中管人员季度综合考核得分4）80%（能力指标考核得分100）20%，2、年度考核综合系数作为中管人员每年末履职考核的权重项，具体参见党委工作部制定的中管人员考核办法。其他员工表8.

29、2 员工年度考核指标与权重考核指标考核人考核权重12个月考核结果的平均值80%能力直接上级20%员工年度综合考核系数（员工月度综合考核系数12）80%（能力考核得分100）20%年度考核流程年度绩效考核的启动：12月上旬，公司考核组召开年度绩效考核动员会。确定绩效指标在下年第一个月内，考核人根据公司经营计划和实际工作要求，就本年度主要工作任务、考核指标、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，报上一级主管领导审批。审批后双方各持一份，作为本年度的工作指导和考核依据。12月上旬，考核人组织完成对被考核人最后一月（或季度）的考核工作，并评价被考核人的能力指标得分，再加权计算得到被考核人的年度考核

30、综合系数（相关评分表见表8-3、8-4、8-5、8-6）。公司考核组审议中管人员年度考核结果，车间（部门）考核小组审核一般员工年度考核结果，并将审批后的结果反馈给被考核人的直接上级。直接上级在一周内与被考核人进行绩效面谈。若被考核人对考核结果有异议，即进入考核申诉程序。各单位按照年度考核综合系数对被考核人进行排序和定级，党委工作部分别对中管正职和中管副职进行排序和定级。对于绩效考核等级为“差”的员工，双方可通过制订绩效改进计划（参见表6-7）来提高其绩效表现。相关部门及人员完成所有考核资料的整理归档工作。年度考核结果的用途年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、职称聘任、培训

31、等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见SD股份公司薪酬管理制度。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核被评为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选。多次考核为“优”的员工，列为职务晋升对象。其中，中管人员年度履职考核的结果，是其职务升降的依据。年度考核为“差”的员工，可考虑内部待岗、转岗培训或解除劳动合同。工资等级升降和专业技术津贴等级升降年度考核为“优”和“差”的员工，根据公司当年规定调整其岗位工资等级。具体参见SD股份公司薪酬管理制度。年终效益奖金分配在年度效益奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。职称聘任年度考核为“

32、优”的员工，优先列为破格聘任对象。培训年度考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。季度考核为“差”的员工，由人力资源部结合部门负责人对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。年度考核流程12月初启动年度考核考核双方在一个月内讨论、拟定本年度绩效考核计划与下年度绩效考评指标调整议案，由上一级领导审批12月上旬，考核人组织完成对被考核人最后一期的考核，评价被考核人能力指标得分，并计算年度考核综合结果考核申诉流程是公司考核组审批中管人员的考核结果，各单位考核小组审议班组（或员工）的考核结果，确定年度考核结果由直接上级与被考核人进行绩效面谈，制定绩效改进计划是否接受接受受否年度考核结束，党委工作部

33、和人力资源部对考核资料备案图8-1 年度考核流程图PAGE 29第三部分 附表和附件表3-2考核台帐（由考核人填写）部门时 间考核人被考核人被考核人绩效记录备注表4-2 员工申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它申诉内容接待人申诉日期表4-3 员工申诉处理记录表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项 （）考核 （）薪资、福利 （）其它申诉内容面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人:备 注：表5-3车间（部门）月度考核评分表（此表由企管部填写）考核期间： 年 月至 年 月被考核部门序号KPI和CPI权重指标权重ai%考核目标实

34、际完成考核得分（百分制）A1加权得分Ci=Ai ai%1KPI-12KPI-23KPI-34KPI-45KPI-56KPI-67KPI-78CPI-19CPI-210CPI-311CPI-4加权总分(1)=(Ai ai%)本月发生加扣项总金额（2）=本月发生KPI和CPI加扣项金额车间（部门）月度考核系数(3)=车间绩效工资总额(1)/100(2)/车间绩效工资总额考核期初车间（部门）负责人签字： 年 月 日考核人签字： 年 月 日考核期末被考核部门负责人签字： 年 月 日说明：1、周边绩效指标的考核结果来自SD内部网上部门间的互相评分，评分标准参见附件二（周边绩效考核指标评定表），表格设计参

35、见表54；2、本月发生KPI和CPI加扣项总金额的明细账另附。 PAGE 31云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法表5-4车间（部门）周边绩效考核评分表（此表由相关协作单位正职填写）考核期间： 年 月至 年 月考核人姓名所在部门岗位周边绩效序号考核指标权重被考核人得分（百分制）部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：部门六：部门七：部门八：部门九：1主动性20%2响应时间20%3解决问题时间20%4信息反馈及时20%5服务质量20%加权得分备注1、周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为密切的单位负责人，各单位间的考核关系沿用SD原来的考核关系。2、 HYPERLINK l _附件二：周边绩

36、效考核指标评定表 周边绩效考核指标评定表参见附件二。 PAGE 39云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法表5-5中管正职月度考核评分表（此表由党委工作部填写）考核期间： 年 月至 年 月被考核人所在部门所在车间（部门）月度考核系数（1）本月发生个人KPI和CPI加扣项金额（元）1234567本月个人KPI和CPI加扣项总金额（2）=本月发生个人KPI和CPI加扣项金额考核期初被考核人签字： 年 月 日 考核人签字： 年 月 日考核期末被考核人签字： 年 月 日说明：“所在车间（部门）月度考核系数（1）”来自表5-3“车间（部门）月度考核系数（3）”。表5-6中管副职月度考核评分表（此表由党委

37、工作部填写）考核期间： 年 月至 年 月被考核人所在部门序号KPI和CPI权重ai%考核目标实际完成考核得分（百分制）A1加权得分Ci=Ai ai%1KPI-12KPI-23KPI-34KPI-45KPI-56CPI-17CPI-28CPI-3加权总分（1）=(Ai ai%)本月个人KPI和CPI加扣项金额（元）1234本月个人KPI和CPI加扣项总金额（2）个人月度考核综合系数（3）个人标准绩效工资（1）（2）个人标准绩效工资考核期初被考核人签字： 年 月 日 考核人签字： 年 月 日考核期末被考核人签字： 年 月 日说明：中管副职的KPI和CPI考核得分，由所在车间（部门）的正职评价。表6

38、-3班组（分部）月度考核评分表（此表由班组/分部的直接上级填写）考核期间： 年 月至 年 月被考核班组所在车间（部门）序号KPI和CPI权重指标权重ai%考核目标实际完成考核得分（百分制）A1加权得分Ci=Ai ai%1KPI-12KPI-23KPI-34KPI-45KPI-56KPI-67KPI-78CPI-19CPI-210CPI-311CPI-4加权总分(1)=(Ai ai%)本月发生KPI和CPI加扣项总金额（2）=本月发生KPI和CPI加扣项金额班组（分部）月度考核系数(3)=班组绩效工资总额(1)/100(2)班组绩效工资总额考核期初被考核班组负责人签字： 年 月 日考核人签字：

39、年 月 日考核期末被考核班组负责人签字： 年 月 日说明：“本月发生KPI和CPI加扣项总金额（2）”的明细账另附。表6-5 员工月度考核综合统计表（此表由员工的直接上级填写）考核期间： 年 月至 年 月被考核人所在部门岗位考核维度序号KPI和CPI权重考核目标实际完成考核得分（百分制）加权得分任务绩效80%1KPI-1a1%A1 a1%2KPI-2a2%A2 a2%3KPI-3a3%A3 a3%4CPI-1a4%A4 a4%5CPI-2a5%A5 a5%6CPI-3a6%A6 a6%7CPI -4a7%A7 a7%8CPI -5a8%A8 a8%加权总分（1）(Ai ai%)个人月度加扣项总

40、金额（2）个人月度KPI和CPI考核系数（3）标准绩效工资（1）（2）/标准绩效工资态度指标20%1积极性5%B1B15%2协作性5%B2B25%3责任心5%B3B35%4纪律性5%B4B45%个人月度考核综合系数（4）(3)80%+(Bi 5%)*20%考核期初被考核人签字： 年 月 日 考核人签字： 年 月 日考核期末 考核人签字： 年 月 日说明：1、态度指标评估标准参见附件一员工态度考核指标评定表；2、个人月度KPI和CPI加扣项总金额的明细账另附。PAGE 67表6-6绩效面谈记录表部门时 间 年 月 日被考核人姓名： 职位：直接上级姓名： 职位：业绩讨论要点：能力讨论要点：给予员工

41、的发展建议：表6-7绩效改进计划部门时间年 月 日被考核人姓名： 职位：直接上级姓名： 职位：不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本/费用、顾客满意度等标准进行描述）原因分析：绩效改进措施/计划：直接上级： 被考核人： 年 月 日改进措施/计划实施记录：直接上级： 被考核人： 年 月 日期末评价：优秀：出色完成改进计划 符合要求：完成改进计划 尚待改进：与计划目标相比有差距评价说明：直接上级： 被考核人： 年 月 日期末签字：被考核人 直接上级 考核管理员 表7-2中管人员态度（行为）考核评分表（此表由直接上级填写）考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位指标项

42、权重要素得分(百分制)指标项得分加权得分积极性30%协作性25%责任心25%纪律性20%加权总分考核人签字： 年 月 日注：具体评估标准参见附件一 HYPERLINK l _附件三：员工能力考核指标评定表 员工态度考核指标评定表； 表7-3中管人员季度考核综合统计表（此表由党委工作部填写）考核期间： 年 月 至 年 月序号被考核人中管人员三个月考核综合系数的平均值态度考核系数（2）季度考核综合系数(3)=(1)80%+(2)20%第一个月第二个月第三个月平均值（1）1234567891011121314151617181920统计： 审核： 说明：1、“中管人员月度考核综合系数”来源于表5-5

43、、5-6“个人月度考核综合系数”一栏； 2、“态度考核系数” 态度考核得分100，“态度考核得分”来源于表7-2“加权总分”一栏。表8-3中管人员能力考核评分表（此表由直接上级填写）考核期间： 年 月 至 年 月被考核人所在部门岗位指标项权重要素细分要素得分(百分制)指标项得分加权得分人际交往能力10%关系建立团队合作解决矛盾敏感性影响力10%团队发展说服力应变能力影响能力领导能力20%评估反馈和培训激励建立期望责任管理沟通能力10%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力10%战略思考创新能力解决问题的能力推断评估能力决策能力计划和执行能力10%准确性效率计划和组织能力专业知识和技能30%基础知识

44、专业知识实务知识本职工作技能加权总分考核人签字： 年 月 日注：具体评估标准参见附件三 HYPERLINK l _附件三：员工能力考核指标评定表 员工能力考核指标评定表；“指标项得分”为该指标各细分要素得分的算术平均值。表8-4员工能力考核评分表（此表由员工的直接上级填写）考核期间： 年 月 至 年 月被考核人所在部门岗位指标项权重要素细分要素得分(百分制)指标项得分加权得分人际交往能力13%关系建立团队合作解决矛盾敏感性影响力13%说服力应变能力影响能力沟通能力13%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力13%创新能力解决问题的能力推断评估能力计划和执行能力13%准确性效率计划和组织能力专业知识

45、和技能35%基础知识专业知识实务知识本职工作技能加权总分考核人签字：年 月 日注： 1、具体评估标准参见附件三 HYPERLINK l _附件三：员工能力考核指标评定表 员工能力考核指标评定表；2、“指标项得分”为该指标各细分要素得分的算术平均值。表8-5中管人员年度考核综合统计表（此表由党委工作部填写）考核期间： 年 月 至 年 月序号被考核人中管人员四个季度考核综合系数的平均值能力考核系数（2）年度考核综合系数(3)=(1)80%+(2)20%第一季度第二季度第三季度第四季度平均值（1）1234567891011121314151617181920 统计： 审核：说明：1、“季度考核综合系

46、数”来自表7-3中的“季度综合系数（3）”一栏；2、“能力考核系数”能力考核得分100，其中，“能力考核得分”来自表8-3“加权总分”一栏。表8-6员工年度考核综合统计表（此表由员工的直接上级填写）考核期间： 年 月 至 年 月序号被考核人员工12个月个人月度考核综合系数的平均值（1）能力考核系数（2）年度综合系数(3)=(1)80%+(2)20%1234567891011121314151617181920统计： 审核： 说明：1、“个人月度考核综合系数”来源于表6-5中的“个人月度综合系数（4）”一栏；2、“能力考核系数”能力考核得分100，其中，“能力考核得分”来自表8-4“加权总分”一

47、栏。附件一 员工态度考核指标评定表考核指标超出目标达到目标接近目标远低于目标考核得分100 9190 - 8180 - 6160- 0积极性ABCD长期坚持学习业务知识。对于额外任务能主动请求并且能高质量完成。工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识。主动承担一般的额外任务。工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识。有时主动完成一般额外任务。能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识。很少主动请求承担额外任务。不能提出新思路和建议协作性ABCD主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事

48、的请求或者协作任务的完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附件二 周边绩效考核指标评定表考核指标超出目标达到目标接近目标远低于目标考核得分100 9190 - 8180 - 6160- 0主动性ABCD经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要有时去其他部门询问，是否有工作协作需要几乎不去其他

49、部门询问，是否有工作协作需要从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要响应时间ABCD其它部门提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门提出合理工作协助要求时，从不及时响应解决问题时间ABCD尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽快协助，解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理信息反馈及时ABCD协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门协助工作完成后，

50、从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门服务质量ABCD其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意附件三 员工能力考核指标评定表考核指标超出目标达到目标接近目标远低于目标考核得分100 9190 - 8180 - 6160- 0人际交往能力关系建立ABCD容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作ABCD善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务

51、的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性ABCD对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会他人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展ABCD易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与他人合

52、作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力ABCD能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力ABCD待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力ABCD能积极影响他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响

53、力领导能力评估ABCD能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训ABCD善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权ABCD善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励ABCD了解

54、他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示建立期望ABCD善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理ABCD能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口

55、头沟通ABCD简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听ABCD能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通ABCD表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考ABCD能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时

56、也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力ABCD工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按部就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力ABCD能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力ABCD对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能做出正确的判断和评估对事物有大概的判断

57、和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力ABCD善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性ABCD能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率ABCD时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织A